Koło strategii

Koło strategii
Polecane artykuły
Outsourcing transformacyjny Relacje między zleceniodawcą i usługodawcą Audyt logistyczny Etapy outsourcingu - Rozpoznanie stanu podaży usług Outsourcing strategiczny Etapy outsourcingu - analiza wewnętrzna Zarządzanie łańcuchem dostaw - zasady Rozszerzone przedsiębiorstwo Sukces przedsiębiorstwa - determinanty

Narzędzie które wspomaga opracowanie strategii przedsiębiorstwa, uwzględnia problem określania granic tej jednostki, a także umożliwia równoczesne ujęcie każdego spośród wyróżnionych typów granic. Należy zwrócić uwagę, że z punktu widzenia współpracy w łańcuchu dostaw narzędzie takie powinno umożliwiać nie tylko określanie granic w skali jednego ogniwa, ale także wspomagać wyznaczanie granic pomiędzy jednostkami. Koncepcję opracowaną na podstawie wyników przeprowadzonych badań określono jako koło strategii (org: strategy wheel). Koncepcję tą zaprezentowano na rysunku.

Zastosowanie koła strategii powinno zostać poprzedzone etapem przygotowawczym, w którym zgromadzone zostaną odpowiednie informacje dotyczące produktów przedsiębiorstwa, aktualnych osiągnięć dotyczących realizacji poszczególnych zakresów zadań zaopatrzeniowych, wytwórczych i dystrybucyjnych, także uzgodnione ustalenia dotyczące posiadanych umiejętności, doświadczenia i infrastruktury.

Rys. 1. Uproszczony schemat stosowania koła strategii

Przedstawiony na rysunku schemat jest uproszczoną prezentacją zakresu działań, które powinny zostać podjęte w związku z formułowaniem strategii przedsiębiorstwa działającego w łańcuchu dostaw, w zakresie dotyczącym określania granic tej jednostki. Główne przedsięwzięcia w tym zakresie obejmują:

1. zestawienie dotychczas oferowanych produktów
2. identyfikację wymagań rynkowych, z punktu widzenia spełniania tych wymagań przez dotychczasową ofertę,
3. oszacowanie poziomu dotychczasowych osiągnięć, związanych ze stopniem spełnienia oczekiwań rynku przez dotychczasową ofertę,
4. określenie dotychczasowej wiedzy, doświadczenia i infrastruktury, z punktu widzenia zdolności do spełnienia oczekiwań klientów
5. ustalenie granicy w górę strumienia przepływów, czyli zakresów zadań w zakresie zaopatrzenia w surowce, materiały i półprodukty, które powinny być realizowane samodzielnie, a także zakresów zadań, które powinni wykonać kontrahenci
6. ustalenie zdolności badanego przedsiębiorstwa do realizacji zadań, które następują po dostarczeniu temu przedsiębiorstwu surowców, materiałów, półproduktów czy produktów gotowych od dostawców,
7. określenie granicy w dół strumienia przepływów, czyli zakresów zadań, które po kolejnej fazie przetworzenia, czy dostarczania produktu nabywcy w badanej jednostce powinny być wykonane przez tą jednostkę samodzielnie oraz innych, do których następne ogniwo (kontrahent) posiada większe zdolności,
8. wybór docelowego zakresu produktów w ofercie badanego przedsiębiorstwa
9. ustalenie granic dotyczących koniecznych umiejętności, doświadczenia i infrastruktury.

Należy uzupełnić, że przedstawione przedsięwzięcia dotyczą przedsiębiorstw, które w swojej dotychczasowej działalności rynkowej posiadają określoną ofertę oraz związane z tym umiejętności, doświadczenie, infrastrukturę oraz współpracują z innymi jednostkami, które dostarczają uzgodnione elementy oferty. W przypadku przedsiębiorstw, które rozpoczynają działalność przedstawiony porządek powinien być odpowiednio dostosowany i ograniczony, zwłaszcza w początkowych etapach postępowania.

Zaprezentowany porządek działań wymaga także uzupełnienia zestawieniami szczegółowych zadań do wykonania oraz metod szczegółowych (stosowanych w większości w zakresie analizy strategicznej), które w kolejnych etapach należy wykorzystać. E. Philpott, D. J. Hamblin, T. Baines oraz G. Kay wymieniają w tym przypadku znane osiągnięcia w tym zakresie, do których należą zwłaszcza macierze stosowane w analizie portfelowej (BCG, ADL, Mc Kinsey'a). Zdaniem autorów takie rozwiązania stosowane odrębnie w warunkach zwiększającej się dynamiki zmian na rynkach okazują się niewystarczające. Innymi zarzutami, które pojawiają się w literaturze są zwłaszcza fragmentaryczność oraz ukierunkowanie na krótkoterminową redukcję kosztów [E. Philpott, D. J. Hamblin, T. Baines oraz G. Kay, 2004, s. 204].

Bibliografia

• Philpott E., Hamblin D. J., Baines T., Kay G., The use of models and methods of strategic planning: Towards a holistic view of strategy, International Transactions in Operational Research, vol. 11, International Federation of Operational Research Societes, Blackwell Publishing Ltd., 2004

Autor: Tomasz Małkus