Subprojekt: Różnice pomiędzy wersjami
m (Clean up, replaced: → (6)) |
mNie podano opisu zmian |
||
| (Nie pokazano 12 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''Subprojekt''' jest to część większego [[projekt]]u, która jest realizowana jako odrębne [[zadanie]], mające swoje [[cele]], [[zasoby]] i [[harmonogram]]. Można go również określić jako mniejszy projekt, który stanowi element składowy większego projektu. Subprojekt jest ściśle powiązany z projektem głównym, ale jest realizowany niezależnie od niego. | |||
Charakterystyczną cechą subprojektu jest to, że jest on ograniczony czasowo i ma jasno określone cele. Może być również przypisany do określonego zespołu projektowego, który jest odpowiedzialny za jego realizację. Subprojekty mogą być wykorzystywane w różnych dziedzinach, takich jak budownictwo, [[informatyka]], [[zarząd]]zanie, [[marketing]], czy [[logistyka]]. | |||
Przykładem subprojektu może być realizacja nowej funkcjonalności w ramach projektu informatycznego. Może to być np. stworzenie nowego modułu [[system]]u, który jest częścią większej aplikacji. Subprojekt taki ma swoje cele, zasoby i harmonogram, ale jest realizowany w ramach projektu głównego. | |||
==Różnice między subprojektem a projektem głównym== | |||
Podstawową różnicą między subprojektem a projektem głównym jest ich [[zakres]]. Projekt główny obejmuje całość przedsięwzięcia, natomiast subprojekt stanowi tylko jego część. Subprojekt ma swoje cele, które są związane z celami projektu głównego, ale są bardziej szczegółowe i skoncentrowane na konkretnym obszarze. | |||
Również zasoby potrzebne do realizacji subprojektu są często mniejsze niż w przypadku projektu głównego. Subprojekt może mieć swój własny [[zespół]], ale często wykorzystuje również zasoby zespołu projektowego odpowiedzialnego za projekt główny. | |||
== | Rola subprojektów w kontekście projektu głównego polega na realizacji określonych zadań, które przyczyniają się do osiągnięcia celów projektu głównego. Subprojekty mogą być realizowane równolegle lub sekwencyjnie, w zależności od harmonogramu projektu głównego. | ||
Zastosowanie subprojektów w organizacji może umożliwić lepszą kontrolę nad postępem projektu głównego, dzięki podzieleniu go na mniejsze, bardziej zarządzalne części. Subprojekty umożliwiają również lepsze [[zarządzanie]] ryzykiem, ponieważ problemy w jednym subprojekcie mogą mieć mniejszy wpływ na cały projekt. | |||
Subprojekty stanowią więc istotny element składowy projektu głównego, umożliwiając bardziej efektywne zarządzanie i realizację celów. Ich rola w organizacji polega na podzieleniu projektu na mniejsze, bardziej zarządzalne części, co przyczynia się do lepszej kontroli i osiągnięcia [[sukces]]u projektowego. | |||
<google>n</google> | |||
==Realizacja subprojektów przez inny oddział== | |||
Jednym z kluczowych aspektów zarządzania projektami jest '''możliwość realizacji subprojektów przez inne oddziały organizacji'''. W praktyce oznacza to, że różne działy lub jednostki organizacyjne są zaangażowane w realizację konkretnych zadań, które stanowią część większego projektu. Istnieje wiele korzyści [[wynik]]ających z takiego podejścia, ale również wyzwania, które należy uwzględnić. | |||
===Korzyści=== | |||
Realizacja subprojektów przez inne oddziały organizacji może przynieść wiele korzyści. Po pierwsze, różne oddziały są specjalizowane w określonych dziedzinach, co oznacza, że mogą przynieść unikalne [[umiejętności]] i wiedzę do projektu. Na przykład, oddział zajmujący się marketingiem może wnosić wiedzę na temat promocji i komunikacji, podczas gdy oddział techniczny może przyczynić się do rozwiązań technologicznych. Ta [[różnorodność]] wiedzy i umiejętności może wpływać na [[jakość]] i [[innowacyjność]] projektu. | |||
Po drugie, angażowanie różnych oddziałów organizacji może prowadzić do większej odpowiedzialności i zaangażowania. Każdy oddział jest odpowiedzialny za swoją część subprojektu i ma świadomość, że sukces całego projektu zależy od efektywnej współpracy i realizacji ich zadań. To zwiększa poczucie odpowiedzialności i [[motyw]]ację do osiągnięcia założonych celów. | |||
Po trzecie, realizacja subprojektów przez inne oddziały organizacji może przyczynić się do lepszej koordynacji i komunikacji między działami. Konieczność współpracy i wymiany informacji powoduje, że oddziały są zmuszone do efektywnego komunikowania się i rozwiązywania ewentualnych [[konflikt]]ów. To może prowadzić do lepszego zrozumienia i współpracy między oddziałami, co jest kluczowe dla sukcesu projektu. | |||
===Wyzwania=== | |||
Pomimo licznych korzyści, realizacja subprojektów przez inne oddziały organizacji wiąże się również z pewnymi wyzwaniami. Po pierwsze, może wystąpić brak zrozumienia i współpracy między oddziałami. Każdy oddział może mieć swoje własne cele, [[priorytet]]y i sposób działania, co może prowadzić do konfliktów i trudności w koordynacji działań. Konieczne jest skuteczne zarządzanie relacjami między oddziałami, aby zapewnić harmonijną współpracę. | |||
Po drugie, różne oddziały mogą mieć różne zasoby i możliwości. Niektóre oddziały mogą być bardziej obciążone pracą niż inne, co może prowadzić do nierównego rozłożenia obowiązków. Konieczne jest uwzględnienie tych różnic i zapewnienie, że wszystkie oddziały mają odpowiednie zasoby do realizacji swoich zadań. | |||
Po trzecie, realizacja subprojektów przez inne oddziały może prowadzić do trudności w zarządzaniu ryzykiem. Każdy oddział może mieć swoje unikalne [[zagrożenia]] i wyzwania, które mogą wpływać na [[sukces projektu]]. Konieczne jest identyfikowanie, analizowanie i [[zarządzanie ryzykiem]] na wszystkich poziomach projektu, aby zapewnić jego powodzenie. | |||
==Realizacja subprojektów przez firmę zewnętrzną== | |||
Alternatywnym podejściem do realizacji subprojektów jest zlecanie ich firmom zewnętrznym. Istnieje wiele czynników, które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o angażowaniu zewnętrznych firm do realizacji subprojektów. | |||
===Ryzyka=== | |||
[[Decyzja]] o zleceniu subprojektu firmie zewnętrznej wiąże się z pewnymi ryzykami. Po pierwsze, [[firma]] zewnętrzna może nie mieć wystarczającej wiedzy i doświadczenia w [[dane]]j dziedzinie, co może prowadzić do niskiej jakości i niezadowalających wyników. Konieczne jest dokładne badanie i wybór odpowiedniej firmy, która posiada odpowiednie [[kwalifikacje]] i [[referencje]]. | |||
Po drugie, zewnętrzne firmy mogą być bardziej [[koszt]]owne niż korzystanie z wewnętrznych zasobów organizacji. Wynika to z faktu, że firmy zewnętrzne naliczają dodatkowe opłaty za swoje [[usługi]]. Konieczne jest uwzględnienie tych dodatkowych kosztów i oszacowanie, czy angażowanie firmy zewnętrznej jest opłacalne. | |||
Po trzecie, zależność od firmy zewnętrznej może prowadzić do trudności w kontroli i monitorowaniu postępu subprojektu. [[Organizacja]] musi być w stanie skutecznie zarządzać relacją z firmą zewnętrzną, aby mieć pewność, że realizowane są odpowiednie działania i osiągane cele. | |||
===Korzyści=== | |||
Mimo ryzyk, realizacja subprojektu przez firmę zewnętrzną może przynieść również pewne korzyści. Po pierwsze, firma zewnętrzna może przynieść specjalistyczną wiedzę i umiejętności, które nie są dostępne wewnątrz organizacji. Mogą to być na przykład zaawansowane technologie, metody lub [[know-how]], które mogą wpływać na innowacyjność i [[skuteczność]] projektu. | |||
Po drugie, angażowanie firmy zewnętrznej może skrócić czas realizacji subprojektu. Firma zewnętrzna może być w stanie skoncentrować się wyłącznie na realizacji subprojektu, podczas gdy organizacja musi równocześnie zajmować się innymi zadaniami. To może prowadzić do szybszego osiągnięcia założonych celów i terminów. | |||
Po trzecie, realizacja subprojektu przez firmę zewnętrzną może przynieść większą [[elastyczność]] organizacji. Organizacja może skorzystać z usług firmy zewnętrznej tylko na czas realizacji subprojektu, co oznacza, że nie musi tworzyć i utrzymywać dodatkowych zasobów na stałe. To może prowadzić do [[oszczędności]] i większej efektywności. | |||
==Zarządzanie subprojektami a efektywność projektu== | |||
Zarządzanie subprojektami odgrywa kluczową rolę w osiąganiu ogólnej efektywności projektu. Subprojekty są mniejszymi, samodzielnymi częściami większego projektu, które mogą być zarządzane niezależnie od siebie. Efektywne zarządzanie subprojektami ma kilka korzyści dla całościowego sukcesu projektu. | |||
Po pierwsze, zarządzanie subprojektami pozwala na lepszą kontrolę nad postępem projektu. Dzięki podziałowi projektu na mniejsze części, [[menedżer]]owie mogą śledzić postęp każdego subprojektu indywidualnie, co ułatwia identyfikację potencjalnych opóźnień lub problemów. Taka [[kontrola]] umożliwia szybkie podjęcie działań naprawczych i minimalizuje [[ryzyko]] wystąpienia poważnych komplikacji w całym projekcie. | |||
Po drugie, efektywne zarządzanie subprojektami przyczynia się do lepszej alokacji zasobów. Podział projektu na mniejsze części pozwala na określenie konkretnych zadań i odpowiedzialności dla każdego subprojektu. Dzięki temu, pracownicy mają jasno określone zadania do wykonania, co pozwala uniknąć nadmiaru pracy i zapewnia efektywną [[wydajność]]. | |||
===Ograniczenie nadmiaru pracy=== | |||
Podział projektu na subprojekty ma kluczowe znaczenie w redukcji nadmiaru pracy dla [[pracownik]]ów. Główną przyczyną nadmiaru pracy jest często brak jasnego podziału zadań i odpowiedzialności w projekcie. Dlatego też, efektywne zarządzanie subprojektami może przeciwdziałać temu problemowi. | |||
Przez podział projektu na mniejsze części, możliwe jest przypisanie konkretnych zadań i odpowiedzialności dla każdego subprojektu. Pracownicy mają wówczas jasno określone role i zadania do wykonania, co pozwala uniknąć konfuzji i dublowania pracy. Dodatkowo, subprojekty mogą być realizowane równolegle, co przyspiesza tempo pracy i umożliwia skrócenie czasu trwania całego projektu. | |||
===Ułatwienie prowadzenia spotkań=== | |||
Subprojekty odgrywają istotną rolę w ułatwianiu komunikacji i prowadzeniu spotkań w projekcie. Spotkania są nieodłączną częścią [[proces]]u zarządzania projektem, a skuteczne zarządzanie subprojektami może znacznie ułatwić organizację i przebieg tych spotkań. | |||
Przede wszystkim, subprojekty umożliwiają lepszą strukturę spotkań, ponieważ każde spotkanie dotyczy konkretnego subprojektu. Dzięki temu, uczestnicy spotkania mają jasno określone tematy do omówienia i cel spotkania jest bardziej precyzyjny. To przyczynia się do bardziej efektywnej komunikacji i skraca czas trwania spotkań. | |||
Dodatkowo, subprojekty ułatwiają koordynację działań i wymianę informacji między różnymi zespołami projektowymi. Każdy subprojekt ma swojego [[lider]]a, który jest odpowiedzialny za koordynowanie działań w ramach swojego obszaru. To ułatwia synchronizację pracy między subprojektami i umożliwia lepszą komunikację w całym projekcie. | |||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Struktura zespołów projektowych]]}} — {{i5link|a=[[Delegowanie uprawnień]]}} — {{i5link|a=[[Organizacja pracy]]}} — {{i5link|a=[[Zespół wirtualny]]}} — {{i5link|a=[[Struktura macierzowa]]}} — {{i5link|a=[[Komunikacja w zespole międzykulturowym]]}} — {{i5link|a=[[Struktura organizacyjna a projekty]]}} — {{i5link|a=[[Kanban (agile)]]}} — {{i5link|a=[[Turkusowe zarządzanie]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Cash | * Cash C., Fox R. (1992), ''Elements of successful project management'', Journal of Systems Management, 43(9), 10 | ||
* | * Cooke-Davies T., Crawford L., Lechler T. (2009), ''Project management systems: Moving project management from an operational to a strategic discipline'', Project Management Journal, 40(1) | ||
* Kerzner | * Kerzner H. (2013), ''Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling'', John Wiley & Sons, New Jersey | ||
* Kowalczyk L., F. | * Kowalczyk L., Mroczko F. (2012), ''Zarządzanie operacyjne - zarządzanie projektami I jakością w organizacjach biznesowych, publicznych i pozarządowych'', Wydawnictwo Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości w Wałbrzychu | ||
* PMI ( | * PMI (2021), ''A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition and The Standard for Project Management'' | ||
* Wysocki R. (2014), ''Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme''. John Wiley & Sons | |||
* Wysocki R. (2014) | |||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
[[Kategoria:Zarządzanie projektami]] | [[Kategoria:Zarządzanie projektami]] | ||
Aktualna wersja na dzień 00:10, 18 sty 2024
Subprojekt jest to część większego projektu, która jest realizowana jako odrębne zadanie, mające swoje cele, zasoby i harmonogram. Można go również określić jako mniejszy projekt, który stanowi element składowy większego projektu. Subprojekt jest ściśle powiązany z projektem głównym, ale jest realizowany niezależnie od niego.
Charakterystyczną cechą subprojektu jest to, że jest on ograniczony czasowo i ma jasno określone cele. Może być również przypisany do określonego zespołu projektowego, który jest odpowiedzialny za jego realizację. Subprojekty mogą być wykorzystywane w różnych dziedzinach, takich jak budownictwo, informatyka, zarządzanie, marketing, czy logistyka.
Przykładem subprojektu może być realizacja nowej funkcjonalności w ramach projektu informatycznego. Może to być np. stworzenie nowego modułu systemu, który jest częścią większej aplikacji. Subprojekt taki ma swoje cele, zasoby i harmonogram, ale jest realizowany w ramach projektu głównego.
Różnice między subprojektem a projektem głównym
Podstawową różnicą między subprojektem a projektem głównym jest ich zakres. Projekt główny obejmuje całość przedsięwzięcia, natomiast subprojekt stanowi tylko jego część. Subprojekt ma swoje cele, które są związane z celami projektu głównego, ale są bardziej szczegółowe i skoncentrowane na konkretnym obszarze.
Również zasoby potrzebne do realizacji subprojektu są często mniejsze niż w przypadku projektu głównego. Subprojekt może mieć swój własny zespół, ale często wykorzystuje również zasoby zespołu projektowego odpowiedzialnego za projekt główny.
Rola subprojektów w kontekście projektu głównego polega na realizacji określonych zadań, które przyczyniają się do osiągnięcia celów projektu głównego. Subprojekty mogą być realizowane równolegle lub sekwencyjnie, w zależności od harmonogramu projektu głównego.
Zastosowanie subprojektów w organizacji może umożliwić lepszą kontrolę nad postępem projektu głównego, dzięki podzieleniu go na mniejsze, bardziej zarządzalne części. Subprojekty umożliwiają również lepsze zarządzanie ryzykiem, ponieważ problemy w jednym subprojekcie mogą mieć mniejszy wpływ na cały projekt.
Subprojekty stanowią więc istotny element składowy projektu głównego, umożliwiając bardziej efektywne zarządzanie i realizację celów. Ich rola w organizacji polega na podzieleniu projektu na mniejsze, bardziej zarządzalne części, co przyczynia się do lepszej kontroli i osiągnięcia sukcesu projektowego.
Realizacja subprojektów przez inny oddział
Jednym z kluczowych aspektów zarządzania projektami jest możliwość realizacji subprojektów przez inne oddziały organizacji. W praktyce oznacza to, że różne działy lub jednostki organizacyjne są zaangażowane w realizację konkretnych zadań, które stanowią część większego projektu. Istnieje wiele korzyści wynikających z takiego podejścia, ale również wyzwania, które należy uwzględnić.
Korzyści
Realizacja subprojektów przez inne oddziały organizacji może przynieść wiele korzyści. Po pierwsze, różne oddziały są specjalizowane w określonych dziedzinach, co oznacza, że mogą przynieść unikalne umiejętności i wiedzę do projektu. Na przykład, oddział zajmujący się marketingiem może wnosić wiedzę na temat promocji i komunikacji, podczas gdy oddział techniczny może przyczynić się do rozwiązań technologicznych. Ta różnorodność wiedzy i umiejętności może wpływać na jakość i innowacyjność projektu.
Po drugie, angażowanie różnych oddziałów organizacji może prowadzić do większej odpowiedzialności i zaangażowania. Każdy oddział jest odpowiedzialny za swoją część subprojektu i ma świadomość, że sukces całego projektu zależy od efektywnej współpracy i realizacji ich zadań. To zwiększa poczucie odpowiedzialności i motywację do osiągnięcia założonych celów.
Po trzecie, realizacja subprojektów przez inne oddziały organizacji może przyczynić się do lepszej koordynacji i komunikacji między działami. Konieczność współpracy i wymiany informacji powoduje, że oddziały są zmuszone do efektywnego komunikowania się i rozwiązywania ewentualnych konfliktów. To może prowadzić do lepszego zrozumienia i współpracy między oddziałami, co jest kluczowe dla sukcesu projektu.
Wyzwania
Pomimo licznych korzyści, realizacja subprojektów przez inne oddziały organizacji wiąże się również z pewnymi wyzwaniami. Po pierwsze, może wystąpić brak zrozumienia i współpracy między oddziałami. Każdy oddział może mieć swoje własne cele, priorytety i sposób działania, co może prowadzić do konfliktów i trudności w koordynacji działań. Konieczne jest skuteczne zarządzanie relacjami między oddziałami, aby zapewnić harmonijną współpracę.
Po drugie, różne oddziały mogą mieć różne zasoby i możliwości. Niektóre oddziały mogą być bardziej obciążone pracą niż inne, co może prowadzić do nierównego rozłożenia obowiązków. Konieczne jest uwzględnienie tych różnic i zapewnienie, że wszystkie oddziały mają odpowiednie zasoby do realizacji swoich zadań.
Po trzecie, realizacja subprojektów przez inne oddziały może prowadzić do trudności w zarządzaniu ryzykiem. Każdy oddział może mieć swoje unikalne zagrożenia i wyzwania, które mogą wpływać na sukces projektu. Konieczne jest identyfikowanie, analizowanie i zarządzanie ryzykiem na wszystkich poziomach projektu, aby zapewnić jego powodzenie.
Realizacja subprojektów przez firmę zewnętrzną
Alternatywnym podejściem do realizacji subprojektów jest zlecanie ich firmom zewnętrznym. Istnieje wiele czynników, które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o angażowaniu zewnętrznych firm do realizacji subprojektów.
Ryzyka
Decyzja o zleceniu subprojektu firmie zewnętrznej wiąże się z pewnymi ryzykami. Po pierwsze, firma zewnętrzna może nie mieć wystarczającej wiedzy i doświadczenia w danej dziedzinie, co może prowadzić do niskiej jakości i niezadowalających wyników. Konieczne jest dokładne badanie i wybór odpowiedniej firmy, która posiada odpowiednie kwalifikacje i referencje.
Po drugie, zewnętrzne firmy mogą być bardziej kosztowne niż korzystanie z wewnętrznych zasobów organizacji. Wynika to z faktu, że firmy zewnętrzne naliczają dodatkowe opłaty za swoje usługi. Konieczne jest uwzględnienie tych dodatkowych kosztów i oszacowanie, czy angażowanie firmy zewnętrznej jest opłacalne.
Po trzecie, zależność od firmy zewnętrznej może prowadzić do trudności w kontroli i monitorowaniu postępu subprojektu. Organizacja musi być w stanie skutecznie zarządzać relacją z firmą zewnętrzną, aby mieć pewność, że realizowane są odpowiednie działania i osiągane cele.
Korzyści
Mimo ryzyk, realizacja subprojektu przez firmę zewnętrzną może przynieść również pewne korzyści. Po pierwsze, firma zewnętrzna może przynieść specjalistyczną wiedzę i umiejętności, które nie są dostępne wewnątrz organizacji. Mogą to być na przykład zaawansowane technologie, metody lub know-how, które mogą wpływać na innowacyjność i skuteczność projektu.
Po drugie, angażowanie firmy zewnętrznej może skrócić czas realizacji subprojektu. Firma zewnętrzna może być w stanie skoncentrować się wyłącznie na realizacji subprojektu, podczas gdy organizacja musi równocześnie zajmować się innymi zadaniami. To może prowadzić do szybszego osiągnięcia założonych celów i terminów.
Po trzecie, realizacja subprojektu przez firmę zewnętrzną może przynieść większą elastyczność organizacji. Organizacja może skorzystać z usług firmy zewnętrznej tylko na czas realizacji subprojektu, co oznacza, że nie musi tworzyć i utrzymywać dodatkowych zasobów na stałe. To może prowadzić do oszczędności i większej efektywności.
Zarządzanie subprojektami a efektywność projektu
Zarządzanie subprojektami odgrywa kluczową rolę w osiąganiu ogólnej efektywności projektu. Subprojekty są mniejszymi, samodzielnymi częściami większego projektu, które mogą być zarządzane niezależnie od siebie. Efektywne zarządzanie subprojektami ma kilka korzyści dla całościowego sukcesu projektu.
Po pierwsze, zarządzanie subprojektami pozwala na lepszą kontrolę nad postępem projektu. Dzięki podziałowi projektu na mniejsze części, menedżerowie mogą śledzić postęp każdego subprojektu indywidualnie, co ułatwia identyfikację potencjalnych opóźnień lub problemów. Taka kontrola umożliwia szybkie podjęcie działań naprawczych i minimalizuje ryzyko wystąpienia poważnych komplikacji w całym projekcie.
Po drugie, efektywne zarządzanie subprojektami przyczynia się do lepszej alokacji zasobów. Podział projektu na mniejsze części pozwala na określenie konkretnych zadań i odpowiedzialności dla każdego subprojektu. Dzięki temu, pracownicy mają jasno określone zadania do wykonania, co pozwala uniknąć nadmiaru pracy i zapewnia efektywną wydajność.
Ograniczenie nadmiaru pracy
Podział projektu na subprojekty ma kluczowe znaczenie w redukcji nadmiaru pracy dla pracowników. Główną przyczyną nadmiaru pracy jest często brak jasnego podziału zadań i odpowiedzialności w projekcie. Dlatego też, efektywne zarządzanie subprojektami może przeciwdziałać temu problemowi.
Przez podział projektu na mniejsze części, możliwe jest przypisanie konkretnych zadań i odpowiedzialności dla każdego subprojektu. Pracownicy mają wówczas jasno określone role i zadania do wykonania, co pozwala uniknąć konfuzji i dublowania pracy. Dodatkowo, subprojekty mogą być realizowane równolegle, co przyspiesza tempo pracy i umożliwia skrócenie czasu trwania całego projektu.
Ułatwienie prowadzenia spotkań
Subprojekty odgrywają istotną rolę w ułatwianiu komunikacji i prowadzeniu spotkań w projekcie. Spotkania są nieodłączną częścią procesu zarządzania projektem, a skuteczne zarządzanie subprojektami może znacznie ułatwić organizację i przebieg tych spotkań.
Przede wszystkim, subprojekty umożliwiają lepszą strukturę spotkań, ponieważ każde spotkanie dotyczy konkretnego subprojektu. Dzięki temu, uczestnicy spotkania mają jasno określone tematy do omówienia i cel spotkania jest bardziej precyzyjny. To przyczynia się do bardziej efektywnej komunikacji i skraca czas trwania spotkań.
Dodatkowo, subprojekty ułatwiają koordynację działań i wymianę informacji między różnymi zespołami projektowymi. Każdy subprojekt ma swojego lidera, który jest odpowiedzialny za koordynowanie działań w ramach swojego obszaru. To ułatwia synchronizację pracy między subprojektami i umożliwia lepszą komunikację w całym projekcie.
| Subprojekt — artykuły polecane |
| Struktura zespołów projektowych — Delegowanie uprawnień — Organizacja pracy — Zespół wirtualny — Struktura macierzowa — Komunikacja w zespole międzykulturowym — Struktura organizacyjna a projekty — Kanban (agile) — Turkusowe zarządzanie |
Bibliografia
- Cash C., Fox R. (1992), Elements of successful project management, Journal of Systems Management, 43(9), 10
- Cooke-Davies T., Crawford L., Lechler T. (2009), Project management systems: Moving project management from an operational to a strategic discipline, Project Management Journal, 40(1)
- Kerzner H. (2013), Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, John Wiley & Sons, New Jersey
- Kowalczyk L., Mroczko F. (2012), Zarządzanie operacyjne - zarządzanie projektami I jakością w organizacjach biznesowych, publicznych i pozarządowych, Wydawnictwo Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości w Wałbrzychu
- PMI (2021), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Seventh Edition and The Standard for Project Management
- Wysocki R. (2014), Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme. John Wiley & Sons
