Koło strategii: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox5 upgrade) |
m (Pozycjonowanie) |
||
| Linia 15: | Linia 15: | ||
# wybór docelowego zakresu produktów w ofercie badanego przedsiębiorstwa | # wybór docelowego zakresu produktów w ofercie badanego przedsiębiorstwa | ||
# ustalenie granic dotyczących koniecznych umiejętności, doświadczenia i infrastruktury. | # ustalenie granic dotyczących koniecznych umiejętności, doświadczenia i infrastruktury. | ||
Należy uzupełnić, że przedstawione przedsięwzięcia dotyczą przedsiębiorstw, które w swojej dotychczasowej działalności rynkowej posiadają określoną ofertę oraz związane z tym umiejętności, doświadczenie, infrastrukturę oraz współpracują z innymi jednostkami, które dostarczają uzgodnione elementy oferty. W przypadku przedsiębiorstw, które rozpoczynają działalność przedstawiony porządek powinien być odpowiednio dostosowany i ograniczony, zwłaszcza w początkowych etapach postępowania. | Należy uzupełnić, że przedstawione przedsięwzięcia dotyczą przedsiębiorstw, które w swojej dotychczasowej działalności rynkowej posiadają określoną ofertę oraz związane z tym umiejętności, doświadczenie, infrastrukturę oraz współpracują z innymi jednostkami, które dostarczają uzgodnione elementy oferty. W przypadku przedsiębiorstw, które rozpoczynają działalność przedstawiony porządek powinien być odpowiednio dostosowany i ograniczony, zwłaszcza w początkowych etapach postępowania. | ||
| Linia 21: | Linia 20: | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Outsourcing transformacyjny]]}} — {{i5link|a=[[Relacje między zleceniodawcą i usługodawcą]]}} — {{i5link|a=[[Audyt logistyczny]]}} — {{i5link|a=[[Etapy outsourcingu - Rozpoznanie stanu podaży usług]]}} — {{i5link|a=[[Outsourcing strategiczny]]}} — {{i5link|a=[[Etapy outsourcingu - analiza wewnętrzna]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie łańcuchem dostaw - zasady]]}} — {{i5link|a=[[Rozszerzone przedsiębiorstwo]]}} — {{i5link|a=[[Sukces przedsiębiorstwa - determinanty]]}} }} | {{infobox5|list1={{i5link|a=[[Outsourcing transformacyjny]]}} — {{i5link|a=[[Relacje między zleceniodawcą i usługodawcą]]}} — {{i5link|a=[[Audyt logistyczny]]}} — {{i5link|a=[[Etapy outsourcingu - Rozpoznanie stanu podaży usług]]}} — {{i5link|a=[[Outsourcing strategiczny]]}} — {{i5link|a=[[Etapy outsourcingu - analiza wewnętrzna]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie łańcuchem dostaw - zasady]]}} — {{i5link|a=[[Rozszerzone przedsiębiorstwo]]}} — {{i5link|a=[[Sukces przedsiębiorstwa - determinanty]]}} }} | ||
<google>n</google> | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
Wersja z 18:18, 18 lis 2023
Narzędzie które wspomaga opracowanie strategii przedsiębiorstwa, uwzględnia problem określania granic tej jednostki, a także umożliwia równoczesne ujęcie każdego spośród wyróżnionych typów granic. Należy zwrócić uwagę, że z punktu widzenia współpracy w łańcuchu dostaw narzędzie takie powinno umożliwiać nie tylko określanie granic w skali jednego ogniwa, ale także wspomagać wyznaczanie granic pomiędzy jednostkami. Koncepcję opracowaną na podstawie wyników przeprowadzonych badań określono jako koło strategii (org: strategy wheel). Koncepcję tą zaprezentowano na rysunku.
Zastosowanie koła strategii powinno zostać poprzedzone etapem przygotowawczym, w którym zgromadzone zostaną odpowiednie informacje dotyczące produktów przedsiębiorstwa, aktualnych osiągnięć dotyczących realizacji poszczególnych zakresów zadań zaopatrzeniowych, wytwórczych i dystrybucyjnych, także uzgodnione ustalenia dotyczące posiadanych umiejętności, doświadczenia i infrastruktury.
Przedstawiony na rysunku schemat jest uproszczoną prezentacją zakresu działań, które powinny zostać podjęte w związku z formułowaniem strategii przedsiębiorstwa działającego w łańcuchu dostaw, w zakresie dotyczącym określania granic tej jednostki. Główne przedsięwzięcia w tym zakresie obejmują:
- zestawienie dotychczas oferowanych produktów
- identyfikację wymagań rynkowych, z punktu widzenia spełniania tych wymagań przez dotychczasową ofertę,
- oszacowanie poziomu dotychczasowych osiągnięć, związanych ze stopniem spełnienia oczekiwań rynku przez dotychczasową ofertę,
- określenie dotychczasowej wiedzy, doświadczenia i infrastruktury, z punktu widzenia zdolności do spełnienia oczekiwań klientów
- ustalenie granicy w górę strumienia przepływów, czyli zakresów zadań w zakresie zaopatrzenia w surowce, materiały i półprodukty, które powinny być realizowane samodzielnie, a także zakresów zadań, które powinni wykonać kontrahenci
- ustalenie zdolności badanego przedsiębiorstwa do realizacji zadań, które następują po dostarczeniu temu przedsiębiorstwu surowców, materiałów, półproduktów czy produktów gotowych od dostawców,
- określenie granicy w dół strumienia przepływów, czyli zakresów zadań, które po kolejnej fazie przetworzenia, czy dostarczania produktu nabywcy w badanej jednostce powinny być wykonane przez tą jednostkę samodzielnie oraz innych, do których następne ogniwo (kontrahent) posiada większe zdolności,
- wybór docelowego zakresu produktów w ofercie badanego przedsiębiorstwa
- ustalenie granic dotyczących koniecznych umiejętności, doświadczenia i infrastruktury.
Należy uzupełnić, że przedstawione przedsięwzięcia dotyczą przedsiębiorstw, które w swojej dotychczasowej działalności rynkowej posiadają określoną ofertę oraz związane z tym umiejętności, doświadczenie, infrastrukturę oraz współpracują z innymi jednostkami, które dostarczają uzgodnione elementy oferty. W przypadku przedsiębiorstw, które rozpoczynają działalność przedstawiony porządek powinien być odpowiednio dostosowany i ograniczony, zwłaszcza w początkowych etapach postępowania.
Zaprezentowany porządek działań wymaga także uzupełnienia zestawieniami szczegółowych zadań do wykonania oraz metod szczegółowych (stosowanych w większości w zakresie analizy strategicznej), które w kolejnych etapach należy wykorzystać. E. Philpott, D. J. Hamblin, T. Baines oraz G. Kay wymieniają w tym przypadku znane osiągnięcia w tym zakresie, do których należą zwłaszcza macierze stosowane w analizie portfelowej (BCG, ADL, Mc Kinsey'a). Zdaniem autorów takie rozwiązania stosowane odrębnie w warunkach zwiększającej się dynamiki zmian na rynkach okazują się niewystarczające. Innymi zarzutami, które pojawiają się w literaturze są zwłaszcza fragmentaryczność oraz ukierunkowanie na krótkoterminową redukcję kosztów [E. Philpott, D. J. Hamblin, T. Baines oraz G. Kay, 2004, s. 204].
Bibliografia
- Philpott E., Hamblin D. J., Baines T., Kay G., The use of models and methods of strategic planning: Towards a holistic view of strategy, International Transactions in Operational Research, vol. 11, International Federation of Operational Research Societes, Blackwell Publishing Ltd., 2004
Autor: Tomasz Małkus
