Proces zarządzania ścieżkami karier

To tylko przykład procesu. Nie traktuj go jako idealny wzorzec, a raczej jako wersję poglądową.

Cele procesu

Cele ogólne

1. Tworzenie ścieżek rozwoju pracownika,
2. Pomaganie pracowniom w [[Rozwój pracowników|rozwoju zawodowym poprzez stwarzanie możliwości dalszej edukacji i szkoleń,
3. Umacnianie kultury organizacji - ograniczenie konfliktów między celami osobistymi i zawodowymi pracowników oraz ich zadaniami organizacyjnymi.

Cele:

1. Ograniczenie kosztów selekcji i rekrutacji o 20% (związanie pracowników z firmą)
2. Dopasowanie kompetencji pracowników do odpowiednich stanowisk (80%- 100%); mierzone wskaźnikiem kompetencji: Liczba pracowników z wykształceniem kierunkowym /Liczba ogólnego zatrudnienia * 100%
3. Utrzymanie wskaźnika stabilizacji pracowniczej na wysokim 80% poziomie

W = C/L*100% (C - liczba pracowników ze stażem pracy dłuższym od 5 lat, L - ogólna liczba pracowników)

Charakterystyka procesu

Najczęściej ścieżka kariery przybiera postać kolejnych szczebli w hierarchii firmy. Ścieżkę kariery buduje się w oparciu o obserwacje, ocenę pracownika, wiedzę o jego indywidualnych planach rozwoju zawodowego. Na tej podstawie przewiduje się, w jakim kierunku i w jakim czasie dany pracownik może awansować, a także, co może w organizacji osiągnąć.

Podstawową kwestią jest ścisłe powiązanie programu dróg karier z celami, wartościami i misją organizacji oraz indywidualnymi aspiracjami, potrzebami i zainteresowaniami każdego pracownika.

Zasoby (dane wejściowe)

1. Uczestnicy procesu

• Specjalista ds rozwoju kompetencji i karier
• Specjalista ds organizacji i planowania.
• Młodszy specjalista ds. personalnych
• Dyrektor działu personalnego
• Zarząd firmy
• Bezpośredni przełożeni

2. Zasoby materialne

• Oprogramowanie HR
• Komputer
• Telefon

3. Zasoby informacyjne

• Struktura organizacji
• Ocena okresowa pracownika
• Macierz przemieszczeń
• Raport wakatów
• Kartoteki pracowników
• Rejestr wydarzeń krytycznych
• Ocena okresowa dokonywana przez przełożonego
• Lista szkoleń i kursów, które oferuje firma
• Opis stanowisk pracy
• Dokumentacja zawierająca opis potrzeb i celów firmy
• Raport roczny dotyczący funkcjonowania firmy

4. Narzędzia, metody i techniki

• Awans
• Tworzenie macierzy uwzględniającej wewnętrzne i zewnętrzne przemieszczenia pracowników dokonujących się w ściśle określonym czasie. Na podstawie macierzy można oszacować prawdopodobieństwo awansu danego pracownika.
• Logiczny rozwój wiedzy, umiejętności pracownika nagradzany awansem.

Opis procesu

1. Specjalista ds. rozwoju kompetencji i karier odpowiedzialny jest za stworzenie struktury awansu zgodnie z celami organizacji oraz indywidualnymi potrzebami pracownika. Pracownikowi udzielane są podstawowe informacje o przedsiębiorstwie, jego celach, a także roli, jaką w realizowaniu zadań będzie pełnił. Zatrudnionemu dostarczana jest konkretna informacja o jego efektywności i znaczeniu dla osiągania zadań stawianych przed przedsiębiorstwem Zarząd firmy dostarcza zasoby w postaci statusu firmy oraz celów organizacyjnych. Dzięki tego typu działaniom dostosowuje się pracownika do obecnych i przyszłych potrzeb organizacji.
2. Specjalista ds. rozwoju i kompetencji wiąże stanowiska między sobą. Tworzy rodziny stanowisk, grupuje prace o podobnych wymaganiach stawianych przed pracownikiem. Głównymi zasobami są: schemat organizacyjny, opis stanowisk pracy, których dostarcza Specjalista ds. organizacji i planowania. Efektem tego działania jest polepszenie koordynacji czynności w każdym z działów.
3. Specjalista ds. rozwoju i kompetencji tworzy plan rotacji czyli przechodzenie pracownika z jednego stanowiska na drugie w celu rozwoju i pogłębienia umiejętności i doświadczeń pracownika. Niezbędnym do określenia tego planu jest wgląd do raportów rocznych określających funkcjonowanie firmy (dostarczany przez Zarząd) wgląd do raportu wakatów (dostarczany przez Młodszego specjalistę ds. personalnych) oraz okresowej oceny pracowników dokonywanej przez bezpośredniego przełożonego. Rotacja pracy rozwiązuje problem zastępstwa w trakcie szkoleń dla personelu. Jeżeli jeden z pracowników wysyłany jest na szkolenie inny podczas jego nieobecności wypełnia jego obowiązki zwiększając tym samym swoje doświadczenie.
4. Bezpośredni przełożony odpowiedzialny jest za przydzielanie większej liczby zadań pracownikowi na danym stanowisku oraz poszerzenie uprawnień pracownika na danym stanowiskiem. Efektem jest utrzymanie i polepszenie umysłowej kondycji pracownika oraz stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymanie produktywnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami.
5. Bezpośredni przełożony odpowiedzialny jest za opracowanie potencjalnych dróg rozwoju, które opierają się na oszacowaniu potencjalnych możliwości danej osoby. Zadanie to obejmuje również planowanie odpowiednich form dokształcania i doskonalenia zawodowego oraz kierowanie ich przebiegiem, w celu przygotowywania danej osoby do przechodzenia na kolejne, wyższe stopnie kariery i osiągnięcia wytyczonych celów. Zasobami, których dostarcza specjalista ds. rozwoju i kompetencji są: lista szkoleń i kursów, które oferuje firm.
6. Specjalista ds. rozwoju i kompetencji tworzy alternatywne ścieżki, które umożliwiają rozwojowe doświadczenia. W przypadku niepowodzeń pracownika lub wręcz przeciwnie gdy osiąga wysoką efektywność alternatywna droga stwarza dla niego szansę. Potrzebnymi zasobami są: struktura organizacyjna (specjalista ds. organizacji i planowania), macierz przemieszczeń, ocena okresowa pracowników (specjalista ds. administracji personalnej). Efektem tego typu działań są ścieżki szybkiego awansu, ścieżki menedżerskie i specjalistyczne oraz aktualne potencjalne drogi rozwoju.
7. Specjalista ds. rozwoju i kompetencji zajmuje się ustalaniem czytelnej listy kryteriów, które decydują o awansie. Zasobami z których korzysta są: analizy stanowisk pracy, księga sukcesów oraz kwalifikacji pracowników. Zasoby dostarczane są przez Młodszego specjalistę ds. personalnych. Efektem tego działania może być wzbudzenie w pracowniku motywacji do podnoszenia swoich umiejętności i kompetencji oraz podwyższaniu efektów pracy
8. Specjalista ds. rozwoju i kompetencji ustala czasu po jakim może być awansowany pracownik. Zadanie to wykonuje korzystając z zasobów dostarczanych przez Specjalistę ds. administracji personalnej, którymi są: wykaz kursów oraz szkoleń odbytych przez pracownika, doświadczenie pracownika oraz posiadane przez niego kwalifikacje. Na tej podstawie Specjalista ds. rozwoju i kompetencji jest w stanie stworzyć listę sukcesorów.
9. Specjalista ds. rozwoju i kompetencji ujawniania różnicę pomiędzy posiadanymi a wymaganymi kwalifikacjami. Dokonuje porównania obecnego stanu kompetencji oraz stanu pożądanego. Zasoby, które są nieodzowne w ujawnianiu luk to: raporty kwalifikacji i kompetencji oraz rejestry "wydarzeń krytycznych" (sytuacji, w których pracownik został oceniony pozytywnie lub zdecydowanie negatywnie). Dostarczane są przez Specjalistę ds. administracji personalnej. Należy uwzględnić potrzeby organizacji, efektywność oraz wizję przedsiębiorstwa. Efektem tego działania jest wskazanie słabych stron pracownika, które należy zniwelować aby pracownik lepiej radził sobie z zadaniami określonymi na danym stanowisku

Ścieżki kariery wraz z procesem rekrutacji zapewniają stałą obsadę kluczowych stanowisk kandydatami o właściwych profilach kompetencyjnych. Rekrutacja wewnętrzna otwiera przed pracownikami możliwości awansu oraz umożliwia rozwój osobisty. Zadaniem każdej firmy jest awansowanie własnych pracowników, aby zachęcić ich do efektywniejszej pracy oraz związanie najlepszych pracowników z firmą. W przypadku gdy pojawia się wakat (pracownik został awansowany; brak następcy) dział kadr uruchamia proces rekrutacji

Wyjścia (dane wyjściowe)

• Lista sukcesorów
• Rodziny stanowisk
• Plan rotacji
• Drogi rozwoju
• Lista kursów i szkoleń, które może odbyć pracownik
• Ścieżki szybkiego awansu, ścieżki menedżerskie i specjalistyczne
• Lista kryteriów decydujących o awansie
• Raport wskazujący słabe strony pracownika

Odpowiedzialność i uprawnienia

Stanowisko	Zadanie (numer)	Uprawniony do:	Odpowiada za:
Specjalista ds rozwoju kompetencji i kadr	(1)Tworzenie struktury awansu zgodnie z celami firmy i pracownika	- Korzystanie z raportu dotyczącego potrzeb firmy i jej celów Przeglądu stanowisk	- Ukierunkowanie pracownika aby realizował wytyczone przez siebie cele jak również cele firmy. Zapoznanie się z kartoteką pracownika Rozmowę z pracownikiem na temat możliwości awansu.
	(2)Powiązanie stanowisk między sobą	- Tworzenie programów wdrożeniowych	- Stworzenie rodzin stanowisk na podstawie analizy pracy Analizę i porównywanie poszczególnych prac wykonawczych w przedsiębiorstwie Grupowanie prac, które wymagają podobnych kwalifikacji Wykorzystanie schematu organizacyjnego
	(3)Tworzenie planów rotacji	- Wyznaczenie pracownika do objęcia stanowiska na zastępstwo	- Aktywizację pracowników do podnoszenia kwalifikacji
	(5)Opracowanie potncjalnych dróg rozwoju	- Lista szkoleń i kursów	- Analizę sytuacji szkoleniowej firmy (szkolenia aktualnie dostępne dla pracowników) Dostarczanie listy szkoleń i kursów oferowanych przez firmę
	(6)Tworzenie alternatywnych ścieżek kariery	- Tworzenie ścieżek szybkiego awansu oraz ścieżek specjalistycznych i menedżerskich	- Tworzenie alternatywnych ścieżek
	(7)Tworzenie czytelnej listy kryteriów decydujących o awansie	- Selekcja pracowników Wdrażania i nadzoru procesów identyfikacji pracowników o wysokim potencjale	- Tworzenie kryteriów awansu na podstawie analizy poszczególnych stanowisk (analiza pracy)
	(8)Ustalanie czasu po którym może być awansowany pracownik	- Wgląd do kartoteki pracownika	- Ustalenie ram czasowych pozostania pracownika na danym stanowisku. Odbywa się to poprzez analizę kwalifikacji, doświadczenia oraz odbytych przez pracownika kursów.
	(9)Ujawnianie różnicy pomiędzy posiadanymi kompetencjami a wymaganymi	- Tworzenie odpowiedniej bazy kursów i szkoleń, które będzie musiał odbyć pracownik	- Dokonanie porównań obecnego stanu kompetencji pracownika oraz stanu pożądanego na podstawie oceny przeprowadzonej przez przełożonego oraz na podstawie analizy stanowiska pracy
Bezpośredni przełożony	(4)Przydzielanie większej liczby zadań pracownikom	- Poszerzanie obowiązków pracownika na danym stanowisku Obserwacja pracownika podczas wykonywania nowych zadań	- Wzbudzenie w pracowniku motywacji do podnoszenia swoich umiejętności i kompetencji oraz podwyższaniu efektów pracy Zwiększenia autonomii pracownika na danym stanowisku Udzielenie podstawowych informacji o roli, jaką w realizowaniu zadań będzie pełnił pracownik
	(5)Opracowanie potencjalnych dróg rozwoju	- Tworzenie potencjalnych dróg rozwoju Planowania i rozwoju kariery osób, które mają szanse na osiągnięcie sukcesu	- Rozmowy rozwojowe z pracownikiem na temat kursów i szkoleń oraz oczekiwań pracownika Zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych pracowników poprzez przedstawianie im ofert szkoleniowych
	(3)Tworzenie planów rotacji	- Oceny rozwojowej pracownika czyli ustalenia jakiego rodzaju wiedzę dana osoba posiada	- Przekazanie raportu do działu kadr
Specjalista ds organizacji i planowania	(2)Powiązanie stanowisk między sobą	- Tworzenie opisu stanowisk pracy	- Dostarczenie struktury organizacyjnej oraz opisu stanowisk pracy
	(6)Tworzenie alternatywnych ścieżek kariery	- Aktualizowania schematu organizacji	- Dostarczenie schematu organizacji
Specjalista ds Administracji prersonalnej	(6)Tworzenie alternatywnych ścieżek kariery	- Oceny okresowej pracownika	- Dostarczenie macierzy przemieszczeń wraz z jej analizą czyli oszacowanym prawdopodobieństwem awansu pracowników na danym stanowisku Dostarczenie oceny okresowej pracowników
	(8)Ustalanie czasu po którym może być awansowany pracownik	- Wgląd do kartoteki osobowej pracownika	- Dostarczenie wykazu kursów i szkoleń, które odbył pracownik
	(9)Ujawnianie różnicy pomiędzy posiadanymi kompetencjami a wymaganymi	- Sporządzanie raportów dokonanej przez pracownika pracy w danym okresie Dostarczanie raportów określających poziom kompetencji	- Dostarczanie raportów kwalifikacji i kompetencji Dostarczanie informacji o wydarzeniach krytycznych
	(5)Opracowanie potencjalnych dróg rozwoju	- Wgląd do kartoteki osobowej pracownika	- Dostarczanie raportu dotyczącego posiadanego przez pracownika doświadczenia oraz analizy kwalifikacji Opis narzędzi rozwoju dostępnych w danym okresie w firmie
Młodszy specjalista ds Personalnych	(3)Tworzenie planów rotacji	- Analiza stanu zatrudnienia w firmie	- Dostarczanie raportu wakatów, który jest przygotowywany na podstawie obecnego zatrudnienia w firmie
	(7)Tworzenie czytelnej listy kryteriów decydujących o awansie	- Dokonywanie analizy stanowisk pracy	- Dostarczanie księgi sukcesorów oraz analizę stanowisk pracy
Zarząd	(1)Tworzenie struktury awansu zgodnie z celami firmy i pracownika	- Aktualizacja potrzeb firmy	- Przekazanie dokumentacji zawierającej opis celów i potrzeb firmy
	(3)Tworzenie planów rotacji	- Tworzenie raportów	- Przekazanie raportów dotyczących funkcjonowania firmy

Formularze

• Lista sukcesorów
• Plan rotacji
• Raport dotyczący słabych i mocnych stron pracownika
• Lista kursów i szkoleń dostępnych dla pracownik

Diagram procesu

Uczestnicy Zadania	Specjalista ds Rozwoju kompetenecji i karier	Specjalista ds Organizacji i planowania	Specjalista ds Administracji personalnej	Młodszy specjalista ds. Personalnych	Dyrektor działu personalnego	Bezpośredni przełożony	Zarząd
1. Tworzenie struktury awansu zgodnie z celami firmy i pracownika	W				K		I
2.Powiązanie stanowisk między sobą	W	I			K	O
3. Tworzenie planów rotacji	W			I	Wyt	I	I
4.Przydzielanie większej liczby zadań pracownikom						W
5. Opracowanie potencjalnych dróg rozwoju	Wyt				Z	W	No
6. Tworzenie alternatywnych ścieżek kariery	W	I	I		Z
7. Tworzenie czytelnej listy kryteriów decydujących o awansie	W			I		O
8.Ustalanie czasu po którym może być awansowany pracownik	W		I			No
9. Ujawnianie różnicy pomiędzy posiadanymi kompetencjami a wymaganymi	W		I			K

Autor: Anna Zięba, Marlena Kotowska