Controlling strategiczny: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Infobox update) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 11 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
W ramach [[Definicja controllingu|controllingu]] strategicznego podejmuje się decyzje na temat najważniejszych zagadnień związanych z tym co [[przedsiębiorstwo]] powinno zrobić aby osiągnąć swe [[cele]]. To [[monitorowanie]], analiza i [[ocena]] [[proces]]ów w celu skierowania ich przebiegu we właściwym kierunku. | |||
W ramach [[Definicja controllingu|controllingu]] strategicznego podejmuje się decyzje na temat najważniejszych zagadnień związanych z tym co [[przedsiębiorstwo]] powinno zrobić aby osiągnąć swe [[cele]]. To [[monitorowanie]], analiza i [[ocena]] [[proces]]ów w celu skierowania ich przebiegu we właściwym kierunku. | |||
Koncepcja controllingu strategicznego powstała w celu poszerzenia [[planowanie strategiczne|planowania strategicznego]], właściwe wyznaczanie zadań, sterowanie procesem ich realizacji oraz kontrolę ich wykonania. | Koncepcja controllingu strategicznego powstała w celu poszerzenia [[planowanie strategiczne|planowania strategicznego]], właściwe wyznaczanie zadań, sterowanie procesem ich realizacji oraz kontrolę ich wykonania. | ||
| Linia 23: | Linia 6: | ||
[[Controlling]] strategiczny tworzy warunki zapewniające długotrwałą egzystencje i [[rozwój]] przedsiębiorstwa oraz generowanie nowego potencjału [[zysk]]ów | [[Controlling]] strategiczny tworzy warunki zapewniające długotrwałą egzystencje i [[rozwój]] przedsiębiorstwa oraz generowanie nowego potencjału [[zysk]]ów | ||
==TL;DR== | |||
Controlling strategiczny to proces monitorowania, analizy i oceny procesów w celu osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Zadania controllingu strategicznego obejmują analizę celów i zadań, pomoc w planowaniu i kontroli, analizę wykorzystania informacji oraz ocenę możliwości i zagrożeń. Metody controllingu strategicznego obejmują m.in. analizę SWOT, zrównoważoną kartę wyników i metody scenariuszowe. Implementacja controllingu strategicznego wymaga określenia zakresu, przygotowania planów i wyboru parametrów sterujących. | |||
==Zadania== | ==Zadania== | ||
| Linia 34: | Linia 20: | ||
* prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzającej w zakresie możliwości, szans i zagrożeń realizacji zadań w poszczególnych etapach | * prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzającej w zakresie możliwości, szans i zagrożeń realizacji zadań w poszczególnych etapach | ||
* ustalenie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne, zależne i niezależne | * ustalenie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne, zależne i niezależne | ||
* pomoc w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych związanych z [[korekta]] celów, eliminacja zakłóceń w otoczeniu oraz w dostosowaniu otoczenia do celów strategicznych | * pomoc w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych związanych z [[korekta]] celów, eliminacja zakłóceń w otoczeniu oraz w dostosowaniu otoczenia do celów strategicznych | ||
<google> | |||
<google>n</google> | |||
==Cechy== | ==Cechy== | ||
Controlling strategiczny identyfikują następujące cechy: | Controlling strategiczny identyfikują następujące cechy: | ||
| Linia 53: | Linia 41: | ||
# Weryfikacja funkcjonowania zaprojektowanego systemu (ewentualne zamiany adaptacyjne do istniejącego stanu). | # Weryfikacja funkcjonowania zaprojektowanego systemu (ewentualne zamiany adaptacyjne do istniejącego stanu). | ||
# Podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu, jako ponad funkcjonalnego instrumentu wspomagającego strategiczne zarządzanie. | # Podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu, jako ponad funkcjonalnego instrumentu wspomagającego strategiczne zarządzanie. | ||
# Określenie szczegółowego harmonogramu czasowego i finansowego realizacji wszystkich etapów projektowania. | # Określenie szczegółowego harmonogramu czasowego i finansowego realizacji wszystkich etapów projektowania. | ||
==Długookresowe metody controllingu== | ==Długookresowe metody controllingu== | ||
Controlling wykorzystuje różne metody i [[techniki organizatorskie]]. Bardzo ważny jest dobór narzędzi pozwalających na zbudowanie bazy planistycznej. Ponieważ controlling strategiczny dotyczy dłuższego okresu czasu, [[niepewność]] przebiegu procesów jest duża. Poniżej przedstawione zostały długookresowe metody przydatne w controllingu strategicznym | Controlling wykorzystuje różne metody i [[techniki organizatorskie]]. Bardzo ważny jest dobór narzędzi pozwalających na zbudowanie bazy planistycznej. Ponieważ controlling strategiczny dotyczy dłuższego okresu czasu, [[niepewność]] przebiegu procesów jest duża. Poniżej przedstawione zostały długookresowe metody przydatne w controllingu strategicznym | ||
* [[Hoshin kanri|Hoshin kanri]] | * [[Hoshin kanri|Hoshin kanri]] | ||
| Linia 85: | Linia 72: | ||
Wartym uwagi aspektem tablic jest ich wielość w zależności od upodobań użytkowników. Należy jednak pamiętać o wzajemnym ich powiązaniu. | Wartym uwagi aspektem tablic jest ich wielość w zależności od upodobań użytkowników. Należy jednak pamiętać o wzajemnym ich powiązaniu. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Zarządzanie strategiczne]]}} — {{i5link|a=[[Analiza procesów]]}} — {{i5link|a=[[Plan marketingowy]]}} — {{i5link|a=[[Controlling operacyjny]]}} — {{i5link|a=[[Mapa drogowa]]}} — {{i5link|a=[[Badania rynku]]}} — {{i5link|a=[[Plan]]}} — {{i5link|a=[[Wywiad gospodarczy]]}} — {{i5link|a=[[Metody analizy strategicznej]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Gwiaździński | <noautolinks> | ||
* Marciniak S. (2004) ''Controlling, | * Gwiaździński E., Wadlewski A., Modliński A. (2015), ''[https://dspace.uni.lodz.pl/xmlui/bitstream/handle/11089/18139/9-077_085-Gwia%C5%BAdzi%C5%84ski.pdf?sequence=1&isAllowed=y Innowacyjne działania w obszarze zarządzania i marketingu]'', Publikacja Studenckiego Koła Naukowego Manage Team | ||
* Nesterak | * Marciniak S. (2004), ''Controlling-filozofia, projektowanie'', Difin, Warszawa | ||
* Nesterak | * Nesterak J. (2004), ''Controlling - system oceny centrów odpowiedzialności'', ANVIX, Kraków | ||
* Owsiak | * Nesterak J. (2015), ''Controlling zarządczy. Projektowanie i wdrażanie'', Wolters Kluwer, Warszawa | ||
* Sierpińska | * Owsiak E. (2004), ''Controlling w działalności przedsiębiorstwa'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Sierpińska M. (red.) (2004), ''Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie'', Oficyna Ekonomiczna, Kraków | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Magdalena Barysz, Bartłomiej Szewczyk}} | {{a|Magdalena Barysz, Bartłomiej Szewczyk}} | ||
[[Kategoria:Controlling]] | [[Kategoria:Controlling]] | ||
[[en:Strategic controlling]] | [[en:Strategic controlling]] | ||
{{#metamaster:description|Controlling strategiczny - monitorowanie, analiza i ocena procesów, które kierują przedsiębiorstwem w osiąganiu celów. To poszerzenie planowania, kontrola wykonania zadań oraz identyfikacja szans i zagrożeń.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 20:34, 5 sty 2024
W ramach controllingu strategicznego podejmuje się decyzje na temat najważniejszych zagadnień związanych z tym co przedsiębiorstwo powinno zrobić aby osiągnąć swe cele. To monitorowanie, analiza i ocena procesów w celu skierowania ich przebiegu we właściwym kierunku.
Koncepcja controllingu strategicznego powstała w celu poszerzenia planowania strategicznego, właściwe wyznaczanie zadań, sterowanie procesem ich realizacji oraz kontrolę ich wykonania.
Przedmiotem jego zadań jest określenie szans i zagrożeń generowanych przez otoczenie w konfrontacji z identyfikacja słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa
Controlling strategiczny tworzy warunki zapewniające długotrwałą egzystencje i rozwój przedsiębiorstwa oraz generowanie nowego potencjału zysków
TL;DR
Controlling strategiczny to proces monitorowania, analizy i oceny procesów w celu osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Zadania controllingu strategicznego obejmują analizę celów i zadań, pomoc w planowaniu i kontroli, analizę wykorzystania informacji oraz ocenę możliwości i zagrożeń. Metody controllingu strategicznego obejmują m.in. analizę SWOT, zrównoważoną kartę wyników i metody scenariuszowe. Implementacja controllingu strategicznego wymaga określenia zakresu, przygotowania planów i wyboru parametrów sterujących.
Zadania
Do zadań controlling strategicznego należy:
- analiza realności długofalowych celów przedsiębiorstwa
- badanie poprawności podziału zadań na etapy
- pomoc w doborze metod, technik, norm i innych narzędzi, które maja zastosowanie w planowaniu i kontroli
- nadzór pomoc w opracowaniu planów
- pomoc w tworzeniu systemu informacji dla kierowników
- analiza źródeł źródeł jakości wykorzystania informacji
- prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzającej w zakresie możliwości, szans i zagrożeń realizacji zadań w poszczególnych etapach
- ustalenie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne, zależne i niezależne
- pomoc w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych związanych z korekta celów, eliminacja zakłóceń w otoczeniu oraz w dostosowaniu otoczenia do celów strategicznych
Cechy
Controlling strategiczny identyfikują następujące cechy:
- strategiczna baza planistyczna (oparta na planach strategicznych),
- strategiczne zarządzanie podmiotem gospodarczym (oparte na strategicznych metodach organizacji i zarządzania),
- metody ustalania odchyleń wskaźników strategicznych,
- informacja o charakterze długookresowym,
- metody decyzyjne dotyczące procesów (przedsięwzięć) o horyzoncie czasu ponad jeden rok.
Etapy projektowania controllingu strategicznego
- Określenie zakresu, pola oraz horyzontu czasowego controllingu.
- Przygotowanie - przegląd celów i planów strategicznych podmiotu gospodarczego.
- Wybór parametrów sterujących systemu - mierniki bazy planistycznej.
- Zabezpieczenie organizacyjno-informacyjne funkcjonowania strategicznego controllingu - odpowiedni zbiór danych, możliwości selekcji, przetwarzania oraz szybki przepływ informacji.
- Zbudowanie procedury określania odchyleń parametrów sterujących i ich obliczania wykorzystujące specyficzne metody ze względu na horyzont czasu, zakres i pole.
- Określenie zasad i struktury procesu decyzyjnego.
- Weryfikacja funkcjonowania zaprojektowanego systemu (ewentualne zamiany adaptacyjne do istniejącego stanu).
- Podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu, jako ponad funkcjonalnego instrumentu wspomagającego strategiczne zarządzanie.
- Określenie szczegółowego harmonogramu czasowego i finansowego realizacji wszystkich etapów projektowania.
Długookresowe metody controllingu
Controlling wykorzystuje różne metody i techniki organizatorskie. Bardzo ważny jest dobór narzędzi pozwalających na zbudowanie bazy planistycznej. Ponieważ controlling strategiczny dotyczy dłuższego okresu czasu, niepewność przebiegu procesów jest duża. Poniżej przedstawione zostały długookresowe metody przydatne w controllingu strategicznym
- Hoshin kanri
- BPR (Business Process Reengineering)
- Analiza krzywej doświadczeń
- Analiza konkurencji
- Analiza SWOT
- Analizy portfelowe - Przykładowo macierz BCG (od nazwy firmy Boston Consulting Group). Określana również jako macierz wzrostu, macierz udziału w rynku. Uniwersalna, prosta w użyciu, składa się z dwóch wskaźników: udziału sprzedaży w rynku oraz dynamiki wzrostu rynku.
- Zrównoważona Karta Wyników (Balanced Scorecard)
- Benchmarking
- Lean management
- Make or buy - Polega na określeniu czy przedsiębiorstwo uzyska więcej korzyści z wytwarzania we własnym zakresie sprzedawanego produktu czy rozsądniejszym z ekonomicznego punktu widzenia jest wybór zlecenia tej czynności podwykonawcom.
- Metoda scenariuszowa
- Outsourcing
- System wczesnego ostrzegania
- Performance prism
- Skandia navigator - Metoda ta ma za zadanie określić kierunek ku któremu zmierza przedsiębiorstwo. Składa się z 5 perspektyw zawierających odpowiednie wskaźniki:
Perspektywa finansowa (mierniki finansowe), perspektywa procesów i klientów (procesy wewnątrz przedsiębiorstwa oraz informacje o odbiorcach), perspektywa rozwoju (skupienie na przekształceniach zachodzących w firmie), perspektywa ludzka (zainteresowanie kapitałem ludzkim w firmie oraz w relacjach z otoczeniem)
Z podanych perspektyw bezapelacyjnie najważniejszą jest perspektywa ludzka i kapitał intelektualny.
- Tableau de bord - Jedna z najczęściej wykorzystywanych metod wspomagających wdrażanie strategii. Istotą Tableau de bord jest połączenie przyczynowo-skutkowo miar z różnych obszarów przedsiębiorstwa. Umożliwia to stworzenie schematu funkcjonowania firmy pod kątem realizacji określonych celów. Głównie stosowane są mierniki finansowe i wewnętrzne. Informacje uzyskiwane z tablic są przydatne zarówno dla pracowników niższych jak i wyższych szczebli.
Implementacja tablic:
- Zdefiniowanie celów
- Określenie kluczowych czynników
- Dobór wskaźników
- Graficzna prezentacja
Wartym uwagi aspektem tablic jest ich wielość w zależności od upodobań użytkowników. Należy jednak pamiętać o wzajemnym ich powiązaniu.
| Controlling strategiczny — artykuły polecane |
| Zarządzanie strategiczne — Analiza procesów — Plan marketingowy — Controlling operacyjny — Mapa drogowa — Badania rynku — Plan — Wywiad gospodarczy — Metody analizy strategicznej |
Bibliografia
- Gwiaździński E., Wadlewski A., Modliński A. (2015), Innowacyjne działania w obszarze zarządzania i marketingu, Publikacja Studenckiego Koła Naukowego Manage Team
- Marciniak S. (2004), Controlling-filozofia, projektowanie, Difin, Warszawa
- Nesterak J. (2004), Controlling - system oceny centrów odpowiedzialności, ANVIX, Kraków
- Nesterak J. (2015), Controlling zarządczy. Projektowanie i wdrażanie, Wolters Kluwer, Warszawa
- Owsiak E. (2004), Controlling w działalności przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Sierpińska M. (red.) (2004), Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
Autor: Magdalena Barysz, Bartłomiej Szewczyk
