Partnerstwo strategiczne a negocjacje

Partnerstwo strategiczne a negocjacje
Polecane artykuły
Strategia koalicji (negocjacje) Negocjacje Kompromis Styl negocjacji Pertraktacje Planowanie negocjacji Negocjacje wielostronne - strategie Metody rozwiązywania konfliktów Fazy negocjacji

Obecnie coraz większego znaczenia nabiera partnerstwo strategiczne dla realizacji wspólnych przedsięwzięć. Z jednej strony mamy do czynienia z trudnymi warunkami konkurowania w złożonym i dynamicznym otoczeniu, a z drugiej - zapotrzebowaniem na nawiązywanie trwałych, obustronnie korzystnych i opartych na zaufaniu (lojalności) stosunków z kontrahentami (dostawcami, odbiorcami, kooperantami, sojusznikami, itp.).

Przy ustalaniu i ocenie zagadnień i celów w negocjacjach pojawia się zatem bardzo istotny problem uwzględniania dwojakiego rodzaju kwestii:

• zagadnień merytorycznych dotyczących konkretnej transakcji,
• relacji z partnerem (także partnerstwa o znaczeniu strategicznym),
• bowiem "...waga, jaką przywiązujemy do dobrych relacji, zmienia sposób zachowania ludzi, którzy próbują podjąć negocjacje" [Negocjacje..., 2003, s. 164].

Obie kwestie należy traktować jako związane ze sobą i zarazem rozłączne. Z jednej strony, zarówno rozwiązywanie problemów merytorycznych, jak i kształtowanie wzajemnych stosunków mogą korzystnie oddziaływać na siebie nawzajem. Warunkiem jest oczywiście przypisywanie istotnego znaczenia obu tym kwestiom, może się bowiem okazać, iż w danym przypadku ważne są wyłącznie cele dotyczące konkretnej transakcji. Z drugiej strony, obie omawiane kwestie należy traktować rozłącznie, w tym sensie, że efektywne dla nas rozwiązanie jednej z nich nie powinno mieć negatywnego wpływu na drugą. Niewskazana może być więc akceptacja niekorzystnego porozumienia za cenę utrzymania pozytywnych relacji między partnerami, bądź też pogorszenie wzajemnych stosunków poprzez dążenie do uzyskania doraźnych korzyści kosztem partnera. Każda, specyficzna sytuacja negocjacyjna wymaga zatem racjonalnego wyważenia znaczenia obu omawianych kwestii z punktu widzenia zarówno celów firmy jako całości, jak i danego przedsięwzięcia, a także pod kątem założeń i punktu widzenia drugiej strony.

Strategia zawierania korzystnych transakcji

Wychodząc od tezy, iż "... relacje strategiczne dominują we współczesnym świecie biznesu" R.M. Saunders [2006] - w oparciu o syntezę szeregu opracowań na temat negocjacji partnerskich - wymienia następujące etapy i zarazem zasady stanowiące strategię zawierania obustronnie korzystnych transakcji:

• rozpoczynanie negocjacji - jasne określenie celów, zabieganie o względy potencjalnego partnera i zakomunikowanie mu chęci zawarcia sojuszu,
• dochodzenie do porozumienia - stworzenie zespołu (posiadającego jasno określony, wspólny cel), rozpoczęcie negocjacji od jasnego sprecyzowania potrzeb i celów obu stron, wzajemna wymiana niezbędnych informacji, efektywne słuchanie partnera, rezygnowanie z nierealnych oczekiwań, nie postrzeganie drugiej strony jako przeciwnika, nie unikanie drażliwych tematów, otwarte mówienie o odczuciach, unikanie niepotrzebnego pośpiechu, zadawanie pytań i dokonywanie podsumowań.

Z kolei T. Krattenmaker [2006] przedstawia siedem koncepcji, zalecanych przez ekspertów menedżerom pragnącym usprawnić umiejętności skutecznego budowania relacji w biznesie:

• uświadomienie sobie, że transakcja to rzadko kiedy jednorazowa relacja,
• zasiadanie do negocjacji "po tej samej stronie stołu",
• staranny dobór reprezentantów,
• zapewnienie uczestnictwa w negocjacjach osób odpowiedzialnych za wdrożenie postanowień kontraktu,
• propagowanie idei współpracy, a nie współzawodnictwa,
• rozpowszechnianie idei krzewienia wiedzy (wymiany informacji),
• propagowanie idei wspólnoty, a nie kasty.

Ważne jest nie tylko kształtowanie relacji partnerskich, ale także ich podtrzymywanie. W przypadku sojuszu (aliansu), który jest "...długotrwałą relacją, która dopiero się rozpoczyna po zawarciu transakcji" należy zatem przestrzegać następujących zaleceń [Bernhut 2006]:

• uczynienie zarządzania partnerstwem kluczowa umiejętnością w firmie,
• budowanie wzajemnego zaufania i sterowanie nim,
• nadzorowanie skuteczności relacji,
• opracowanie wspólnego protokołu (procedury) podejmowania decyzji.

Bibliografia

• Kozina, A. (2004). Negocjacje w procesach fuzji i przejęć. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, (3-4), 41-53
• Krattenmaker T. (2006), Zostań mistrzem negocjacji, [w:] Mistrzowskie negocjacje. Jak nawiązać trwałe relacje z partnerami biznesowym, Studio EMKA, Warszawa
• Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B., Minton jw. (2005), Zasady negocjacji. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań
• Nadler J., Thompson L., Van Boven L. (2003), Learning Negotiations Skills: Four Models of Knowledge Creation and Transfer, "Managment Science", vol. 49, no 4
• Negocjacje. Harvard Business Essentials (2003), MT Biznes Ltd., Konstancin-Jeziorna
• Probst G., Raub S., Romhardt K. (2002), Zarządzanie wiedzą w organizacji, ABC Oficyna Ekonomiczna, Kraków
• Rządca R., Negocjacje w interesach, PWE, Warszawa 2003
• Saunders R.M. (2006), Jak wynegocjować dobre warunki partnerstwa strategicznego, by móc spać spokojnie, [w:] Mistrzowskie negocjacje. Jak nawiązać trwałe relacje z partnerami biznesowym, Studio EMKA, Warszawa

Autor: Andrzej Kozina