Strategia konkurencji

Jest to podejmowanie określonych działań zaczepnych bądź obronnych, które mają za zadanie utrzymać pozycję przedsiębiorstwa w danym sektorze, efektywnie radzić z pięcioma siłami konkurencyjnymi oraz uzyskaniu przez dane przedsiębiorstwo wyższej od konkurencji stopy zysku. Przedsiębiorstwa wykształciły różne strategie (każda z nich jest unikalna). W niektórych momentach przedsiębiorstwo może skutecznie działać stosując więcej niż jedną strategię, chociaż rzadko jest to możliwe.

Poprzez pełne zaangażowanie oraz przyjęcie wspomagających rozwiązań organizacyjnych przedsiębiorstwo wdraża określoną strategię. Może ona ulec rozproszeniu w sytuacji kiedy występuje więcej niż jeden główny cel. Konstrukcja niektórych sektorów pozwala wszystkim przedsiębiorstwom tam działającym osiągać bardzo wysokie zyski podczas kiedy w innych osiąga się ledwie zadowalające w pojęciu absolutnym pomimo podporządkowania się rozwiązaniom z określonej strategii (M.E. Porter 2010, s. 57).

TL;DR

Artykuł omawia trzy potencjalnie efektywne strategie biznesowe: wiodącą pozycję pod względem kosztów, zróżnicowanie i koncentrację. Strategia niskich kosztów polega na zdobyciu dominującej pozycji pod względem kosztów całkowitych, co pozwala firmie osiągnąć wyższe zyski. Zróżnicowanie polega na tworzeniu czegoś unikalnego w sektorze, co zwiększa lojalność klientów i marże zysku. Koncentracja skupia się na obsłudze określonego segmentu, gdzie firma może działać lepiej niż konkurenci. Każda strategia ma swoje zalety i ograniczenia, ale może pomóc przedsiębiorstwu utrzymać się na rynku.

Trzy potencjalnie efektywne strategie

W celu uzyskania lepszych wyników od innych firm w określonym sektorze należy zwrócić uwagę na trzy potencjalnie efektywne strategie:

• wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych,
• zróżnicowanie,
• koncentracja.

Wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych

Dzięki koncepcji krzywej doświadczenia została spopularyzowana (lata siedemdziesiąte). Jej celem jest zdobycie dominującej pozycji w danym sektorze pod względem kosztów całkowitych korzystając z określonych funkcjonalnych zasad postępowania. Wymaga (M.E. Porter 2010, s. 58):

• agresywnego inwestowania w urządzenia produkcyjne na efektywną skalę,
• energicznego dążenia do obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia,
• ścisłej kontroli kosztów bezpośrednich i ogólnych,
• unikania klientów o marginalnych znaczeniu,
• minimalizacji kosztów w takich dziedzinach jak B+R,
• usługi posprzedażnej, zespołu sprzedawców, reklamy itd.

Niski koszt produkcji w porównaniu do konkurencji staje się głównym motywem danej strategii co nie oznacza, że można przestać zwracać uwagę na jakość, obsługę klienta oraz inne elementy. W efekcie firma uzyskuje wyższe od przeciętnych zysków pomimo mocnej konkurencji. Poprzez niskie koszty przedsiębiorstwo zapewnia sobie ochronę - zyski wtedy, kiedy inni będą już tracić. Dodatkowo ochrania się przed dużymi nabywcami, którzy wykorzystują swoją przewagę do zniżania ceny do poziomu oferowanego przez kolejnego rywala. Niskie koszta bronią przed dużymi dostawcami poprzez zwiększanie elastyczności przy podwyższaniu kosztów nakładów. Czynniki, które prowadzą do niskich kosztów tworzą dodatkowo znaczące bariery wejścia: ekonomia skali, przewaga cenowa.

Dana strategia stawia przedsiębiorstwo w dobrej sytuacji, kiedy chodzi o substytuty. Przed pięcioma siłami konkurencyjnymi chroni pozycja niskich kosztów, gdyż przetargi, które są prowadzone przez nabywców zmniejszają zyski do momentu kiedy najsprawniejszemu konkurentowi znikną zyski (presja konkurencji pierw da się we znaki mniej sprawnym przedsiębiorstwom).

By osiągnąć pozycję niskich kosztów całkowitych często należy mieć znaczący udział w rynku bądź inny rodzaj przewagi: atrakcyjny dostęp do źródeł surowca. Odpowiednie zaprojektowanie wyrobów w celu ułatwienia procesu produkcji może być także wymagane w celu spełnienia danej strategii. Innym przykładem jest rozszerzenie asortymentu o podobne wyroby (rozłożenie kosztów i podwyższenie wysokości sprzedaży)(M.E. Porter 2010, s. 57-59).

Zróżnicowanie

Kolejna strategia polega na stworzeniu czegoś unikalnego w całym sektorze bądź zróżnicowaniu wyrobu, usługi. Możliwości zróżnicowania mogą być przeróżne:

• marka (Mercedes - samochody),
• wzór wyrobu (Fielderest - ręczniki i bielizna pościelowa najwyższej jakości),
• technologia (McIntosh - elementy wyposażenia stereofonicznego),
• cechy wyrobu (Jenn-Air - kuchnie elektryczne),
• sieć sprzedaży (Caterpillar Tractor - maszyny budowlane),
• obsługa posprzedażna (Crown Cork & Seal - puszki metalowe).

Znaczną zaletą jest zróżnicowanie przedsiębiorstwa pod wieloma względami - przykład Caterpillar Tractor (znane z sieci sprzedażowej, wysokiej jakości oraz trwałości wyrobów oraz gwarantowanego dostępu do części zamiennych). Należy zwrócić uwagę na to, że strategia zróżnicowania nie zwalnia ze zwracania uwagi na wysokość kosztów ale nie są one głównym celem strategicznym firm. W przypadku, kiedy uda się osiągnąć zróżnicowanie to staje się ono żywotną strategią, w której uzyskuje się znacznie wyższą od średniej stopy zysku w określonym sektorze. Dzięki temu jest możliwa obrona przed pięcioma siłami konkurencyjnymi.

Strategia zróżnicowania ochrania przed konkurencją poprzez lojalność klientów wobec marki a co wynika z tego - poprzez mniejszą wrażliwość lojalnych klientów na cenę. Dana strategia zwiększa marżę zysku dzięki czemu można uniknąć konieczności obniżania poziomów kosztów (pierwsza strategia). Barierę wejścia dla konkurentów stanowi w tym przypadku wytworzona lojalność oraz konieczność konfrontacji z wyjątkowością, unikalnością marki i jej poszczególnych elementów.

Jest to strategia znacząco utrudniająca posiadanie dużego udziału rynkowego. Wymaga często zrezygnowania z masowości sprzedaży. Najczęściej poprzez gorszą pozycję kosztową. Badania, wysoka jakość, kosztowne działania promocyjne pochłaniają duża część zasobów finansowych wpływając na wyższy poziom kosztów. Nie każdy chce bądź może płacić więcej za produkty danej firmy (M.E. Porter 2010, s. 60-61).

Koncentracja

Skoncentrowanie się na danym rynku geograficznym, określonym fragmencie asortymentu wyrobów bądź na pewnej grupie nabywców jest kolejnym rodzajem strategii. Dana strategia skupia się na bardzo dobrej obsłudze określonego segmentu opierając się o założenie, że jest w stanie to lepiej zrobić niż konkurenci działający na szerszą skalę. Przedsiębiorstwo może obniżać koszty obsługi danego segmentu, lepiej zaspokajać potrzeby bądź jedno i drugie. Mimo, że nie zapewnia niskich kosztów oraz zróżnicowania to jako całość na swoim wąskim segmencie rynku osiąga jedną bądź obie te pozycje. W porównaniu ze swoim sektorem może osiągnąć wyższe niż średnie zyski jeżeli uda się skoncentrować.

Strategię koncentracji można wykorzystać w wyborze segmentów, które są najmniej wrażliwe na substytuty bądź takich, w których występują najsłabsi konkurenci. Z danej strategii wynikają pewne ograniczenia związane z możliwym zdobyciem udziału w rynku. Wymagana jest rezygnacja z pewnej wysokości sprzedaży na rzecz rentowności. Może wiązać się z pewnym rezygnowaniem z pozycji kosztów całkowitych ale nie musi (M.E. Porter 2010, s. 62-63).

Strategia konkurencji — artykuły polecane

Bariery wejścia — Strategia błękitnego oceanu — Strategia koncentracji — Dyferencjacja — Strategia dyferencjacji — Strategia penetracji — Konkurent — Rodzaje polityk cenowych — Konkurencja monopolistyczna — Myślenie strategiczne

Bibliografia

• Dzikowska M., Gorynia M. (2012), Teoretyczne aspekty konkurencyjności przedsiębiorstwa-w kierunku koncepcji eklektycznej. Gospodarka Narodowa, 4(248)
• Gregorczyk S. (2010), E-learning a przewaga konkurencyjna szkoły wyższej. e-mentor, (5), s. 20-22
• Porter M.E. (2010), Strategia konkurencji: metody analizy sektorów i konkurentów, tłum. Ehrlich A., MT Biznes, Warszawa
• Rojek D. (2011), Marketing i logistyka-razem skuteczniej. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, Nr 90 Seria: Administracja i Zarządzanie

Autor: Patryk Góral