Etapy tworzenia zespołu

Z Encyklopedia Zarządzania
(Przekierowano z Metody pracy zespołowej)
Skocz do: nawigacja, szukaj
Etapy tworzenia zespołu
Pojęcie główne
Pojęcia związane
Metody i techniki


Zespół – specyficzna grupa społeczna powiązana relacjami formalnymi i nieformalnymi, wykonująca określone zadania w celu realizacji wspólnego celu. Charakterystyczny dla zespołu jest efekt synergii jaki osiąga się poprzez współpracę i wymianę wiedzy. Członkowie zespołu wyróżniają się komplementarnymi względem siebie kompetencjami i umiejętnościami co pozwala na efektywniejszą pracę, a także pełniejsze odegranie ról zespołowych.

Niewątpliwie pojęcia zespołu nie należy utożsamiać z grupą. Istnieje zbiór cech, które wyróżniają zespół od innych zbiorowości. Przedstawiają się one następująco:

  • Wspólny cel – integrujący wszystkich członków, zapewniający sprawną współpracę, o takim samym stopniu ważności dla poszczególnych jednostek w zespole;
  • Plan działania – czyli skonkretyzowana koncepcja przyszłości, zespół posiada nie tylko wyznaczony harmonogram pracy, ale także wizję, która zapewnia kontynuację funkcjonowania nawet po osiągnięciu dotychczasowych zamierzeń;
  • Kod komunikacyjny – członkowie zespołu winni umiejętnie kontaktować się wzajemnie, konstruować zrozumiałe komunikaty, najlepiej w odrębny dla danego zespołu sposób zawierający elementy nieznane dla osób postronnych;
  • Ustalone reguły i procedury decyzyjne – zespół posiada zbiór obowiązujących reguł, członkowie znają obszar swojej odpowiedzialności oraz należne im prawa, ważne jest również aby jasno określić sposób w jaki podejmuje się zbiorowe decyzje (np. głosowanie);
  • Jasny podział ról – każdy z członków zna dobrze swoją rolę w zespole, a sami członkowie są dobrani w taki sposób by wzajemnie uzupełniać się kwalifikacjami.



Etapy rozwoju zespołu

Przyjmuje się, że istnieje 5 etapów rozwoju wspólnych dla większości zespołów. Pięcioetapowy model jest najbardziej popularnym i najpowszechniej występującym w literaturze naukowej. Jako jego autorów wskazuje się B.W. Tuckmana i M.A.C. Jensena. Wyróżnia się następujące etapy formowania się zespołów:

Etap 1: Formowanie (forming) - rozpoczęcie fazy następuje w momencie gdy członkowie zespołu spotykają się po raz pierwszy. To co najbardziej określa zespół w tej chwili to: ostrożność, niepewność, szukanie kierunku oraz widoczne unikanie konfliktu. Interakcje pomiędzy członkami zespołu są przypadkowe. Członkowie w tej fazie polegają w głównej mierze na przywódcy i to do niego trafia większość komunikatów, które dotyczą w głównej mierze spraw ogólnych. Zapoznają się z zadaniami, zbierają odpowiednie informacje i środki. Członkowie zespołu dążą do poznania siebie nawzajem, ustalenia początkowych zasad współdziałania. Efektywność chwilowo zostaje zepchnięta na drugi plan, ponieważ priorytetem jest tutaj zaangażowanie członków, osiągnięcie spójności oraz poskromienie strachu przed nieznanym. Bardzo ważne w tej fazie jest przejście z myślenia typu „ja” w „my”. Kiedy członkowie zespołu odczuwają, że ich los jest wspólny następuje koniec fazy pierwszej.

Etap 2: Docieranie się (storming) - fazę tę charakteryzuje wszechobecny konflikt, który przejawia się we wszystkich aspektach funkcjonowania zespołu. Członkowie zaczynają opierać się emocjonalnie przed wykonywaniem zadań jednocześnie wątpią w sukces zespołu. Okazują zniecierpliwienie, nie ukrywają swoich osobistych celów i co pragną osiągnąć poprzez uczestnictwo w zespole. Uczestnicy krytykują siebie nawzajem a czasem wyrażają wzajemną wrogość. Dochodzi do walk o władzę oraz kwestionuje się wcześniejsze decyzje. Wyraża się sprzeciw wobec kontroli. Faza druga to czas burzliwych rozmów i sporów. Na tym etapie należy skupić się na pozytywnych wynikach i zaakceptować nieprzychylne opinie na temat postępów. Konstruktywne zarządzania konfliktem w tej fazie może okazać się sprawą kluczową. Bowiem narastająca wrogość, której nie uda się zniwelować może doprowadzić do rozpadu zespołu.

Etap 3: Normalizacja (norming) - członkowie zespołu przechodzą od konfliktów do rzeczowych rozmów. Otwierają się na wymianę poglądów i okazują sobie wzajemne wsparcie. Dzielą się swoimi poglądami, są gotowi do rozważania alternatyw. Zacieśniają się relacje i uwidacznia tzw. „duch zespołu”. Na tym etapie większość członków zna i akceptuje ustanowione normy jak i role w zespole, które zostały im przydzielone. Zadania zostają wydelegowane, a struktura komunikacji określona. Rola lidera opiera się w głównej mierze na obserwowaniu. Zakończeniem fazy normalizacji jest moment, gdy członkowie mają wspólne oczekiwania wobec celowości zespołu.

Etap 4: Wykonanie (performing) - czas najefektywniejszej pracy zespołu. Wdraża się nowe, kreatywne rozwiązania. Klimat panujący w zespole sprzyja osiąganiu celów. Pojawia się energia nieodzowna efektywnemu działaniu. Członkowie dążą do konstruktywnego rozwiązywania problemów, niejednokrotnie przekładają cele zespołu ponad własne. Dominują ciepłe relacje, akceptacja i dobrowolna współpraca. Przywództwo jest w pełni zaaprobowane. Jeśli zespół nie przeszedł z powodzeniem poprzednich etapów może mieć problem z dotarciem do tej fazy.

Etap 5: Zamknięcie (adjourning) - ostatni z etapów rozwoju zespołu, dotyczy jedynie niektórych zespołów (np. projektowych). Współpraca zostaje zakończona ze względu na osiągnięcie celów bądź wszyscy członkowie opuścili zespół. Relacje rozluźniają się a członkowie podejmują inne wyzwania. Towarzyszy im gorycz porażki bądź radość ze wspólnych osiągnięć. Jeśli zespół odniósł sukces może być to najtrudniejszy z dotychczasowych etapów. Jest to dobry czas na podsumowanie pracy i wyciągnięcie wniosków na przyszłość. Zamknięcie grupy może odbyć się nagle bądź stanowić dłuższy proces.


Cechy efektywnego zespołu

Efektywność zespołu zależy zarówno od czynników zewnętrznych, czyli otoczenia zespołu, jak również od cech jakie reprezentuje sam zespół. Chcąc zidentyfikować te właściwości warto odnieść się do szeroko zakrojonych badań J.R. Katzenbacha i D.K. Smitha. Określili oni bowiem pięć cech, którymi powinien odznaczać się efektywny zespół. Prezentując je następująco:

  1. Zespół posiada cel stanowiący wyzwanie i pewną trudność dla członków. Cele winny być sprecyzowane, zrozumiałe i oddziaływać na wyobraźnię. Angażować zespół emocjonalnie. Powinny zostać przekształcone na rzeczowe zadania, które wskazują na faktyczny, pożądany efekt. Tego typu określenie zadań skutkuje ukierunkowaniem pracy i skierowaniem dyskusji na odpowiedni tor. Co więcej z łatwością ocenia się dotychczasowe postępy oraz dzieli odpowiednie zadania wśród uczestników.
  2. Zaakceptowane przez wszystkich uczestników sposoby pracy. Przede wszystkim harmonogramu spotkań oraz niezbędnych prac.
  3. Uczestnicy zespołu posiadają dopełniające się wzajemnie umiejętności interpersonalne i specjalistyczne. Maksymalna liczebność zespołu to 25 osób. Za najcenniejsze umiejętności interpersonalne w zespole uznaje się: motywowanie, negocjowanie oraz predyspozycję do tworzenia wyzwań.
  4. Członkowie są odpowiedzialni przed zespołem za wykonanie określonej pracy do której się zobowiązali. Konsekwencje według zasady „jeden za wszystkich, wszyscy za jednego” ponosi bowiem cały zespół.
  5. Zespół wymaga zaangażowania od każdego z członków. Kluczowe jest tutaj poczucie odpowiedzialności za prawidłowe przeprowadzenie działań. Oparte jednak na współtworzeniu a nie jedynie na poczuciu obowiązku.


Bariery efektywności zespołu

Do kluczowych barier efektywności zespołów zaliczyć można:

  1. zbyt małą autonomię zespołu - zbytnie ograniczanie działań zespołu i nadmierna kontrola może doprowadzić do konfliktu w hierarchii organizacyjnej, lepiej sprawdzają się tutaj elastyczne struktury organizacyjne, które umożliwiają dostosowanie działań zespołu do zaistniałych sytuacji, a tym samym poprawę ich efektywności,
  2. nadmierna, negatywna rywalizacja między zespołami - współzawodnictwo pomiędzy poszczególnymi zespołami może przynosić negatywne skutki w sytuacjach, gdy: praca nie jest wykonywana właściwie, przepływ informacji jest nierównomierny lub zbyt wolny, członkowie nie są skłonni do rotacji pomiędzy zespołami, zespoły nie współpracują ze sobą w zadaniach, które tej współpracy wymagają,
  3. konflikty - stanowią barierę, gdy członkowie zespołu stawiają swoje interesy ponad wspólny interes zespołu, przyjmują bierne postawy bądź konflikt jest na tyle silny, że członkowie postanawiają opuścić zespół,
  4. syndrom grupowego myślenia - zespół ma poczucie nieomylności, postawione tezy nie są poddawane wątpliwościom,, ignoruje się oponentów lub zmusza ich do podporządkowania się,
  5. podejmowanie nazbyt ryzykownych decyzji - z powodu braku poczucia indywidualnej odpowiedzialności członkowie zespołu są bardziej skłonni do podejmowania działań, których skutków nie są w stanie przewidzieć lub nie liczą się z późniejszymi konsekwencjami, ponieważ wierzą, że odpowiedzialność poniesie cały zespół,
  6. próżniactwo społeczne - zmniejszenie zaangażowania poszczególnych jednostek z powodu przekonania o zespołowej odpowiedzialności ("ktoś z zespołu i tak wykona to zadanie"), co prowadzi do zmniejszenia efektywności całego zespołu


Cele pracy zespołowej

  • poprawa jakości,
  • redukcja braków, nieobecności,
  • umiejętność określania hierarchii zadań przez każdego pracownika (włączając kierowników),
  • gotowość niesienia pomocy współpracownikom w problemach związanych z pracą,
  • wspieranie innych przez każdego pracownika,
  • ograniczenie problemów z "zablokowaniem" w sytuacji wprowadzenia nowych produktów.


Analiza pracy zespołowej

Po każdej naradzie w zespole albo pod koniec każdego dnia pracy dobrze jest porozmawiać z pracownikami o następujących sprawach:

  • Jaki cel i sens miało dzisiejsze posiedzenie?
  • Czemu służyło?
  • Kto je popierał?
  • W czym przeszkodziło?
  • Kto przeszkadzał w posiedzeniu?
  • Jakie wnioski możemy wyciągnąć: dla naszego zespołu i dla pojedynczego członka?


Powołując się na Hofstattera (1957), można stwierdzić, iż:

  • Zespół wie więcej. Wiedza poszczególnych członków zespołu sumuje się, szczególnie, jeśli chodzi o konkretne zdolności, umiejętności lub praktyczne doświadczenia. Dzięki temu grupa zdolna jest wypełnić luki, które uszły uwadze jednostki-nawet przy najbardziej sumiennej, subiektywnej refleksji. W przypadku zadań problemowych o wysokim stopniu złożoności zespól może znaleźć nowe możliwości postępowania, jeśli tylko nastąpiło rozszerzenie horyzontów wszystkich członków zespołu poprzez zsumowanie wiedzy każdego nich. Skoro grupa wie więcej, to i dla pojedynczej osoby powstaje szansa uczenia się od niej.
  • Zespół mobilizuje. Oddziaływanie dyskusji zespołowej wykracza poza pojedyncze opinie, albowiem wypowiedziane zdania układają się w ciągi myślowe, które stanowią nowe impulsy. Jednakże nie tylko w sferze myślenia grupa oddziałuje pobudzająco na swoich członków i otoczenie. Także dzięki procesom dynamiki grupowej trwały sposób może wzrastać jej dążenie do wywierania wpływu na innych, a tym samym rośnie poziom wydajności. Istniej wiele dowodów na stymulującą funkcje zespołu, manifestująca się nierzadko w opinii grupy jako całości, która jest bardziej wiarygodna od opinii pojedynczego pracownika.
  • Zespół łagodzi napięcia emocjonalne. Różnic poglądów nie da się praktycznie uniknąć w dyskusjach oddziałujących na sferę emocjonalną. Grupa łagodzi to napięcie poprzez potwierdzenie bądź sprzeciw. Tam, gdzie niemożliwa jest jednoznaczna ocena "słuszne-niesłuszne" albo "trafne-nietrafne", zespół musi się kierować zasadą kompromisu. Przy obciążeniu emocjonalnym poszczególnych swoich członków grupa może przez swój łagodzący wpływ przyczyniać się do odprężenia, a tym samym polepszenia wydajności jednostkowej.

Praca zespołowa wspomagana przez komputer

Rozwój informatyki uświadomił możliwość pracy zespołowej za pomocą infrastruktury sieci informatycznej (praca zespołowa wspomagana komputerem). Pojęcie "groupware" na ogól oznacza wyspecjalizowane pomoce informatyczne, takie jak np. programy komputerowe, wykorzystywane przez grupy pracujące na zasadzie zespołowej. W koncepcji pracy zespołowej wspomaganej komputerem decydującą rolę odgrywa telekomunikacja. Telekomunikacja staje się punktem centralnym.

Dla zarządzania pracą zespołową zinformatyzowaną istotne znaczenie ma analiza sieci współdziałających. Każda sieć składa się z dwóch podstawowych elementów: węzłów i połączeń.

"Węzeł" jako element sieci ma bardzo różne znaczenie. Mogą nim być osoby, stanowiska pracy, urządzenia, nośniki informacji itp. Węzłami są więc wszelkie podmioty pozostające w relacji z innymi podmiotami. Jako połączenia mogą być traktowane wszelkie sensowne związki pomiędzy węzłami.

Dla sieci współdziałającej, te ogólnie sformułowane elementy ulegają konkretyzacji. Węzłami są jednostki wirtualne lub osoby uczestniczące w sieci z pewnym zaangażowaniem jako archiwiści, menedżerowie lub wykonawcy. Połączenia w sieci współdziałającej są relacjami, które mogą mieć charakter synchronizacji lub udziału. Synchronizacja może dotyczyć działania, czasu czy przestrzeni, a udział odnosi się np. do informacji czy wiedzy. Oprócz węzłów i relacji w sieci współdziałającej wyróżnia się jako składniki podstawowe: zaangażowanie i artykulację. Zaangażowanie charakteryzowane jest jakimś zadaniem, zbiorem zadań wzajemnie powiązanych, procesem prowadzącym do rezultatu końcowego, produktu sieci współdziałającej.

Artykulacja określa strukturę i złożoność zaangażowania. Struktura ta może dotyczyć czasu, przestrzeni, specjalizacji, kompetencji itp. Rodzaje współdziałania, a w konsekwencji rodzaje sieci współdziałających.

W literaturze przedmiotu wyróżnia się najczęściej trzy rodzaje współdziałania, a mianowicie:

  • koordynację,
  • współpracę,
  • współdecydowanie.

Odpowiednio mamy do czynienia z sieciami współdziałania koordynacyjnymi, współpracującymi, współdecydującymi oraz mieszanymi: koordynacyjno-współpracującymi i koordynacyjno-współdecydującymi.

Określenie rodzajów działalności w sieciach współdziałających - można przyjąć, że w sieciach współdziałających wspomaganych informatycznie występują trzy zasadnicze rodzaje działalności, a mianowicie: organizowanie, wykonawstwo i administrowanie.

Bibliografia

  • Belbin M. (2014). Nie tylko zespół, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa
  • Greenberg J., Baron R.A. (2008). Behavior in Organizations, Pearson Prentice Hall, New Jersey
  • Kalin K., Muri P. (1996). Kierować sobą i innymi, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Warszawa
  • Katzenbach J.R., Smith D.K. (1993) The Wisdom of Teams, Creating the High-Performance Organization, Harvard Business School Press, Boston
  • Kostka J. (2013), Zarządzanie zespołem i wsparcie pracowników, Promotor 3/2013
  • Kowalczyk E. (2014) Człowiek, organizacja, kariera. Siła psychologii stosowanej., Difin, Warszawa
  • Kromer B., Jackiewicz M. (2015), Role pracowników w tworzeniu efektywnego zespołu, Zeszyty Naukowe Wydziału Nauk Ekonomicznych, nr 19
  • Potocki A. (2001). Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie, AE Kraków, Kraków
  • Rutka R., Wróbel P. (red.)(2012). Organizacja zachowań zespołowych, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
  • Steward M. (red.)(2002). Praktyka kierowania, PWE, Warszaw
  • Ward M. (1995). 50 najważniejszych problemów zarządzania, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków


Autor: Anna Ledzińska, Aleksandra Pecka