RACI

RACI
Polecane artykuły
Scrum of scrums Kanban (agile) Serwisdesk Metodyka PMI Wdrażanie systemu zarządzania projektami Zarządzanie zasobami ludzkimi wg PMBOK Daily scrum Procesy realizacji wg PMBOK Feature-Driven Development

RACI- to zestaw ról organizacyjnych wykorzystywanych w konstruowaniu macierzy odpowiedzialności w projekcie[M.Trocki 2003, s.94] Macierz RACI – to mapa odpowiedzialności i ról w procesie. Macierz może być wspierana innymi rodzajami mapowania i metodami, chociaż stanowi gruntowną podstawę do zasadniczej standaryzacji procesu. Sam skrót RACI jest akronimem od angielskich słów Responsible, Accountable, Consult, Inform, co oznaczają poszczególne role w procesach.[M. Trocki 2014, s. 262]

Definicje ról RACI

Ogólnie przyjętymi definicjami ról RACI są:

• Responsible (R)

Członkowie zespołu wyznaczeni jako Responsible (odpowiedzialni) wykonują określone zadanie. Są one również odpowiedzialne za jakość i czas wykonania określonego zadania oraz za zrozumienie danych wejściowych / wyjściowych i obowiązków związanych z daną działalnością. Ta odpowiedzialność może być podzielona między dwoma lub więcej osobami albo należeć jednej osobie. Stopień i poziom odpowiedzialności są określone przez osobę odpowiedzialną lub kierownika procesu. Osoba odpowiedzialna nie jest także konsultantem ani nadzorcą, odpowiedzialne strony zawsze mają bezpośredni udział w pracy.

• Accountable (A)

{{#ev:youtube|GcHocd9XECk|480|right|Macierz odpowiedzialności (Sławomir Wawak)|frame}} Odpowiedzialne (accountable) osoby są ostatecznie odpowiedzialne za dostarczenie produktu, programu, zadania lub usługi w terminie i na uzgodnionym poziomie jakości. On lub ona musi podpisać lub zatwierdzić, gdy zadanie, cel lub decyzja jest kompletna. Dlatego powinien on być ostatecznym decydentem. Zwykle tylko jednej osobie odpowiedzialnej przypisuje się proces, zadanie lub działanie (zazwyczaj lepiej jest wymienić nazwisko osoby w porównaniu z departamentem lub organizacją). Zaleta w ustanowieniu jednej osoby jako odpowiedzialnej polega na wyraźnym zaznaczeniu miejsca, w którym zatrzymuje się.

• Consulted (C)

Duże, złożone inicjatywy, takie jak na przykład wdrożenie telepracy, wymagają wkładu z wielu źródeł. Najczęściej osoba lub osoby wyznaczone do wykonania zadania będą potrzebować porady lub informacji zwrotnych od ekspertów, kadry zarządzającej lub innych osób w organizacji. Przywódcy mogą chcieć skonsultować się z ekspertami lub zainteresowanymi stronami przed podjęciem ostatecznej decyzji lub podjęcia działania. Zazwyczaj osoby, z którymi się konsultowano, mają bezpośredni wpływ na wynik działania lub decyzję związaną z zadaniem.

• Informed (I)

Na koniec należy wskazać osoby, które powinny zostać poinformowane o decyzji lub postępach w działaniu. W przeciwieństwie do konsultowanych (C), jest to ściśle jednokierunkowa komunikacja z osobami poinformowanymi (I). Poinformowane strony nie wnoszą bezpośredniego wkładu w podejmowanie decyzji.[M. Smith 2005, s.4-5]

Wykorzystanie RACI

RACI może być stosowany do każdej pracy lub działalności, która wymaga przypisania ról i obowiązków. Wytyczne dotyczące opracowania wykresu RACI:[U. Jeż 2015, s. 128.

Krok 1	Określić proces / zadanie, które wymaga RACI
Krok 2	Określ czynności związane z tym procesem i związane z nim role
Krok 3	Dla każdego działania przypisz 1 odpowiedzialność i odpowiednią kwotę R, C i I, aby wykonać zadanie
Krok 4	Upewnij się, że wszystkie role rozumieją ich wymagania i są zdolny do dostarczania niezbędnych przedmiotów
Krok 5	Przejrzyj postęp / zakończenie, aby określić korzyści i możliwości z wykorzystaniem procesu RACI

Tworzenie macierzy

	Role A	Role B	Role C	Role D
Activity/Task 1	R	A	C	I
Activity/Task 2	A	R	I	-
Activity/Task 3	C	C	-	A
Activity/Task 4	R	R	I	A
Activity/Task 5	I	I	R	A

Macierz RACI jest stosunkowo łatwa do zbudowania. Po prostu jest to dwuwymiarowa macierz z uczestnikami, ich rolami (Responsible, Accountable, Consult, Inform) oraz czynnościami lub zadaniami wyszczególnionymi w poziomej części macierzy. W samej tabeli znajdują się oznaczenia RACI.[G. Gawron 2013, s.65-66] Podczas wymieniania zadań lub działań trzeba unikać banalnych lub ogólnych działań, np. "Uczestnicz w spotkaniach". Każde działanie lub decyzja powinna zaczynać się od dobrego czasownika działania, takiego jak ocenianie, tworzenie, rejestrowanie, planowanie, pisanie, operowanie, aktualizacja, monitorowanie, przygotowywanie, gromadzenie, opracowywanie, kontrola, szkolenie lub autoryzacja. Gdy czasownik działania implikuje ocenę lub decyzję można dodać frazę, aby wskazać główny wynik. Na przykład: "Przeanalizuj dane o wykorzystaniu przestrzeni" lub "Oceń dostawców usług, aby określić najlepsze rozwiązanie." Działania lub decyzje powinny być krótkie, zwięzłe i mieć zastosowanie do roli lub potrzeby, a nie do konkretnej osoby (pamiętając, że role mogą być jednostkami, grupami lub całymi działami).[M. Smith 2005, s.5-7]

Korzyści z używania RACI

• Analiza obciążenia pracą - można szybko zidentyfikować obciążenia osób i działów
• Reorganizacja - zapewnia, że kluczowe funkcje i procesy nie są pomijane
• Rotacja pracowników - umożliwia nowym osobom szybkie rozpoznanie ich ról i obowiązków, a także pozwala na redystrybucję obowiązków w innych obszarach
• Zarządzanie projektami - pozwala na elastyczność podczas zarządzania macierzami, zachowując jednocześnie równowagę między liniami i zarządzaniem projektem. Również w celu zapewnienia wykonania zadań.
• Rozwiązywanie konfliktów - zapewnia forum do dyskusji i rozwiązywania konfliktów międzywydziałowych, poprawiając w ten sposób pracę zespołową
• Szkolenia - działania i zadania, które zostały zignorowane, można ponownie podkreślić
• Dokumentacja procedur - dane wyjściowe z RACI to prosta, ale wydajna metoda dokumentowania i przekazywania ról i obowiązków.[M. Trocki 2014, s. 262-263].

Bibliografia

• Gawron G. (2013) Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw (CSR) – źródła, koncepcje, modele, Humanizacja pracy, nr 2.
• Jeż. U.(2015). Analiza interesariuszy i jej wpływ na sukces projektu, Wybrane zagadnienia zarządzania projektami w przedsiębiorstwach informatycznych, nr.6
• Phillips J. (2011) Zarządzanie projektami IT, Helion, Gliwice.
• Smith M. (2005). Role & Responsibility Charting (RACI), Project Management Forum. nr. 5.
• Trocki M. (2014),” Organizacja projektowa. Podstawy - modele – rozwiązania”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
• Trocki M. (2003) Zarządzanie projektami. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Autor: Iryna Stavilova