Słabe strony

Słabe strony
Polecane artykuły
Mocne strony Insourcing Efekty wdrażania informatycznych systemów zarządzania Struktura sieciowa Partycypacja pracowników w zarządzaniu Rozwój przedsiębiorstwa System zarządzania wiedzą Zarządzanie międzynarodowe Strategiczny system informacyjny

Słabe strony organizacji to wszystkie jej cechy, zasoby i procesy wewnętrzne, mające negatywny wpływ na funkcjonowanie, realizowane zadania oraz procesy zarządzania na poziomie operacyjnym i strategicznym. W konsekwencji słabe strony ograniczają możliwość efektywnego realizowania celów i ograniczają możliwości osiągnięcia sukcesu. Organizacja posiadająca więcej słabych stron niż mocnych, nie może pozwolić sobie aktywne działania rozwojowe w przypadku przewagi zagrożeń (strategia defensywna, mini-mini) lub próby wykorzystania rosnących szans rynkowych mimo słabości (strategia konkurencyjna, mini-maxi).

Przykłady słabych stron

Obszar wiedzy i zasobów ludzkich

• niski poziom kompetencji pracowników, brak umiejętności wykorzystania najnowszych technologii,
• system zarządzania ograniczający swobodne dzielenie się wiedzą, pracownicy postępują zgodnie z zasadą, że "kto ma wiedzę, ten ma władzę” i zachowują istotne informacje tylko dla siebie,
• kierownictwo nie dba o rozwój osobisty pracowników, brak jest szkoleń rozwijających kompetencje i umiejętności,
• pracownicy nie mają motywacji do nauki i zdobywania wiedzy, która przekładałaby się na bardziej efektywną realizację zadań,
• pracownicy są niezadowoleni z warunków pracy/płacy/klimatu społecznego, co przekłada się na wysoki poziom fluktuacji personelu,
• pracownicy boją się podejmowania ryzyka, wszelkie niepowodzenia są bezwzględnie karane, w firmie panuje atmosfera strachu i podejrzliwości,

• w firmie często występują konflikty między pracownikami, kierownictwo nie radzi sobie z rozwiązywaniem konfliktów i unika konfrontacji ze stronami konfliktu,
• pracownicy starają się wykonywać polecenia kierownictwa na minimalnym poziomie efektywności,
• między pracownikami występuje niezdrowa konkurencja, wszyscy traktują się wzajemnie jak potencjalni wrogowie ograniczający możliwość realizacji celów,
• lokalizacja firmy źle wpływa na morale pracowników, występują problemy z miejscami do parkowania i konflikty na tym tle,
• kultura osobista pracowników negatywnie wpływa na poziom zadowolenia klientów i atmosferę panującą w pracy.
• występują braki w zatrudnieniu w pewnych jednostkach organizacyjnych przy jednoczesnym przeroście zatrudnienia w innych,

Obszar logistyki, produkcji, technologii, badań i rozwoju

• opory kierownictwa i pracowników przez pozyskiwaniem nowych technologii i wdrażaniem ich do produkcji,
• długi czas dopasowania procesu produkcyjnego do zmieniających się wymagań klientów i fluktuacji popytu,
• często zmieniający się dostawcy, problemy z jakością dostaw, brak stabilności cen dostarczanych surowców/towarów/elementów,
• wyeksploatowany park maszynowy o dużej awaryjności, brak dostępu do usług serwisowych i części zamiennych,
• brak patentów i podlegających ochronie znaków towarowych,
• lokalizacja organizacji w dużej odległości od źródeł surowców,
• problemy z terminowością realizacji zamówień, długi czas oczekiwania na realizację zleceń produkcyjnych wynikających z zapotrzebowania działu sprzedaży,
• brak certyfikatów i akredytacji, przegrane przetargi z powodu braku wdrożenia norm systemu zarządzania ISO 9001 (i in.),
• pracownicy nie są zaangażowani w generowanie innowacyjnych pomysłów,
• innowacyjne pomysły pracowników są odkładane na półkę, kierownictwo nawet nie rozważa ich wdrożenia gdyż wiąże się to z ich wysiłkiem i ryzykiem niepowodzenia,
• występują częste braki zapasów magazynowych surowców/towarów, na które zwiększyło się rynkowe zapotrzebowanie,
• w magazynie przechowywane są duże stany magazynu towarów nie sprzedających się (nierotujących), co podnosi koszt magazynowania i ogranicza jego dostępną powierzchnię,

Obszar sprzedaży i obsługi klienta

• ograniczona liczba przedstawicieli handlowych, co powoduje długi czas oczekiwania klientów na bezpośredni kontakt,
• wąski zakres oferowanego asortymentu, nie odpowiadający zmieniającym się potrzebom i preferencjom klientów,
• niski poziom satysfakcji klientów wynikający z jakości ich obsługi,
• klienci odchodzą do konkurencji z uwagi na wysokie ceny i złą jakość obsługi,
• kierownictwo nie prowadzi badań potrzeb klientów, nie ma wiedzy o zmianach tych potrzeb i wymagań, nie komunikuje się otwarcie z klientami,
• pomiędzy pracownikami działu sprzedaży panuje atmosfera konfliktu i konkurencji wynikający z systemu oceniania i nagradzania za osiągnięcia indywidualne,
• część grup produktowych przynosi straty, a kierownictwo nie ogranicza ich udziału w portfelu produktów/usług oferowanych przez firmę,
• reputacja firmy wśród klientów jest bardzo niska, większość postrzega firmę jako partnera niesolidnego, współpracuje z firmą jedynie z konieczności,
• niska skuteczność działań marketingowych, brak wykwalifikowanego personel w dziale marketingu lub całkowity brak takiego działu w firmie,
• organizacja nie posiada żadnego systemu informatycznego wspomagającego pracę działu marketingu i działu sprzedaży,
• udział w rynku firmy jest niski i jeszcze maleje.
• limit wydatków na marketing i promocje ogranicza skuteczność tych działań i wzrost liczby klientów,

Obszar finansów i zdolności do rozwoju

• utrudniony dostęp do wewnętrznych źródeł finansowania (właścicieli, akcjonariuszy),
• brak systematycznego procesu kontroli kosztów i budżetowania, informacje o stanie finansów przedstawiane kierownictwu są nieaktualne i ogólne, nie pozwalają na podejmowanie efektywnych decyzji inwestycyjnych,
• brak informatycznego systemu wspomagającego elastyczne raportowanie dopasowane do potrzeb informacyjnych kierownictwa,
• wyniki finansowe przedsiębiorstwa są niezadowalające, płynność finansowa jest zagrożona, duża część aktywów jest zamrożona w stanach magazynowych,
• występują problemy w terminowym regulowaniu zobowiązań,
• firma nie monitoruje spływu należności, występują problemy z windykacją należności od kontrahentów, towary są sprzedawane niesolidnym kontrahentom mimo ich rosnących zaległości płatniczych.
• firma nie posiada rezerw kapitałowych pozwalających na inwestycje rozwojowe,
• zdolność kredytowa przedsiębiorstwa jest niewielka z uwagi na istniejące zadłużenie,
• poziom kosztów stałych w firmie znacząco podnosi próg sprzedaży niezbędny do osiągnięcia minimalnego poziomu rentowności,

Obszar zarządzania i narzędzi realizacji procesów biznesowych

• firma nie posiada systemu informatycznego, który pełniłby rolę systemu informacji menedżerskiej, wykorzystuje prosty system finansowo-księgowy nie dający funkcji zaawansowanego raportowania,
• dominuje w zarządzaniu styl autokratyczny, kierownicy uważają, że strach przed utratą pracy jest najlepszym czynnikiem motywującym ludzi,
• kierownictwo nie dba o rozwój pracowników, wymaga od nich jedynie wykonywania poleceń,
• kierownicy pełnią rolę nadzorców i kontrolerów, wszelkie sygnały protestu i uwagi krytyczne są ignorowane,
• struktura organizacyjna firmy charakteryzuje się skrajną centralizacją, utrudnia możliwość elastycznego dostosowania do zmian warunków rynkowych,
• w firmie dominują biurokratyczne procedury kontroli, pracownicy wypełniają dużą ilość niepotrzebnych formularzy służących wyłącznie kontroli i rozliczeniu pracy,
• kierownictwo nie zmieniało systemu zarządzania od wielu lat, nie prowadzi eksperymentów z nowymi narzędziami podnoszącymi skuteczność prac kierowniczych.
• kierownictwo nie przeprowadza systematycznych ocen swojej pracy, koncentruje się wyłącznie na ocenie i karaniu bądź nagradzaniu podwładnych,
• brak systematycznej kontroli realizowanych procesów zarządczych.

Wykorzystanie w metodach i technikach zarządzania

Koncepcja słąbych stron wykorzystywana jest w różnych metodach i technikach zarządzania, np.:

• Analiza SWOT
• Analiza TOWS
• Benchmarking
• Analiza strategiczna
• Analiza ASTRA

Bibliografia

• Learned, A., Christensen, C., Andrews, R. S. and Guth, D. (1965) Business Policy: Text and Cases, Homewood, Illinois: Irwin.
• Napierała, T. (2008). Analiza SWOT w małym przedsiębiorstwie turystycznym. Nowe spojrzenie na starą metodę.

Autor: Krzysztof Woźniak