Jednostka organizacyjna

Jednostka organizacyjna
Polecane artykuły


Pojęcie jednostka organizacyjna jest ściśle związane z strukturą organizacyjną firmy, której istotą są zależności (relacje) pomiędzy właśnie jednostkami organizacyjnymi. (Nalepka A., 2001)

Definicja ukształtowana w środowisku przedsiębiorstw tłumaczy jednostkę organizacyjną jako całość techniczno – społeczną zdolną do względnie samodzielnego działania w strukturze. Tworzy się je w celu spełniania funkcji organizacyjnych przedsiębiorstwa. W dynamicznym aspekcie strukturalnym, jednostki gospodarcze rozpatrujemy jako układy wejścia – wyjścia. Przykładowo w ramach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa produkcyjnego występuje następujące uporządkowanie hierarchiczne jednostek organizacyjnych (Trzcieliński S., 2000): Jednostki zarządzania:

  • stanowisko organizacyjne (zerowy poziom złożoności),
  • sekcja (pierwszy poziom złożoności),
  • pracownia (drugi poziom złożoności),
  • dział (trzeci poziom złożoności)

Jednostki produkcyjne:

  • stanowisko robocze (zerowy poziom złożoności),
  • gniazdo produkcyjne, linia produkcyjne (pierwszy poziom złożoności),
  • oddział produkcyjny (drugi poziom złożoności),
  • wydział produkcyjny (trzeci poziom złożoności).

Jednostki administracyjno-produkcyjne:

  • oddział produkcyjny,
  • wydział produkcyjny,
  • służba organizacyjna,
  • pion organizacyjny.

Relacje pomiędzy jednostkami

Pomiędzy jednostkami organizacyjnymi występują więzi organizacyjne. Określają one relacje, tzn. połączenia i uzależnienia pomiędzy nimi. Generalnie wyróżnia się cztery podstawowe typy więzi organizacyjnych (Guzera K., Mierzejewska-Majcherek J., 2006):

  • służbowe (hierarchiczne), przejawiające się w zależności podwładnego od przełożonego, których istotą są uprawnienia przełożonych do wydawania poleceń podwładnym, określania zadań i kontroli ich realizacji,
  • funkcjonalne (niehierarchiczne), których sensem jest doradzanie i pomaganie przy wykonywaniu zadań,
  • techniczne, wynikające z podziału pracy, a wyrażające się we wzajemnym uzależnieniu członków zespołu podczas realizacji wspólnego zadania
  • informacyjne, wyrażające się w obowiązku jednostronnego lub wzajemnego informowania się w celu przepływu informacji.

Koordynacja działań

Działania wykonywane przez uczestników organizacji w ramach struktury organizacyjnej podlegają koordynacji. Jej celem jest zharmonizowanie i zintegrowanie "rozerwanych” procesów realizowanych w różnych jednostkach organizacyjnych. Im więcej różnych jednostek organizacyjnych włączonych jest w realizację danego całościowego procesu tym większa jest potrzeba koordynacji działań. Wyróżnia się następujące formy koordynacji:

Koordynacja przez sprzężenia zwrotne

  • koordynacja przez wzajemne dostosowanie,
  • koordynacja przez nadzór hierarchiczny,
  • koordynacja przez standaryzację kompetencji.

Koordynacja przez planowanie

  • koordynacja przez standaryzację procesu,
  • koordynacja przez standaryzację wyjść.

Zauważyć trzeba, że w praktyce organizatorskiej powyżej wymienione mechanizmy koordynacji występują jednocześnie w różnym nasileniu, konfiguracji i uzupełniają się wzajemnie w różnych obszarach przedsiębiorstwa.

Typy struktur organizacyjnych

Najbardziej popularną typologią struktur organizacyjnych, jest typologia, której kryterium różnicującym poszczególne rozwiązania strukturalne jest przeważający rodzaj więzi organizacyjnych. W ramach wymienionej typologii wyróżnia się następujące typy struktur (Stabryła A., 1991, s. 21):

  • struktura liniowa, typowa dla małych i średnich przedsiębiorstw, która charakteryzuje się występowaniem głównie zależności hierarchicznych, które pokrywają się z więziami funkcjonalnymi. Przekazywanie informacji jak i podejmowanie decyzji idzie drogą od kierownika najniższego szczebla do najwyższego. Struktura ta stwarza jasny, logiczny i uporządkowany układ komunikowania się.
  • struktura liniowo – sztabowa, która w swojej w istocie jest rozwiązaniem liniowym wzbogaconym o jednostki sztabowe, których zadaniem jest doradztwo kierownikom liniowym bez możliwości wydawania poleceń. Jej zaletami są: istnienie komórek funkcjonalnych (sztabu, rady kompetentnej), zaś wadami niebezpieczeństwo przerostu pozycji sztabu i zidentyfikowania się z pionem kierowniczym.
  • struktura funkcjonalna, która charakteryzuje się podporządkowaniem określonej jednostki organizacyjnej wielu kierownikom o odrębnych specjalnościach.
  • struktura zadaniowa (projektowa), w ramach której powoływany jest zespół do realizacji konkretnego zadania. W zespole zadaniowym uczestniczą przedstawiciele różnych jednostek organizacyjnych,
  • struktura macierzowa, której cechą charakterystyczną jest podwójne podporządkowanie. W tym przypadku jednostki organizacyjne podporządkowane są kierownikom funkcyjnym, wyspecjalizowanym w określonych dziedzinach (np. sprzedaż i marketing, finanse, logistyka) oraz tzw. kierownikom "poziomym” odpowiedzialnym za konkretne przedsięwzięcie (np. rynek czy produkt),
  • struktura pionów scalonych, która obecnie występuje w wielu średnich i dużych przedsiębiorstwach. Cechą charakterystyczną tego typu struktury są specjalizowane funkcyjnie piony organizacyjne podlegające dyrektorowi przedsiębiorstwa,
  • struktura dywizjonalna w ramach której jednostki organizacyjne grupowane są wg kryterium przedmiotowego lub innego, np. obszaru geograficznego. Przykładem tego popularnego typu struktury jest struktura oddziałowa w której filie przedsiębiorstwa obsługują konkretne obszary geograficzne (np. zachód czy północ kraju),
  • struktura tensorowa jest w istocie strukturą macierzową wzbogaconą o inne wymiary budowy struktury, np. wymiar geograficzny czy miejsce produkcji,
  • struktura zespołowa (ogniw łączących) – w tym rozwiązaniu strukturalnym kierownicy uczestniczą jednocześnie w dwóch zespołach: zespole którego są zwierzchnikami oraz w zespole którego są członkami, a do którego należą inni kierownicy jednostek organizacyjnych tego samego szczebla oraz zwierzchnik tego zespołu. Kierownicy niższych szczebli stanowią zatem "ogniwa łączące” poszczególne zespoły i współuczestniczą w podejmowaniu decyzji,
  • struktura kolegialna, której najważniejszą cechą charakterystyczną jest sprawowanie kierownictwa, a w szczególności podejmowanie decyzji przez zespół kierowniczy, a nie przez jedną osobę,
  • struktura hybrydowa, która w szerokim jej rozumieniu, łączy w sobie różne wcześniej wymienione rozwiązania strukturalne.

Bibliografia

  • Nalepka A.,(2001) Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków
  • Trzcieliński S., (2000) Wtórne czynniki przekształceń struktury organizacyjnej, Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej, seria Organizacja i Zarządzanie, nr 28
  • Guzera K., Mierzejewska-Majcherek J., (2006) Ekonomika przedsiębiorstw, Difin, Warszawa
  • Stabryła A., (1991) Doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
  • Stabryła A., (2007) Podejście podmiotowo-relacyjne w doskonaleniu struktury organizacyjnej Dwumiesięcznik Zarządzanie Zasobami Ludzkimi nr 6

Autor: Elżbieta Małysiak