Macierz McKinsey

Macierz McKinsey
Polecane artykuły
Macierz ADL Analiza portfolio Mapa grup strategicznych Grupa strategiczna Macierz BCG Ocena atrakcyjności sektora Metoda SPACE Analiza ASTRA Analiza sytuacji przedsiębiorstwa

Macierz McKinsey - inaczej jest określana jako macierz atrakcyjności produktu lub atrakcyjności sektora, a także macierz GE. Konstrukcja tej macierzy bazuje na dwóch założeniach:

1. Należy działać w sektorach, które cechują się największą atrakcyjnością, z mniej atrakcyjnych sektorów produkty usuwamy.
2. Powinniśmy inwestować w produkty posiadające mocną pozycję konkurencyjną, jednocześnie wycofując się z tych produktów, u których jest ona słaba.

Użycie macierzy atrakcyjności sektora umożliwia nam określenie kierunku rozwoju firmy prowadzącej zdywersyfikowaną działalność. Oznacza to, że dzięki rozkładowi produktów w macierzy potrafimy określić, w stosunku do których produktów zastosować strategie wzrostowe, do których strategie podtrzymywania wraz z dofinansowaniem, a które wyeliminować korzystając z strategii schodzenia z rynku.

Geneza macierzy McKinsey'a

Początkiem lat 70 XX w. została utworzona koncepcja tej macierzy. Była opracowana przez firmę konsultingową McKinsey współpracującą z General Electric. Uznaje się ją jako rozbudowaną metodę BCG (Boston Consulting Group). Podczas analizy macierzy McKinsey'a podjęto próbę likwidacji słabych stron, które występowały w macierzy BCG (przede wszystkim dotyczyło to używanych w niej uproszczeń). Stosowane w macierzy BCG zmienne jednowymiarowe zamieniono zmiennymi, które opisują czynniki rynkowego sukcesu przedsiębiorstwa: atrakcyjność przemysłu (rynku), a także pozycję konkurencyjną wewnątrz danego przemysłu. Umożliwiło to obszerniejszą analizę portfela produkcji przedsiębiorstwa w stosunku do określonego przemysłu lub sektora. Zauważono też ograniczoną przydatność metody BCG w przypadku analizy portfela firm zdywersyfikowanych. Jeśli przedsiębiorstwo jednocześnie funkcjonowało w wielu przemysłach i oferowało kilkaset, a nawet kilka tysięcy produktów, niemożliwe było korzystanie z metod, za pomocą których każdy wyrób był osobno poddawany analizie i pozycjonowaniu. Pomocne okazały się strategiczne jednostki organizacyjne - SBU. (G. Gierszewska, M. Romanowska, 2017, s. 173-174)

Strategiczne jednostki organizacyjne -SBU (inaczej strategiczne jednostki biznesu - SJB)

Są to wydzielone części organizacji, które mają zidentyfikowanych zarówno dostawców jak i konkurentów, działają na wyodrębnionych rynkach i posiadają swoje strategie konkurencji. Dzięki SBU mamy możliwość w jednej strukturze połączyć tak wiele różnych form działalności, ile potrzebujemy w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Strategiczne jednostki biznesu charakteryzuje:

• Przedmiot działalności ma być jednoznacznie określony "według triady produkt – technologia - segmenty odbiorców (swoistość zadań rynkowych)” (E. Urbanowska–Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, 2007, s. 189)
• Względna samodzielność podczas decyzji w sprawie rozwoju i działań rynkowych.

Struktura macierzy McKinsey'a

Jest to dziewięciopolowa macierz zbudowana w oparciu o dwie zmienne: atrakcyjność sektora - tego, w którym funkcjonuje ta jednostka strategiczna (atrakcyjność sektora możemy określić na trzech różnych poziomach: wysoka, przeciętna oraz niska) i pozycję konkurencyjną tej jednostki w sektorze (oceniamy jako mocną, przeciętną i słabą).

Konstrukcja macierzy McKinsey'a

Do skonstruowania macierzy McKinsey'a konieczne jest ustalenie zestawu kryteriów do:

• oceny atrakcyjności sektora,
• oceny pozycji konkurencyjnej danej jednostki.

Etapy oceny atrakcyjności przemysłu

1. Identyfikacja kryteriów, które determinują atrakcyjność przemysłu.
2. Ważenie ocen (suma wag ocenionych kryteriów=1).
3. Ocena atrakcyjności każdego z przemysłów z perspektywy danych kryteriów (skala ocen: 1-5, 1 - nieatrakcyjny, 5 - bardzo atrakcyjny).
4. Ustalenie wyniku wartościowania kryteriów (zsumowanie ocen ważonych).

Etapy umożliwiające ocenę pozycji konkurencyjnej firmy są zbliżone. Polegają na:

1. Ustalenie czynników sukcesu dla badanego przedsiębiorstwa.
2. Przypisanie wag danym czynnikom sukcesu.
3. Ustalenie stopnia konkurencyjności (skala: 1-5, 1 – słaba pozycja konkurencyjna, 5-mocna).
4. Suma ocen ważonych.

Kryterium oceny	Waga [0-1]	Ocena [1-5]	Wartość [waga x ocena]
_ _ _
_ _ _
_ _ _
RAZEM	1,00	XXX	_ _ _

Rys. 1 Etapy przygotowywania oceny

Jeśli posiadamy powyższe informacje, możemy rozpocząć konstrukcję macierzy McKinsey'a. Na osi rzędnych (określającej poziom atrakcyjności sektora) umieszczamy wyniki z pomiaru atrakcyjności każdego przemysłu, czyli SBU (SJB). Natomiast na osi odciętych, opierając się na badaniu czynników sukcesu dla poszczególnych przemysłów, ustalamy pozycję strategiczną, którą zajmuje w nim firma. W miejscu skrzyżowania tych dwóch wymiarów występuje punkt – to środek koła ilustrujący dany sektor działalności, analizowanego przez nas przedsiębiorstwa. Wielkość koła powinna mówić o rozmiarze tego sektora, a zakreślone wycinki kół świadczą o wielkości udziału produkcji badanej firmy w całym sektorze.

Najwyżej oceniamy sektory atrakcyjne, gdzie przedsiębiorstwo równocześnie posiada mocną pozycję konkurencyjną, natomiast najniżej nieatrakcyjne sektory o słabej pozycji konkurencyjnej.

Stosując macierz McKinsey'a możemy wyróżnić silne strony portfela produktów. Także jest wytyczną, która pomaga w planowaniu strategii rozwojowej firmy.

Rys. 2 Interpretacja pozycji przedsiębiorstwa w macierzy

A	A	B
A	B	C
B	C	C

Wyodrębniamy trzy obszary:

• A – strategia ekspansji oraz wzrostu, intensywnych inwestycji
• B – strategia selektywnego rozwoju - podtrzymywania
• C – strategia eksploatacji pozycji rynkowej, wycofania się

Skuteczność macierzy McKinsey'a

Mocne strony

• oba kryteria tej macierzy (atrakcyjność sektora i pozycja konkurencyjna w sektorze) są wieloczynnikowe – kompleksowość metody,
• dzięki zastosowaniu tej macierzy zwiększamy możliwość zróżnicowania portfela produkcji przedsiębiorstwa, a także inwestowania w jednostki biznesu posiadające największe prawdopodobieństwo opłacalności,

Słabe strony

• subiektywne kryteria oceny,
• mało przydatna w przypadku, gdy w ofercie posiadamy produkty na etapach: wprowadzenia, wczesnego wzrostu i schyłku.

Bibliografia

• Ehrlich A. (tłumaczenie) (2010), Podstawy strategii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Gierszewska G., Romanowska M. (2017), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Starczewski J. (2013), Satysfakcja klienta a pozycja konkurencyjna firmy Zarządzanie innowacyjne w Gospodarce i Biznesie, nr.1/(16)
• Strużycki M. (red.) (2004), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa
• Urbanowska–Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H. (2007), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Żabiński R. (2013 nr.1), Wykorzystanie macierzy McKinsey'a do budowy strategii grupy medialnej Gospodarka. Rynek. Edukacja, Wyższa Szkoła Zarządzania "Edukacja", Wrocław

Autor: Katarzyna Kułach, Małgorzata Myjak