Przywództwo sytuacyjne

Przywództwo sytuacyjne
Polecane artykuły
Styl kierowania Zarządzanie ludźmi w zespole projektowym Innowator Typowe błędy kierownictwa Zarządzanie zespołem Motywowanie pracowników Etapy tworzenia zespołu Skrzynka Reddina Zdolność do pracy w zespole

Odmiennie niż to było w przypadku innych szkół, przy nurcie sytuacyjnym nie ma krytyki poprzednich podejść. Nurt sytuacyjny mówi: Każde podejście jest dobre - musi być ono jedynie zastosowane do odpowiedniej sytuacji. Inaczej mówiąc najlepszą odpowiedzią na pytanie w jaki sposób zarządzać jest "to zależy". Ekonomista powinien odpowiedzieć od czego to zależy i w jaki sposób [por. Stoner, 66]. Jest rzeczą oczywistą, że efektywne rozwiązanie zastosowane w jednej sytuacji może się zupełnie nie sprawdzić w innej. Według podejścia sytuacyjnego kierownik powinien ustalić jaka metoda w danej sytuacji w danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa.

To właśnie opierając się o nurt sytuacyjny powstaje coraz więcej podręczników i poradników na temat stylów kierowania i zarządzania organizacja. Powstają nowe metody wdrażania procesów organizacyjnego uczenia się takie jak mentoring bądź coaching. Jednym z głównych form przywództwa opartych na nurcie sytuacyjnym jest przywództwo sytuacyjne opracowane w 1968 przez Paula Herseya i Kena Blancharda. Ten model przywództwa jest obecne uznawany za najskuteczniejszy a co za tym idzie jest najczęściej stosowany w organizacjach.

Proces przywództwa

Co to jest przywództwo? Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacja - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Liderzy często podejmują niepopularne decyzje i odwołują się do intuicji, promują niezależność i odpowiedzialność. Starają się stworzyć warunki do podejmowania ryzyka i uczenia się. Wyrażają głośno swoje poparcie dla osób, które próbują polepszać produkty, usługi lub proces produkcji. Przywódca inspiruje, menedżer zarządza. Trzeba umieć połączyć te dwie funkcje, aby osiągać jak najlepsze efekty.

Ken Blanchard mówi, że "kluczem do udanego przywództwa są dziś wpływy, a nie formalna władza". Na owe wpływy składa się wiele czynników: wiedza na temat szeroko pojętego zarządzania, więzi (formalne jak i nieformalne) panujące w organizacji, kultura i reguły obowiązujące w organizacji, umiejętności współpracy, etc. Istotną rolę odgrywa wiedza na temat metod zarządzania oraz umiejętność wykorzystania jej w praktyce. Każdy przywódca powinien wiedzieć jaką metodę zastosować do rozwiązania powstałego problemu.

Rys. 1. Model przywództwa sytuacyjnego

Kompetencje przywódcy

Przywódca wg Blancharda powinien posiadać trzy kompetencje

• umiejętność odpowiedniego zdiagnozowania sytuacji oraz określenia potrzeb pracownika
• umiejętność stosowania różnych stylów przywództwa odpowiednio do etapu rozwoju pracownika
• umiejętność porozumienia się w pracownikiem co do stylu kierowania, aby efektywniej zrealizować cel.

Najważniejszą z trzech wyżej wymienionych umiejętności jest umiejętność porozumienia się z pracownikiem. Innymi słowy umiejętność postępowania z ludźmi. Jest to niemalże niemożliwe aby kierować firmą, ludźmi nie mając z nimi kontaktu. Oczywiście każdy kierownik ma swoje cele do zrealizowania. Poprzez kontakty z innymi i odpowiednie zachowanie kierownik realizuje zaplanowane cele (poszczególne rodzaje zachowań zostaną przestawione poniżej).

Umiejętność zastosowania odpowiedniego zachowania przynosi wiele korzyści [por. Praktyka Kierowania 179-182]:

• wielu konfliktów można uniknąć,
• lepsza współpraca z pracownikami,
• lepsza znajomość pracowników i możliwość oddziaływania na nich

Charakterystyka lidera

Obecny świat potrzebuje liderów. Tymczasem ci, którzy kierują organizacjami, stoją na czele państw i ugrupowań, rzadko mają siłę do tego, aby poprowadzić za sobą ludzi. Cechy charakteru ujawniające się w ich zachowaniu powodują, że są oni tylko formalnymi liderami. Liderów potrzebujemy w życiu społecznym, kulturalnym i, oczywiście, a może przede wszystkim w gospodarce. Liderzy biznesu przy jednoczesnej realizacji celów ekonomicznych pomagają swoim podwładnym realizować ich cele osobiste. Tam bowiem, gdzie kierują liderzy, ludzie pracują efektywniej. To, jak zachowują się w pracy, w jaki sposób wywiązują się z powierzonych im zadań, zależy od tego, dla kogo pracują. Co zatem powoduje, że niektórzy potrafią obudzić w ludziach energię do działania i podejmowania coraz większego wysiłku do realizacji wspólnego celu? Przewodzenie trudno jest opisać, natomiast łatwo zauważyć. Przegląd literatury tematu pozwala twierdzić, że lider to osoba, która wzbudza zaufanie, inicjuje pozytywne działania, rozwiewa strach i określa cele na przyszłość.

Role lidera

W literaturze spotkać można następujący podział ról lidera w kontekście istniejącej lub tworzącej się kultury organizacji, mianowicie:

• Lider jako animator kultury. Na wstępnym etapie tworzenia organizacji rolą przywódcy jest uruchomienie mechanizmów pozwalających ruszyć z miejsca. Jego zadaniem jest tchnąć życie w organizację. Swoją energią i wiarą w powodzenie potrafi zarazić innych i rozbudzić w nich chęć współuczestniczenia.
• Lider jako twórca kultury. Kiedy organizacja funkcjonuje już na rynku, poglądy, wartości przedsiębiorcy zostają przeniesione na intelektualny model podwładnych. Proces tworzenia kultury organizacji zwykle przebiega trzema drogami:

-szefowie organizacji zatrudniają ludzi, którzy myślą podobnie jak oni;

-szefowie organizacji w czasie nieformalnych spotkań próbują nakłonić podwładnych do przyjęcia ich sposobu myślenia;

-zachowanie szefów organizacji stanowi model do naśladowania. Podwładni identyfikują się z nimi w zakresie poglądów, wartości i planów organizacji.

• Lider jako źródło kultury organizacyjnej. Organizacje, które odnoszą sukcesy, szybko zyskują naśladowców, a ci z kolei mogą stać się poważnymi konkurentami. W tym kontekście rola lidera sprowadzać się będzie do dbałości o mocne strony funkcjonowania organizacji, czyli o te, które zapewniają jej sukces i gwarantują stabilność.
• Lider jako katalizator zmian. Szybkość zmian w niemal każdej dziedzinie życia powoduje, że owe mocne strony organizacji mogą paradoksalnie stać się jej obciążeniem. W takiej sytuacji przywódcy muszą myśleć o wprowadzeniu zmian. Nie chodzi tu tylko o zmiany w sensie nowych koncepcji, ale także o to, w jaki sposób oduczyć się tego, co na dalszą metę nie służy organizacji. Przywódcy działający w organizacji, w której pojawiła się konieczność dokonania zmian, muszą kierować się przede wszystkim dwiema cechami. Po pierwsze, muszą stworzyć podwładnym poczucie bezpieczeństwa, w obliczu problemów wynikających z odchodzenia od działań, które w przyszłości zapewniały organizacji skuteczne funkcjonowanie na rynku. Po drugie, lider musi rozumieć dynamikę zmian i właściwości własnej organizacji.

Etapy rozwoju personelu

W celu odnalezienia odpowiedniego stylu zachowania należy najpierw określić na jakim etapie rozwoju znajduje się pracownik. Klasyfikacja etapów rozwoju jest zdeterminowana przez dwie podstawowe cechy pracownika: posiadane kompetencje i zaangażowanie (chęci). Do kompetencji zalicza się wiedzę lub umiejętności. Przez zaangażowanie rozumie się zaś motywację i wiarę w siebie czyli poczucie pewności w możliwość wykonania calu.

Biorąc pod uwagę te dwa czynniki można wyróżnić 4 poziomy gotowości:

• R1 - niskie kompetencje i wysokie zaangażowanie - pracownik jest niezdolny do samodzielnego wykonania zadania (niskie kompetencje) lecz pomimo tego bardzo umotywowany do jego wykonania. Często niskie kompetencje są wynikiem doświadczenia. Są t zwykle młodzi pracownicy.
• R2 - niskie, średnie kompetencje i niskie zaangażowanie - negatywnie nastawiony pracownik, który nie potrafi samodzielnie, dobrze go wykonać i dlatego właśnie wykazuje niski poziom chęci.
• R3 - średnie/wysokie kompetencje i niskie zaangażowanie - występuje w dwóch wariantach. Pierwszy przy wystarczających kompetencjach posiada niskie chęci z powodu braku wiary we własne siły. Drugi okazuje niski poziom chęci z powodu znudzenia zadaniem.
• R4 - wysokie kompetencje i wysokie zaangażowanie - najlepszy, najłatwiejszy do współpracy pracownik

Do każdego poziomu gotowości pracownika należy zastosować inne zachowanie kierownika. Odpowiednio wyróżnia się 4 style kierowania:

• S1 - instruowanie - kierownik powinien bardzo dokładnie określić cele, wspierać pracownika, pomagać mu w zaplanowaniu i organizacji czynności. Wymaga dużego zaangażowania a przede wszystkim cierpliwości i umiejętności słuchania przez kierownika.
• S2 - konsultowanie - rolą kierownika jest budowanie i zwiększanie wiary we własne możliwości u pracownika. Kierownik przekazuje możliwie dużo instrukcji chociaż wybór końcowego rozwiązania problemu powinien należeć do pracownika.
• S3 - wspierania - kierownik powinien zachęcać pracownika do dyskusji, dzielić się własnym doświadczeniem, a przede wszystkim ułatwić samodzielne rozwiązywanie zadań.
• S4 - delegowanie - kierownik powinien promować niezależność pracownika i zwiększać odpowiedzialność pracownika. Kierownik powinien zachęcać do podejmowania nowych wyzwań, całkowicie oddaje podejmowanie decyzji pracownikowi.

Wymagania wobec kierownika

Styl sytuacyjny wymaga od kierownika wysokiej elastyczności. Ponadto innymi cechami są [Mroziewski, s. 138]:

• zdecentralizowane formy organizacyjne i wysoka partycypacja,
• bezpośrednie kontakty jako środek koordynacyjny działania,
• wysoka innowacyjność ukierunkowana na dostosowanie się przedsiębiorstwa do warunków zewnętrznych,
• rozwinięta komunikacja wertykalna, horyzontalna i ukośna,
• wysoko rozwinięta kolegialność,
• ustalanie celów działania przedsiębiorstwa przez dyrekcję w zależności od priorytetu zadań.

Krytyka

Krytyka stylu sytuacyjnego opiera się 2 aspektach:

• Podejście sytuacyjne nie można uznać jeszcze za osobną teorię
• Tak naprawdę nie ma tutaj nic innego, gdyż już u Fayola w szkole klasycznej zwrócono uwagę na potrzebę elastyczności.

Bibliografia

• Blanchard, K. H., Zigarmi, D., & Nelson, R. B. (1993) Situational Leadership® after 25 years: A retrospective. Journal of Leadership & Organizational Studies
• Cyfert S. (2014). Organizacja i kierowanie, wyd. Komitet nauk organizacji i zarządzania polskiej akademii nauk i szkoła główna, Warszawa
• Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Management of organizational behavior (pp. 34-5). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
• Hersey, P., Blanchard, K. H., & Natemeyer, W. E. (1979). Situational leadership, perception, and the impact of power. Group & Organization Managemen
• Hambleton, R. K., Blanchard, K. H., & Hersey, P. (1977). Maturity Scale. Group & Organization Management
• Mroziewski M. (2005), Style kierowania i zarządzania. Wybrane koncepcje, Difin, Warszawa
• Nakamura R. (2013). Zdrowe Kierowanie Klasą, wyd. Wolters Kluwer, Warszawa
• Stewart D. (red.) (2002), Praktyka Kierowania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Stoner J.A.F., Wankel Ch. (1994), Kierowanie, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa

Autor: Joanna Wołczańska, Paulina Paletko