Koordynacja

Koordynacja to zapewnienie spójności działań na wszystkich szczeblach zarządzania, utrzymywania i ulepszania trybu działania przedsiębiorstw (organizacji) oraz zapewnienia jego ciągłości. Koordynacja jest mechanizmem odpowiedzialnym za odkrywanie i niwelowanie konfliktów. Służy nie tylko ustaleniu zależności służbowych, hierarchii czy formalnemu scaleniu organizacji, lecz także ułatwia komunikację, przepływ wiedzy (M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk-Hugiet 2010).

TL;DR

Koordynacja jest kluczowym elementem zarządzania organizacją. Jest odpowiedzialna za zapewnienie spójności działań i niwelowanie konfliktów. Koordynacja może być realizowana poprzez harmonizację, równowagę, ubezpieczenie i zarządzanie. Istnieje wiele narzędzi koordynacji, takich jak hierarchia, cele i plany, reguły i procedury. Koordynacja może być nieformalna, programowana bezosobowa, indywidualna lub grupowa. Ważne jest utrzymanie stałej wymiany informacji. Koordynacja ma wiele zalet, takich jak dynamika przedsiębiorstwa, harmonia i efektywniejsze wykorzystanie zasobów.

Koordynacja jako funkcja zarządzania

Organizacja jest przedmiotem zarządzania, w którym ludzie oraz wykonywane przez nich działania są w ciągłej współzależności wzajemnych powiązań. Koordynacja służy do zapewnienia synchronizacji i interakcji różnych części organizacji. Koordynacja jest procesem dystrybucji działań w czasie, zapewniającym interakcję różnych organów przedsiębiorstwa realizacji zadań, które przed nim stoją. Koordynacja określa, kto, co, jak i kiedy współdziała, w jakiej kolejności przenosi własne wyniki pracy na innych uczestników i wykorzystuje ich wyniki. Koordynacja zapewnia integralność, trwałość organizacji. Im wyższy stopień podziału pracy i ściślejsza współzależność jednostek, tym większa potrzeba koordynacji. W małych organizacjach zapewnienie koordynacji pracy nie jest trudne. W dużych organizacjach o wysokim stopniu specjalizacji i podziale obowiązków osiągnięcie wymaganego poziomu koordynacji wymaga pewnych wysiłków ze strony najwyższego kierownictwa. Oczywiście, jeśli działalność przedsiębiorstwa jest rozproszona na dziesiątki jednostek z tysiącami pracowników, wówczas potrzeba koordynacji wzrasta niezmiernie.

Głównym zadaniem funkcji koordynacyjnej jest osiągnięcie spójności w pracy wszystkich części organizacji poprzez ustanowienie między nimi racjonalnej komunikacji, której charakter może być bardzo różny, ponieważ zależy od skoordynowanych procesów.

Główne priorytety koordynacji:

• harmonizacja,
• równowaga,
• ubezpieczenie,
• możliwość zarządzania.

Szerokie spektrum narzędzi koordynacji obejmuje:

• koordynację za pomocą hierarchii (struktury),
• koordynację przez formułowane jednorazowo cele, zadania i plany,
• koordynację z wykorzystaniem funkcjonujących w sposób ciągły reguł i procedur.

Koordynacja prowadzona jest w oparciu o informacje za pośrednictwem struktur organizacyjnych, a także poprzez tworzenie grup roboczych, systemów informatycznych, wyznaczenie koordynatora. Koordynacja za pośrednictwem systemów informatycznych wiąże się z wymianą informacji wewnątrz, pomiędzy jednostkami, przy użyciu sieci komputerowej. Taki system informacyjny umożliwia dystrybucję raportów elektronicznych, kart do głosowania i innych dokumentów. Problemy związane z zapewnieniem efektywnej koordynacji działań wszystkich jednostek organizacyjnych są bezpośrednio związane z poziomem rozwoju komunikacji, potrzebą utrzymania stałej wymiany informacji.

Z natury działania koordynacyjne są następujące:

• zapobiegawcze, tj. mające na celu przewidywanie problemów i trudności,
• eliminowanie, tj. mające to na celu wyeliminowanie przerw występujących w systemie,
• regulacyjne, tj. istniejący system pracy,
• stymulujące, tj. poprawiające wydajności systemu lub istniejącej organizacji nawet w przypadku braku konkretnych problemów.

Działania koordynacyjne są realizowane za pomocą określonych mechanizmów, między innymi takich jak nieformalna, niezaprogramowana, programowana bezosobowa lub programowana indywidualna i programowana koordynacja grupowa. Aby wdrożyć koordynację, przedsiębiorstwa mogą stosować jedno lub więcej z tych podejść (mechanizmów).

Ciekawą grupę narzędzi koordynacji stanowią te które zwiększają potencjał koordynacji. Dublują one często już istniejące mechanizmy, uzupełniają je, podnosząc w ten sposób wydajność działania. Efekty takie uzyskamy dzięki (M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk-Hugiet 2010):

• zapewnieniu bezpośredniego kontaktu pomiędzy osobami biorącymi udział w określonych procesach,
• wprowadzaniu osób lub instytucji pełniących role przekraczające granice działów (biorących udział w różnych projektach),
• wprowadzaniu osób lub instytucji pełniących role integrujące wtedy, gdy zadania przekraczają granice działów'
• wprowadzaniu sztabów.

Zamiast projektować i wdrażać różnorodne mechanizmy koordynowania, można przyjąć odmienne podejście. Należy po prostu obniżyć wymagania dotyczące poziomu wymaganej koordynacji. Można to zrobić w następujący sposób (M. Morawski, J. Niemczyk, K. Perechuda, E. Stańczyk-Hugiet 2010):

• tworząc autonomiczne jednostki, przez zwiększenie zakresu odpowiedzialności i delegacje zadań,
• tworząc tzw. swobodne zasoby, do których mają dostęp uprawnione do tego osoby,
• wprowadzając rozwiązania procesowe zamiast rozwiązań funkcjonalnych'
• zmniejszając głębokość specjalizacji zawodowej.

Nieformalna, niezaprogramowana koordynacja

Jest często przeprowadzana dobrowolnie, nieformalnie, bez wcześniejszego planowania przez przedsiębiorstwo, ponieważ prawie niemożliwe jest przewidzenie, zaprogramowanie lub połączenie wszystkich działań. Dlatego organizacje w pewnym stopniu polegają na dobrowolnej koordynacji ze strony swoich pracowników. Nieformalna koordynacja opiera się na wzajemnym zrozumieniu, wspólnych postawach i psychologicznych stereotypach dyktujących potrzebę skoordynowanej pracy i interakcji. Szeroki podział pracy powoduje pojawienie się pewnych problemów produkcyjnych, ekonomicznych i społecznych, do rozwiązania którego użyta jest nieformalna koordynacja. Istnieje jednak szereg warunków, których przestrzeganie powinno poprawić skuteczność dobrowolnej koordynacji. Warunki takie to w szczególności:

• pracownik musi znać swoje zadania,
• pracownik powinien jasno zrozumieć, czego się od niego wymaga,
• pracownik powinien czuć się częścią organizacji i uważać swoje zadania za własne.

Programowana bezosobowa koordynacja

Jeżeli nieformalna koordynacja nie stworzyła odpowiednie warunki lub też organizacja jest zbyt złożona, aby nieformalne sieci okazały się skuteczne, menedżer może zastosować standardowe metody i zasady pracy. Można zaoszczędzić dużo czasu, jeśli stworzy się sposób na rozwiązanie często powtarzających się problemów koordynacji w postaci procedury, planu lub kierunku działania. Przykład takiego podejścia może służyć jako terminy realizacji planów. Zaprogramowane metody bezosobowej koordynacji stosowane są w średnich i dużych przedsiębiorstwach oraz prawie wszystkich małych organizacjach.

Koordynacja indywidualna

Pracownicy nie zawsze rozumieją zadania i kierunki pracy w ten sam sposób. Wszyscy interpretują je tak, jak je widzą. Koordynacja z reguły jest prowadzona przez menedżera, któremu podporządkowane są co najmniej dwie jednostki. Ocenia sytuację i wykorzystuje swój wpływ, aby umożliwić jednostkom rozwiązanie wspólnego problemu. Jeśli to się nie powiedzie, wykorzystuje swoje uprawnienia i ustanawia procedurę dla przyszłych interakcji.

Zalety koordynacji

• zapewniona jest dynamika przedsiębiorstwa,
• powstaje harmonia wzajemnych powiązań strukturalnych,
• manewrowanie zasobami technologicznymi i zasobami pracy w przedsiębiorstwie odbywa się w związku ze zmianą lub udoskonaleniem zadań.

Koordynacja — artykuły polecane

Struktura funkcjonalna — Wirtualizacja zarządzania kadrami — Controller — Empowerment — Centralizacja — Kultura organizacyjna w kontekście zarządzania jakością — Sukces przedsiębiorstwa - determinanty — Model organizacji — System zarządzania wiedzą — Efekt silosu

Bibliografia

• Dźwigoł H. (2014), Menedżerowie przyszłości a zarządzanie strategiczne, Zeszyty naukowe Politechniki Śląskiej nr 19[09]
• Morawski M., Niemczyk J., Perechuda K., Stańczyk-Hugiet E. (2010), Zarządzanie. Kanony i trendy, C.H. Beck, Warszawa
• Urbaniak B. (2014), Zarządzanie różnorodnością zasobów ludzkich w organizacji, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 3-4

Autor: Uladzislau Leonau, Mateusz Surmacz