Rodzaje struktur w projekcie

Rodzaje struktur w projekcie
Polecane artykuły


Zespół projektowy to jednostka organizacyjna, która została powołana na zasadzie specjalizacji przedmiotowej. Zespół projektowy podejmuję się realizacji projektu, który jest nadzorowany przez menedżera projektu[1]. Powodzenie projektu zależy od pracowników przedsięwzięcia, którzy realizują zadanie, a po zakończeniu zadanie projektowe zostaje rozwiązane.

Zarządzaniu projektami służy do osiągnięcia trzech celów:

  • stworzenia systemu zarządzania personelem;
  • podtrzymania działania tego systemu,
  • ulepszaniu działania systemu.

Zalety i wady struktury projektowej

Zalety struktury projektowej[2]:

  • stałe kontakty między członkami zespołu projektowego,
  • wspieranie kierownictwa naczelnego oraz odciążanie od problemów bieżących,
  • czerpanie fachowej wiedzy specjalistów,
  • łatwa i szybka komunikacja,
  • duża tolerancyjność i szybkość reagowania na problemy,
  • wysoka aktywność członków zespołu projektowego.

Wady struktury projektowej:

  • problemy w jednoznacznym wyznaczeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej,
  • trudności w ujednoliceniu działań,
  • łatwość zrównoważenia grup projektowych (przedłużenie realizacji projektu),
  • łatwość kreowania stosunków hierarchicznych między grupami projektowymi.

Problemy zespołu projektowego

Do najczęstszych problemów występujących w zespole projektowym można zaliczyć[3]:

  • brak kompetencji osób pracujących w zespole,
  • brak odpowiednich uprawnień decyzyjnych,
  • brak podejmowania decyzji we właściwym czasie;
  • zbyt małe poświęcanie czasu w pracach projektowych;
  • problemy komunikacyjne,
  • niechęć do projektu czy też przewaga kwestii politycznych nad racjonalnymi ocenami.

Typy zespołów projektowych

  • Izomorficzna struktura zespołu projektowego[4]: obrazuje strukturę obiektu, który zostaje stworzony w wyniku realizacji projektu[5]. Oznacza to w praktyce biznesowej takie podzielenie działań w stosunku do uczestników grupy przedsięwzięcia, że każdy z nich otrzymuje pewną część zadania, która jest częścią składową całego przedsięwzięcia. Menedżer projektu zaś koordynuje oraz kontroluje wszystkie zadania. Taka struktura jest zalecana głównie dla projektów, których części składowe nie są "za bardzo” ze sobą połączone oraz dla projektów wymagających stałego nadzoru.
Rys. 1 Stuktura Izomorficzna
  • Ekspercka struktura zespołu projektowego w swej koncepcji odnosi się explicite do struktury macierzowej, którą posiada chociażby przedsiębiorstwo notowane na Niemieckiej Giełdzie Papierów Wartościowych, mianowicie BMW AG w Monachium. Tutaj, specjaliści z różnych dziedzin pracują przy realizacji działań, w których właśnie są wyspecjalizowani. Jednak są oni przyporządkowywani do określonych przedsięwzięć ad hoc, co powoduje, że menedżer nie posiada całkowitej kontroli nad nimi, musi zaś odpowiadać za całość realizowanego projektu. Tutaj ważna jest samodzielność specjalistów, muszą być oni ekspertami w "swoich” dziedzinach, stąd też nazwa, "ekspercka”. Jednak jedną z jej wad jest rozproszenie odpowiedzialności. Za to strukturą, która poniekąd funkcjonuje na zasadzie burzy mózgów, jest struktura kolektywna, przedstawiona na rysunku.
Rys. 2 Struktura Ekspercka
  • Kolektywna struktura zespołu projektowego charakteryzuje się brakiem wyraźnego lidera. a zatem decyzje podejmowane są grupowo (kolektywnie). Nie mamy tutaj wyraźnego podziału zadań, zatem wszystkie czynności potrzebne dla uzyskania celów projektu należą do wszystkich członków tegoż zespołu. Do zalet tej formy współdziałania należy zaliczyć wymuszoną komunikację pomiędzy członkami zespołu, a zatem i współpraca też jest wymuszona i można realizować dość śmiałe biznesowe pomysły. Jednak brak przywództwa może spowodować brak wyznaczenia kierunku i strategii działania oraz brak podziału zadań, co jednocześnie stanowi brak możliwości wykazania się umiejętnościami dla ekspertów, jak to miało miejsce w przypadku struktury eksperckiej. Dodatkowo jeśli taki zespół jest zbyt liczny, wówczas kanały (liczne) komunikacyjne mogą zniekształcić przekaz informacji i samą informację.
Rys. 3 Struktura Kolektywna
  • Chirurgiczna struktura zespołu projektowego posiada wiele zalet, ale również i wady. W tym konkretnym modelu najważniejsze miejsce w hierarchii zajmuje jego szef-samodzielny specjalista, który prowadzi odpowiedni zabieg chirurgiczny. Stąd też się wzięła nazwa tejże struktury. Ważnym pozostaje, iż podczas prowadzenia przez jego osobę "zabiegów” asystują mu odpowiednio wykwalifikowani pomocnicy, którzy odciążają go od mniej ważnych zadań, lecz to właśnie ów chirurg podejmuje strategiczne decyzje i wydaje polecenia. Zarządca projektu zajmuje się oczywiście administrowaniem przedsięwzięcia, zaś technik zajmuje się jego aspektami technicznymi. Tego typu struktura jest właściwym rozwiązaniem przy angażowaniu wysoko kwalifikowanych specjalistów, którzy mają duży wkład w innowacyjne projekty (np. oprogramowanie komputerowe itp.) oraz w przypadku wielkich projektów, w których może wystąpić wiele właśnie takich struktur z samodzielnymi specjalistami. Ale z drugiej strony przedsięwzięcie może zostać niezrealizowane, jeśli w pewnym momencie "chirurg” nie znajdzie się w miejscu pracy. Może tez wystąpić tutaj problem z obsadzeniem osoby o wymaganych umiejętnościach[6].
Rys. 4 Struktura Chirurgiczna

Przypisy

  1. Ernst Bosschers: Zarządzanie projektem: model najlepszych praktyk. Jerzy Rosiński. Kraków: IFC Press, 2003, s. 197. ISBN 8391351955
  2. Moczydłowska J., Kowalewski K.: Nowe koncepcje zarządzania ludźmi. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2014
  3. Frame J. D., Zarządzanie projektami w organizacjach, Wyd. WIG-Press Warszawa 2001, s. 75-95.
  4. Frame J. D., tamże, s. 82-91.
  5. Trocki M., Gruszcza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Wyd. PWE Warszawa 2003, s. 107.
  6. Trocki M., Gruszcza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Wyd. PWE Warszawa 2003, s. 110.

Bibliografia

  1. Andersen E. S., Understanding your project organizations character, "Project Management Journal”, December 2003.
  2. Cameron K.S., Quinn R.E., Kultura organizacyjna-diagnoza i zmiana, Wyd. Oficyna Ekonomiczna Kraków 2003.
  3. Frame J. D., Adaptacyjne zarządzanie projektami w organizacjach]], Wyd. WIG-Press Warszawa 2001.
  4. Kunze M., Co może zagrozić powodzeniu przedsięwzięcia wdrożeniowego, Akademia Wiedzy BCC, marzec 2006.
  5. Trocki M., Gruszcza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Wyd. PWE Warszawa 2003.
  6. Kerzner H. (2005), Advanced Project Management. Edycja polska, Helion, Gliwice.

Autor: Izabela Powroźnik