Styl autokratyczny

Styl autokratyczny
Polecane artykuły

Styl autokratyczny „bazuje on na zarządzaniu zorientowanym na władzę, której źródłem jest autorytet formalny; pracownicy są całkowicie uzależnieni od przełożonego będącego główną figurą w organizacji lub jej części”[1]. W przypadku stylu autokratycznego dochodzi do scentralizowania władzy. Zarządzanie głównie charakteryzuje się wydawaniem poleceń, gdzie przełożony sam podejmuje decyzje. Kierownik autokrata jest skupiony na zadaniach, a nie na ludziach. Tworzy się dystans pomiędzy pracownikami a kierownikiem[2].

Styl jaki wybierze kierownik jest uwarunkowany poprzez jego osobowość, wiedzę i doświadczenie. Poprzez wcześniejsze obserwacje przełożony – pracownik, zostały nakreślone schematy zachowania w organizacji. Kierownik posiada przekonanie, że podchodząc w odpowiedni sposób do swojej roli, będzie kierował z duża efektywnością. Wierzy on, że styl autokratyczny jest odpowiednim stylem kierowania podwładnymi[3]. Kierując w ten sposób pracownikami powoduje on straty w organizacji, ponieważ wykonując zlecone zadania nie wychylają się, nie przejmują żadnej inicjatywy. Nie mogą też samodzielnie podejmować decyzji, maleje ich odpowiedzialność za pracę[4].

Cechy stylu autokratycznego

Zasadnicze cechy, które możemy zauważyć u menedżera autokraty, to[5][6][7]:

  • sam przydziela zadania podwładnym według własnego uznania,
  • dokładnie formułuje polecenia, bądź rozkazy,
  • nie pozwala na dyskusje z pracownikiem,
  • kontroluje wykonywanie zadań,
  • ustala cele, kierunek, który ma obrać zespół,
  • ważna jest ilość wykonanych zadań, a nie jakość,
  • nie bierze udziału w pracy zespołu,
  • nie interesują go stosunki interpersonalne w zespole,
  • utrzymuje duży dystans na linii przełożony-podwładny,
  • często stosuje sankcje, przymus,
  • motywuje pracowników strachem przed nim samym oraz jego karami,
  • ukrywa konflikty w zespole,
  • bezpośrednio ocenia pracowników bez wcześniejszych ustaleń,
  • w ocenianiu podwładnych stosuje formułę „tell and sell” („powiedz i oczekuje wykonania”), przekazuje wyniki pracy bez możliwości odniesienia się do ocen,
  • w zespole nie budzi sympatii, lecz wzbudza nieufność,
  • jego zarządzanie może być powodem donosicielstwa w zespole.

Podział kierowników-autokratów

Wyodrębniono cztery rodzaje menadżerów, których cechuje styl autokratyczny[8]:

  • kierownicy autokraci – sami dzielą pracę w zespole, nakreślają jego cele, egzekwują ich realizację poprzez system kar i nagród, nie biorą udziału w pracy zespołu, tworzą duży dystans w stosunku do podwładnych, stosunki interpersonalne panujące w zespole nie są dla nich ważne,
  • kierownicy autokraci surowi – działają sprawiedliwie według reguł i zasad, nie wychodzą poza schemat nawet w kwestii kreatywności pracowników, chcą posiadać jak najwięcej władzy, podwładni się ich boją ponieważ są zastraszani,
  • kierownicy autokraci życzliwi – są bezwzględni wobec pracowników, lecz w przypadku posłuszeństwa stosują też nagrody, przejawiają troskę o swoich podwładnych, ale uważają, że tylko oni wiedzą jak im pomóc, w zamian liczą na podziękowania,
  • kierownicy autokraci nieudolni – charakteryzuje ich nadużywanie władzy, gdyż ich nieprzewidywalność i wiara w to, że są nieomylni skutkuje kłamstwami oraz despotycznym zarządzaniem podwładnymi.

Oddziaływanie kierownika na podwładnych

Występują warunki, w których zastosowanie stylu autokratycznego sprawdza się. W głównej mierze zależy to od relacji pomiędzy kierownikiem a pracownikiem, rodzaju realizowanych zadań oraz wpływu jaki zostaje wywierany na podwładnych. Jeśli relacje są dobre, a pracownicy wykonują codzienne, proste zadania, będą posłusznie wykonywać polecenia. W przypadku złych relacji, gdzie trudność realizowanych zadań jest duża, podwładni będą ignorować kierownika demokratę. Sprawdzi się tutaj kierownik autokrata[9]. Styl autokratyczny ma zastosowanie w sytuacjach, gdzie trzeba szybko podjąć decyzję lub ryzyko. Stosując ten styl w organizacji, gdzie kierownika i podwładnych bardzo różnią kwalifikacje, wiedza czy doświadczenie, może skutkować pozytywnymi efektami[4].

Przypisy

  1. (B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl 2019, s. 27)
  2. (M. Sidor-Rządkowska 2013, s. 31)
  3. (A. Stabryła, S. Wawak 2014, s.16)
  4. 4,0 4,1 (A. Michalska 2015, s. 21)
  5. (P. Żukowski, R. Galla 2009, s.25)
  6. (M. Sidor-Rządkowska 2013, s.128)
  7. (A. Michalska 2015, s. 18)
  8. (A. Michalska 2015, s. 19-20)
  9. (M. Sidor-Rządkowska 2013, s.32-33)

Bibliografia

Autor: Alicja Wojciechowska