Wariant: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 14 wersji utworzonych przez 3 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''Wariant''' jest to jedna z możliwości w procesie decyzyjnym. [[Proces]] decyzyjny nie zawsze prowadzi do podjęcia decyzji. Stanowi on grupę logicznie powiązanych ze sobą operacji myślowych lub obliczeniowych, prowadzących do rozwiązania problemu decyzyjnego poprzez dokonanie wyboru jednego z możliwych wariantów działania. Podmiotem procesu decyzyjnego jest [[decydent]], wyrażający określone preferencje, oceniający możliwości i [[wynik]]i oraz wybierający ostateczny wariant decyzyjny. Sytuacja decyzyjna określa zaś zbiór wszystkich czynników (zależnych i niezależnych od oceniającego), mających wpływ na podjęcie decyzji przez decydenta w procesie decyzyjnym. Natomiast problem decyzyjny - oznacza sytuację problemową, w której decydent staje przed koniecznością wyboru jednego z co najmniej dwóch możliwych wariantów działania | |||
Czemu służy wariantowanie: | |||
* pomaga w opracowaniu najbardziej optymalnych i zrównoważonych rozwiązań w [[zakres]]ie podejmowania decyzji | |||
* ukazuje dowody w sprawie wybrania najlepszej z możliwych opcji | |||
* przedstawia powody przez które zostały odrzucone pozostałe pozornie bardziej opłacalne [[opcje]] | |||
* poprzez porównanie opcji pozwala dokonać oceny (szczególnie jeśli chodzi o np.: [[niepewność]] danych)<ref>W. Bojar, M. Wełnitz s. 1</ref> | |||
==Metody oceny i porównywania wariantów decyzyjnych== | |||
W procesie podejmowania decyzji często napotykamy na sytuacje, w których musimy porównać różne warianty i ocenić ich atrakcyjność. Istnieje wiele różnych metod, które mogą nam w tym pomóc. | |||
Jedną z najpopularniejszych metod oceny i porównywania wariantów jest metoda punktowa. Polega ona na przypisaniu każdemu wariantowi punktów w zależności od spełnienia określonych kryteriów. Następnie sumuje się punkty i wybiera się wariant o najwyższym wyniku. Metoda ta jest prosta w zastosowaniu i umożliwia uwzględnienie różnych kryteriów, ale może być trudna do zastosowania w przypadku dużej liczby wariantów. | |||
Inną popularną metodą jest metoda macierzy wagowej. Polega ona na przypisaniu wag poszczególnym kryteriom i ocenie wariantów pod względem tych kryteriów. Następnie mnoży się oceny przez wagi i sumuje wyniki dla poszczególnych wariantów. Metoda ta umożliwia uwzględnienie względnej ważności różnych kryteriów, ale może być czasochłonna w przypadku dużej liczby kryteriów. | |||
Kolejną metodą jest metoda rankingowa. Polega ona na porównaniu wariantów dwupoziomowym rankingiem. Najpierw porównuje się każdy wariant z każdym innym i przypisuje się mu odpowiednie miejsce w rankingu. Następnie sumuje się miejsca dla poszczególnych wariantów i wybiera się ten o najniższym wyniku. Metoda ta jest prosta w zastosowaniu i umożliwia porównanie wielu wariantów, ale może być trudna do zastosowania w przypadku dużej liczby kryteriów. | |||
Każda z tych metod ma swoje zalety i ograniczenia. Metoda punktowa jest prosta i intuicyjna, ale może być trudna do zastosowania w przypadku dużej liczby wariantów. Metoda macierzy wagowej umożliwia uwzględnienie różnej ważności kryteriów, ale może być czasochłonna. Metoda rankingowa umożliwia porównanie wielu wariantów, ale może być trudna do zastosowania w przypadku dużej liczby kryteriów. | |||
Ważnym elementem oceny i porównywania wariantów jest uwzględnienie wag poszczególnych kryteriów. Wagi te mogą być ustalone na podstawie intuicji, ekspertyzy lub analizy danych. Ważne jest również określenie, jakie znaczenie mają poszczególne kryteria w kontekście podejmowanej decyzji. | |||
Przykładowo, jeśli rozważamy różne warianty inwestycyjne, jednym z kryteriów może być oczekiwany zwrot z inwestycji. Jeśli uznajemy, że oczekiwany zwrot jest dla nas ważniejszy niż inne kryteria, możemy przypisać temu kryterium większą wagę. Z kolei, jeśli uznajemy, że [[ryzyko]] inwestycji jest dla nas kluczowe, możemy przypisać temu kryterium większą wagę. | |||
Metody oceny i porównywania wariantów są szeroko stosowane w praktyce. Możemy je zastosować w różnych obszarach, takich jak [[zarząd]]zanie [[projekt]]ami, [[strategia]] [[biznes]]owa czy [[plan]]owanie strategiczne. Przykładowo, możemy oceniać różne opcje strategii rozwoju firmy, porównywać różne warianty projektu lub wybierać najlepsze rozwiązanie w procesie planowania strategicznego. | |||
<google>n</google> | |||
==Ryzyko i niepewność w procesie podejmowania decyzji== | |||
W procesie podejmowania decyzji często napotykamy na sytuacje, w których występuje ryzyko i niepewność. Ryzyko oznacza możliwość wystąpienia niekorzystnych zdarzeń lub strat, podczas gdy niepewność odnosi się do braku informacji lub pewności co do przyszłych wyników. | |||
Ryzyko i niepewność mają istotne znaczenie w procesie decyzyjnym, ponieważ mogą wpływać na wyniki i skutki naszych decyzji. Dlatego ważne jest, aby umiejętnie oceniać i zarządzać tymi czynnikami. | |||
W celu oceny i zarządzania ryzykiem istnieje wiele narzędzi i technik. Jednym z popularnych narzędzi jest [[analiza scenariuszy]]. Polega ona na opracowaniu różnych scenariuszy przyszłych zdarzeń i ocenie ich wpływu na wyniki decyzji. Dzięki temu możemy lepiej zrozumieć potencjalne ryzyko i podejmować lepsze decyzje. | |||
Innym narzędziem jest drzewo decyzyjne. Polega ono na przedstawieniu różnych możliwości i konsekwencji decyzji w formie drzewa. Dzięki temu możemy wizualnie przedstawić różne ścieżki i ocenić ich ryzyko i korzyści. | |||
Symulacje Monte Carlo to kolejna popularna [[technika]]. Polega ona na losowym generowaniu wartości dla różnych zmiennych i analizie ich wpływu na wyniki decyzji. Dzięki temu możemy ocenić ryzyko i niepewność związane z różnymi czynnikami i podejmować lepsze decyzje. | |||
W obliczu ryzyka i niepewności istotne jest również zastosowanie strategii redukcji ryzyka. Polega ona na podejmowaniu działań mających na celu zmniejszenie ryzyka lub jego konsekwencji. Możemy również zastosować podejście adaptacyjne, które polega na monitorowaniu i reagowaniu na zmiany sytuacji. | |||
Ryzyko i niepewność mogą mieć różne źródła. Mogą wynikać z czynników finansowych, technicznych, politycznych czy społecznych. Dlatego ważne jest, aby identyfikować, analizować i zarządzać tymi różnymi typami ryzyka i niepewności. | |||
W procesie podejmowania decyzji istotne jest również uwzględnienie ryzyka i niepewności. Musimy być świadomi, że nasze decyzje są podejmowane w pewnym stopniu niepewności i ryzyka. Dlatego ważne jest, aby podejmować decyzje na podstawie dostępnych informacji i analizy, ale również być gotowym do adaptacji i reakcji na zmiany sytuacji. | |||
==Etapy procesu wariantowania== | |||
Proces wariantowania jest strukturalnym podejściem do generowania, oceny i wyboru wariantów decyzyjnych. Składa się z kilku etapów, które po kolei prowadzą do znalezienia najlepszego rozwiązania. | |||
Pierwszym etapem jest [[identyfikacja]] problemu. Polega ona na określeniu, jakie są [[cele]], jakie są ograniczenia i jakie są dostępne alternatywy. W tym etapie ważne jest również uwzględnienie różnych perspektyw i interesów. | |||
Kolejnym etapem jest generowanie wariantów. Polega on na opracowaniu różnych możliwych rozwiązań problemu. Możemy zastosować różne techniki, takie jak brainstorming, metoda morfologiczna czy analiza [[koszt]]ów i korzyści, aby wygenerować jak najwięcej różnych wariantów. | |||
Następnie przechodzimy do etapu oceny wariantów. Polega on na ocenie każdego wariantu pod względem określonych kryteriów. Możemy zastosować wcześniej omówione metody oceny i porównywania wariantów, takie jak metoda punktowa, metoda macierzy wagowej czy metoda rankingowa. | |||
Ostatnim etapem jest wybór optymalnego rozwiązania. W tym etapie analizujemy wyniki oceny wariantów i dokonujemy wyboru najlepszego rozwiązania. Ważne jest uwzględnienie zarówno wyników oceny, jak i różnych perspektyw i interesów. | |||
Proces wariantowania jest istotnym narzędziem w podejmowaniu decyzji. Pozwala on na [[system]]atyczne podejście do generowania, oceny i wyboru wariantów. Może być stosowany w różnych obszarach, takich jak [[zarządzanie projektami]], [[strategia biznesowa]] czy [[planowanie]] strategiczne. | |||
Ważne jest przeprowadzenie procesu wariantowania w sposób efektywny i skuteczny. Wymaga to odpowiedniego przygotowania, wykorzystania odpowiednich technik i narzędzi oraz uwzględnienia różnych perspektyw i interesów. Przykłady zastosowania procesu wariantowania w praktyce pokazują, jak może on przyczynić się do lepszych decyzji i osiągnięcia zamierzonych celów. | |||
==Wybrane metody wspomagania decyzji== | ==Wybrane metody wspomagania decyzji== | ||
Według Tadeusza Trzaskalika wyróżnią się główne metody wspomagania decyzji: | Według Tadeusza Trzaskalika wyróżnią się główne metody wspomagania decyzji: | ||
* Metody addytywne | * Metody addytywne | ||
# SAW (ang. Simple Additive Weighting Method) | # SAW (ang. Simple Additive Weighting Method) | ||
# F-SAW (ang. Fuzzy Simple Additive Weighing Method) | # F-SAW (ang. Fuzzy Simple Additive Weighing Method) | ||
# SMART (ang. Simple Multi-Attribute Ranking Technique) | # SMART (ang. Simple Multi-Attribute [[Ranking]] Technique) | ||
# SMARTER (ang. Simple Multi-Attribute Ranking Technique Exploiting Ranks) | # SMARTER (ang. Simple Multi-Attribute Ranking Technique Exploiting Ranks) | ||
* Metoda analitycznej hierarchizacji i metody pokrewne | * [[Metoda]] analitycznej hierarchizacji i metody pokrewne | ||
# AHP (ang. Analytical Hierarchy Process) | # AHP (ang. Analytical Hierarchy Process) | ||
# REMBRANDT (ang. Ratio Estimation in Magnitudes or decibells to Rate Alternatives which are Non-Dominated) | # REMBRANDT (ang. Ratio Estimation in Magnitudes or decibells to Rate Alternatives which are Non-Dominated) | ||
# F-AHP (ang. Fuzzy Analytic Hierarchy Process) | # F-AHP (ang. Fuzzy Analytic Hierarchy Process) | ||
# ANP (ang. Analytic Network Process) | # ANP (ang. Analytic Network Process) | ||
# F-ANP (ang. Fuzzy Analytic Network Process) | # F-ANP (ang. Fuzzy Analytic Network Process) | ||
# MACBETH (ang. Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique) | # MACBETH (ang. Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique) | ||
* Metody werbalne | * Metody werbalne | ||
# ZAPROS (ros. Метод ЗАПРОС - ЗАмкнутые ПРоцедуры у Опорных Ситуаций) | # ZAPROS (ros. Метод ЗАПРОС - ЗАмкнутые ПРоцедуры у Опорных Ситуаций) | ||
# ZAPROS III | # ZAPROS III | ||
* Metody ELECTRE (fr. Elimination Et Choix Traduisant la Realia) | * Metody ELECTRE (fr. Elimination Et Choix Traduisant la Realia) | ||
# ELECTRE I | # ELECTRE I | ||
# ELECTRE Iv | # ELECTRE Iv | ||
# ELECTRE Is | # ELECTRE Is | ||
# ELECTRE III | # ELECTRE III | ||
# ELECTRE TRI | # ELECTRE TRI | ||
# ELECTRE I + SD | # ELECTRE I + SD | ||
# ELECTRE III + SD | # ELECTRE III + SD | ||
* Metody PROMETHEE (ang. Preference Ranking Organisation Method for Enrichment Evaluations) | * Metody PROMETHEE (ang. Preference Ranking Organisation Method for Enrichment Evaluations) | ||
# PROMETHEE I | # PROMETHEE I | ||
# PROMETHEE II | # PROMETHEE II | ||
# PROMETHEE II + weto | # PROMETHEE II + weto | ||
# EXPROM (ang. Extension of the Promethee method) | # EXPROM (ang. Extension of the Promethee method) | ||
# EXPROM II + weto | # EXPROM II + weto | ||
# PROMETHEE II + weto + SD | # PROMETHEE II + weto + SD | ||
# EXPROM II + weto + SD | # EXPROM II + weto + SD | ||
* Wykorzystanie punktów referencyjnych | * Wykorzystanie punktów referencyjnych | ||
# TOPSIS (ang. Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) | # TOPSIS (ang. Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) | ||
# F-TOPSIS (ang. Fuzzy Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) | # F-TOPSIS (ang. Fuzzy Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) | ||
# VIKOR (serb. Visekrzterijumska Optimizacija i | # VIKOR (serb. Visekrzterijumska Optimizacija i [[Kompromis]]no Resenje) | ||
# DEMATEL + ANP + VIKOR | # DEMATEL + ANP + VIKOR | ||
# BIPOLAR | # BIPOLAR | ||
# BIPOLAR zmodyfikowany | # BIPOLAR zmodyfikowany | ||
# BIPOLAR + SD | # BIPOLAR + SD | ||
* Metody interaktywne | * Metody interaktywne | ||
# STEM-DPR (ang. Step Method for Discrete Decision Making Problems under Risk) | # STEM-DPR (ang. Step Method for Discrete Decision Making Problems under Risk) | ||
# INSDECM (ang. Interactive Stochastic Decision Making Procedure) | # INSDECM (ang. Interactive Stochastic Decision Making Procedure) | ||
# ATO-DPR (ang. Analysis of Trade-Offs for Discrete Decision Making Problems under Risk)<ref>T. Trzaskalik (2014) s. 241</ref> | # ATO-DPR (ang. Analysis of Trade-Offs for Discrete Decision Making Problems under Risk)<ref>T. Trzaskalik (2014) s. 241</ref> | ||
Aby wybrać najlepszą metodę, trzeba przeprowadzić analizę porównawczą, warto skorzystać z: | Aby wybrać najlepszą metodę, trzeba przeprowadzić analizę porównawczą, warto skorzystać z: | ||
* dane wejściowe-kryterium to przedstawia stopień skomplikowania wprowadzanej do | * [[dane]] wejściowe-kryterium to przedstawia stopień skomplikowania wprowadzanej do [[algorytm]]u danej metody | ||
* liczba kryteriów oceny- określa czy dana metoda posiada wysoką skuteczność obliczeniową przy większym skomplikowaniu (większej liczbie kryteriów do oceny) | * liczba kryteriów oceny - określa czy dana metoda posiada wysoką [[skuteczność]] obliczeniową przy większym skomplikowaniu (większej liczbie kryteriów do oceny) | ||
* pracochłonność- kryterium to przedstawia w uogólnieniu poziom skomplikowania i ilość potrzebnych obliczeń przy tej samej liczbie kryteriów | * [[pracochłonność]] - kryterium to przedstawia w uogólnieniu poziom skomplikowania i ilość potrzebnych obliczeń przy tej samej liczbie kryteriów | ||
* prezentacja wyników- określa stopień czytelności ukazanych wyników<ref>M. Książek 2011 s. 1430</ref> | * prezentacja wyników - określa stopień czytelności ukazanych wyników<ref>M. Książek 2011 s. 1430</ref> | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Warunki podejmowania decyzji]]}} — {{i5link|a=[[Modele procesów decyzyjnych]]}} — {{i5link|a=[[Modele podejmowania decyzji]]}} — {{i5link|a=[[Ekonomia menedżerska]]}} — {{i5link|a=[[Drzewo decyzyjne]]}} — {{i5link|a=[[Tablica decyzyjna]]}} — {{i5link|a=[[Rachunek ekonomiczny]]}} — {{i5link|a=[[Analytic Hierarchy Process]]}} — {{i5link|a=[[Wpływ informacji na proces decyzyjny]]}} }} | |||
==Przypisy== | |||
<references /> | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Książek M. (2014) | <noautolinks> | ||
* Ronikier J. (2015) | * Bojar W., Wełnitz M. (2012), ''Efektywne zarządzanie produkcją suszu poprzez wariantowanie planowanych decyzji'', Zarządzanie produkcją, harmonogramowanie zleceń produkcyjnych cz. 4 | ||
* Trzaskalik T. (2014) ''[ | * Książek M. (2014), ''Wykorzystanie wybranych metod wielokryterialnych do oceny inwestycji w procesie decyzyjnym'', Logistyka, nr 3 | ||
* Ronikier J. (2015), ''Wariantowanie w procesie strategicznej oceny oddziaływania na środowisko na przykładzie Planu Zarządzania Ryzykiem Powodziowym'' | |||
* Trzaskalik T. (2014), ''[https://yadda.icm.edu.pl/baztech/element/bwmeta1.element.baztech-6c7b46fb-8687-459a-a7ef-9ff034166ba7/c/trzaskalik_ZNPSLOZ_74_2014.pdf wielokryterialne wspomaganie decyzji, przegląd metod i zastosowań]'', Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej | |||
< | </noautolinks> | ||
{{a|Daniel Baster}} | {{a|Daniel Baster}} | ||
[[Kategoria: | [[Kategoria:Wariantowanie]] | ||
{{#metamaster:description|Wariantowanie w procesie decyzyjnym - definicja, znaczenie i korzyści z wykorzystania. Porównuj opcje, oceniaj dane i wybierz najlepsze rozwiązanie.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 21:10, 5 sty 2024
Wariant jest to jedna z możliwości w procesie decyzyjnym. Proces decyzyjny nie zawsze prowadzi do podjęcia decyzji. Stanowi on grupę logicznie powiązanych ze sobą operacji myślowych lub obliczeniowych, prowadzących do rozwiązania problemu decyzyjnego poprzez dokonanie wyboru jednego z możliwych wariantów działania. Podmiotem procesu decyzyjnego jest decydent, wyrażający określone preferencje, oceniający możliwości i wyniki oraz wybierający ostateczny wariant decyzyjny. Sytuacja decyzyjna określa zaś zbiór wszystkich czynników (zależnych i niezależnych od oceniającego), mających wpływ na podjęcie decyzji przez decydenta w procesie decyzyjnym. Natomiast problem decyzyjny - oznacza sytuację problemową, w której decydent staje przed koniecznością wyboru jednego z co najmniej dwóch możliwych wariantów działania
Czemu służy wariantowanie:
- pomaga w opracowaniu najbardziej optymalnych i zrównoważonych rozwiązań w zakresie podejmowania decyzji
- ukazuje dowody w sprawie wybrania najlepszej z możliwych opcji
- przedstawia powody przez które zostały odrzucone pozostałe pozornie bardziej opłacalne opcje
- poprzez porównanie opcji pozwala dokonać oceny (szczególnie jeśli chodzi o np.: niepewność danych)[1]
Metody oceny i porównywania wariantów decyzyjnych
W procesie podejmowania decyzji często napotykamy na sytuacje, w których musimy porównać różne warianty i ocenić ich atrakcyjność. Istnieje wiele różnych metod, które mogą nam w tym pomóc.
Jedną z najpopularniejszych metod oceny i porównywania wariantów jest metoda punktowa. Polega ona na przypisaniu każdemu wariantowi punktów w zależności od spełnienia określonych kryteriów. Następnie sumuje się punkty i wybiera się wariant o najwyższym wyniku. Metoda ta jest prosta w zastosowaniu i umożliwia uwzględnienie różnych kryteriów, ale może być trudna do zastosowania w przypadku dużej liczby wariantów.
Inną popularną metodą jest metoda macierzy wagowej. Polega ona na przypisaniu wag poszczególnym kryteriom i ocenie wariantów pod względem tych kryteriów. Następnie mnoży się oceny przez wagi i sumuje wyniki dla poszczególnych wariantów. Metoda ta umożliwia uwzględnienie względnej ważności różnych kryteriów, ale może być czasochłonna w przypadku dużej liczby kryteriów.
Kolejną metodą jest metoda rankingowa. Polega ona na porównaniu wariantów dwupoziomowym rankingiem. Najpierw porównuje się każdy wariant z każdym innym i przypisuje się mu odpowiednie miejsce w rankingu. Następnie sumuje się miejsca dla poszczególnych wariantów i wybiera się ten o najniższym wyniku. Metoda ta jest prosta w zastosowaniu i umożliwia porównanie wielu wariantów, ale może być trudna do zastosowania w przypadku dużej liczby kryteriów.
Każda z tych metod ma swoje zalety i ograniczenia. Metoda punktowa jest prosta i intuicyjna, ale może być trudna do zastosowania w przypadku dużej liczby wariantów. Metoda macierzy wagowej umożliwia uwzględnienie różnej ważności kryteriów, ale może być czasochłonna. Metoda rankingowa umożliwia porównanie wielu wariantów, ale może być trudna do zastosowania w przypadku dużej liczby kryteriów.
Ważnym elementem oceny i porównywania wariantów jest uwzględnienie wag poszczególnych kryteriów. Wagi te mogą być ustalone na podstawie intuicji, ekspertyzy lub analizy danych. Ważne jest również określenie, jakie znaczenie mają poszczególne kryteria w kontekście podejmowanej decyzji.
Przykładowo, jeśli rozważamy różne warianty inwestycyjne, jednym z kryteriów może być oczekiwany zwrot z inwestycji. Jeśli uznajemy, że oczekiwany zwrot jest dla nas ważniejszy niż inne kryteria, możemy przypisać temu kryterium większą wagę. Z kolei, jeśli uznajemy, że ryzyko inwestycji jest dla nas kluczowe, możemy przypisać temu kryterium większą wagę.
Metody oceny i porównywania wariantów są szeroko stosowane w praktyce. Możemy je zastosować w różnych obszarach, takich jak zarządzanie projektami, strategia biznesowa czy planowanie strategiczne. Przykładowo, możemy oceniać różne opcje strategii rozwoju firmy, porównywać różne warianty projektu lub wybierać najlepsze rozwiązanie w procesie planowania strategicznego.
Ryzyko i niepewność w procesie podejmowania decyzji
W procesie podejmowania decyzji często napotykamy na sytuacje, w których występuje ryzyko i niepewność. Ryzyko oznacza możliwość wystąpienia niekorzystnych zdarzeń lub strat, podczas gdy niepewność odnosi się do braku informacji lub pewności co do przyszłych wyników.
Ryzyko i niepewność mają istotne znaczenie w procesie decyzyjnym, ponieważ mogą wpływać na wyniki i skutki naszych decyzji. Dlatego ważne jest, aby umiejętnie oceniać i zarządzać tymi czynnikami.
W celu oceny i zarządzania ryzykiem istnieje wiele narzędzi i technik. Jednym z popularnych narzędzi jest analiza scenariuszy. Polega ona na opracowaniu różnych scenariuszy przyszłych zdarzeń i ocenie ich wpływu na wyniki decyzji. Dzięki temu możemy lepiej zrozumieć potencjalne ryzyko i podejmować lepsze decyzje.
Innym narzędziem jest drzewo decyzyjne. Polega ono na przedstawieniu różnych możliwości i konsekwencji decyzji w formie drzewa. Dzięki temu możemy wizualnie przedstawić różne ścieżki i ocenić ich ryzyko i korzyści.
Symulacje Monte Carlo to kolejna popularna technika. Polega ona na losowym generowaniu wartości dla różnych zmiennych i analizie ich wpływu na wyniki decyzji. Dzięki temu możemy ocenić ryzyko i niepewność związane z różnymi czynnikami i podejmować lepsze decyzje.
W obliczu ryzyka i niepewności istotne jest również zastosowanie strategii redukcji ryzyka. Polega ona na podejmowaniu działań mających na celu zmniejszenie ryzyka lub jego konsekwencji. Możemy również zastosować podejście adaptacyjne, które polega na monitorowaniu i reagowaniu na zmiany sytuacji.
Ryzyko i niepewność mogą mieć różne źródła. Mogą wynikać z czynników finansowych, technicznych, politycznych czy społecznych. Dlatego ważne jest, aby identyfikować, analizować i zarządzać tymi różnymi typami ryzyka i niepewności.
W procesie podejmowania decyzji istotne jest również uwzględnienie ryzyka i niepewności. Musimy być świadomi, że nasze decyzje są podejmowane w pewnym stopniu niepewności i ryzyka. Dlatego ważne jest, aby podejmować decyzje na podstawie dostępnych informacji i analizy, ale również być gotowym do adaptacji i reakcji na zmiany sytuacji.
Etapy procesu wariantowania
Proces wariantowania jest strukturalnym podejściem do generowania, oceny i wyboru wariantów decyzyjnych. Składa się z kilku etapów, które po kolei prowadzą do znalezienia najlepszego rozwiązania.
Pierwszym etapem jest identyfikacja problemu. Polega ona na określeniu, jakie są cele, jakie są ograniczenia i jakie są dostępne alternatywy. W tym etapie ważne jest również uwzględnienie różnych perspektyw i interesów.
Kolejnym etapem jest generowanie wariantów. Polega on na opracowaniu różnych możliwych rozwiązań problemu. Możemy zastosować różne techniki, takie jak brainstorming, metoda morfologiczna czy analiza kosztów i korzyści, aby wygenerować jak najwięcej różnych wariantów.
Następnie przechodzimy do etapu oceny wariantów. Polega on na ocenie każdego wariantu pod względem określonych kryteriów. Możemy zastosować wcześniej omówione metody oceny i porównywania wariantów, takie jak metoda punktowa, metoda macierzy wagowej czy metoda rankingowa.
Ostatnim etapem jest wybór optymalnego rozwiązania. W tym etapie analizujemy wyniki oceny wariantów i dokonujemy wyboru najlepszego rozwiązania. Ważne jest uwzględnienie zarówno wyników oceny, jak i różnych perspektyw i interesów.
Proces wariantowania jest istotnym narzędziem w podejmowaniu decyzji. Pozwala on na systematyczne podejście do generowania, oceny i wyboru wariantów. Może być stosowany w różnych obszarach, takich jak zarządzanie projektami, strategia biznesowa czy planowanie strategiczne.
Ważne jest przeprowadzenie procesu wariantowania w sposób efektywny i skuteczny. Wymaga to odpowiedniego przygotowania, wykorzystania odpowiednich technik i narzędzi oraz uwzględnienia różnych perspektyw i interesów. Przykłady zastosowania procesu wariantowania w praktyce pokazują, jak może on przyczynić się do lepszych decyzji i osiągnięcia zamierzonych celów.
Wybrane metody wspomagania decyzji
Według Tadeusza Trzaskalika wyróżnią się główne metody wspomagania decyzji:
- Metody addytywne
- SAW (ang. Simple Additive Weighting Method)
- F-SAW (ang. Fuzzy Simple Additive Weighing Method)
- SMART (ang. Simple Multi-Attribute Ranking Technique)
- SMARTER (ang. Simple Multi-Attribute Ranking Technique Exploiting Ranks)
- Metoda analitycznej hierarchizacji i metody pokrewne
- AHP (ang. Analytical Hierarchy Process)
- REMBRANDT (ang. Ratio Estimation in Magnitudes or decibells to Rate Alternatives which are Non-Dominated)
- F-AHP (ang. Fuzzy Analytic Hierarchy Process)
- ANP (ang. Analytic Network Process)
- F-ANP (ang. Fuzzy Analytic Network Process)
- MACBETH (ang. Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique)
- Metody werbalne
- ZAPROS (ros. Метод ЗАПРОС - ЗАмкнутые ПРоцедуры у Опорных Ситуаций)
- ZAPROS III
- Metody ELECTRE (fr. Elimination Et Choix Traduisant la Realia)
- ELECTRE I
- ELECTRE Iv
- ELECTRE Is
- ELECTRE III
- ELECTRE TRI
- ELECTRE I + SD
- ELECTRE III + SD
- Metody PROMETHEE (ang. Preference Ranking Organisation Method for Enrichment Evaluations)
- PROMETHEE I
- PROMETHEE II
- PROMETHEE II + weto
- EXPROM (ang. Extension of the Promethee method)
- EXPROM II + weto
- PROMETHEE II + weto + SD
- EXPROM II + weto + SD
- Wykorzystanie punktów referencyjnych
- TOPSIS (ang. Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution)
- F-TOPSIS (ang. Fuzzy Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution)
- VIKOR (serb. Visekrzterijumska Optimizacija i Kompromisno Resenje)
- DEMATEL + ANP + VIKOR
- BIPOLAR
- BIPOLAR zmodyfikowany
- BIPOLAR + SD
- Metody interaktywne
- STEM-DPR (ang. Step Method for Discrete Decision Making Problems under Risk)
- INSDECM (ang. Interactive Stochastic Decision Making Procedure)
- ATO-DPR (ang. Analysis of Trade-Offs for Discrete Decision Making Problems under Risk)[2]
Aby wybrać najlepszą metodę, trzeba przeprowadzić analizę porównawczą, warto skorzystać z:
- dane wejściowe-kryterium to przedstawia stopień skomplikowania wprowadzanej do algorytmu danej metody
- liczba kryteriów oceny - określa czy dana metoda posiada wysoką skuteczność obliczeniową przy większym skomplikowaniu (większej liczbie kryteriów do oceny)
- pracochłonność - kryterium to przedstawia w uogólnieniu poziom skomplikowania i ilość potrzebnych obliczeń przy tej samej liczbie kryteriów
- prezentacja wyników - określa stopień czytelności ukazanych wyników[3]
Przypisy
Bibliografia
- Bojar W., Wełnitz M. (2012), Efektywne zarządzanie produkcją suszu poprzez wariantowanie planowanych decyzji, Zarządzanie produkcją, harmonogramowanie zleceń produkcyjnych cz. 4
- Książek M. (2014), Wykorzystanie wybranych metod wielokryterialnych do oceny inwestycji w procesie decyzyjnym, Logistyka, nr 3
- Ronikier J. (2015), Wariantowanie w procesie strategicznej oceny oddziaływania na środowisko na przykładzie Planu Zarządzania Ryzykiem Powodziowym
- Trzaskalik T. (2014), wielokryterialne wspomaganie decyzji, przegląd metod i zastosowań, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej
Autor: Daniel Baster
