Zarządzanie przez delegowanie

Zarządzanie przez delegowanie
Polecane artykuły
Wymagane kwalifikacje kierownika Empowerment Metody integracji pracowników Kierownik Struktura projektowa Partycypacja pracowników w zarządzaniu Zespół projektowy Wady pracy zespołowej Struktura promienista

Zarządzanie poprzez delegowanie polega nie tylko na przekazaniu pracownikom zadań, ale także koniecznych uprawnień oraz odpowiedzialności za ich wykonanie (w odróżnieniu od partycypowania, gdzie nie są udzielane formalne uprawnienia). Delegowanie jest pojęciem związanym ze specyfiką pracy kierowniczej, oznacza powierzenie podwładnemu realizacji konkretnych celów, pozostawiając mu pewną swobodę i samodzielność podejmowania decyzji, wyboru środków i metod.

"Należy jednak pamiętać że powinno się delegować zadania oraz kompetencje przede wszystkim rutynowe oraz operatywne", zadania strategiczne powinny być podejmowane przez kierowników, ponieważ to one w większości wpływają na przyszłość przedsiębiorstwa. Delegowanie uprawnień mocno łączy się z procesem decentralizacji władzy, ponieważ jak to wynika z definicji zarządzania przez delegowanie, polega ona na przekazywaniu władzy na niższe szczeble. Delegowanie uprawnień ma też swoje granice które przed rozpoczęciem tego procesu należy określić. Należy pamiętać o zasadzie która mówi że im szybciej rozwija się organizacja, tym stopień decentralizacji powinien być większy.

Korzyści delegowania to m.in.:

• odciążenie kierowników od zadań drugorzędnych i umożliwienie im skoncentrowania się na najważniejszych,
• skrócenie czasu oraz poprawienie jakości decyzji - dzięki sytuowaniu uprawnień najbliżej wykonywanych zadań,
• wzrost zaangażowania pracowników,
• korzystanie w większym stopniu z wiedzy i umiejętności pracowników, a w konsekwencji, zwiększenie ich kompetencji, szybsze uczenie się.

TL;DR

Delegowanie to przekazanie zadań, uprawnień i odpowiedzialności pracownikom. Korzyści to odciążenie kierowników, skrócenie czasu decyzji i wzrost zaangażowania pracowników. Trudności wynikają z braku zaufania i obaw. Podstawowe zasady to sprecyzowanie zakresu zadań i monitorowanie ich realizacji. Deleguje się decyzje o krótkookresowym oddziaływaniu i małym zakresie. Delegacja nie dotyczy dyscypliny, finansów, strategii. Delegowanie zwrotne powinno być unikane. Procedura to uświadomienie potrzeby, ustalenie zakresu, delegacja, podwójna odpowiedzialność. Zalety to odciążenie, motywacja pracowników i poprawa decyzji. Wady to biurokracja i formalizacja. Bariery to niewystarczające umiejętności i niechęć. Zalecenia to nieprzekazywanie zadań kierowniczych, osobista odpowiedzialność pracowników i regulacja komunikacji.

Problemy

{{#ev:youtube|sWN6yKM4HEk|480|right|Delegowanie zadań (Sławomir Wawak)|frame}} Z delegowaniem związane są trudności, pojawiające się: Ze strony kierowników:

• poczucie zagrożenia pozycji w organizacji - kiedy zadania wykonywane są dobrze,
• obawa przed utratą władzy, potrzeba kontroli całości zadań,
• brak zaufania do pracowników (obawa, że zadania nie zostaną wykonane poprawnie),
• brak pewności siebie i poczucia bezpieczeństwa.
• strach przed osłabieniem prestiżu

Ze strony pracowników:

• obawa przed krytyką i kompromitacją,
• unikanie ryzyka,
• brak zachęt do podjęcia wyzwania oraz niska motywacja wewnętrzna,
• małe zaangażowanie w sprawy organizacji,
• brak pewności siebie i poczucia bezpieczeństwa.

Podstawowe zasady

• sprecyzowanie zakresu zadań i kompetencji,
• zapewnienie zgodności zakresu zadań, kwalifikacji (wiedza i doświadczenie) i kompetencji pracownika,
• uszanowanie prawa pracownika do odmowy przyjęcie nowych uprawnień,
• monitorowanie realizacji delegowanych zadań.

Na delegację najbardziej podatne są kompetencje decyzyjne:

• o krótkookresowym oddziaływaniu decyzji,
• o małym zakresie oddziaływania,
• w sprawach technicznych raczej niż ludzkich,
• o małej niepewności decyzyjnej,
• do sytuacji powtarzalnych

Nie deleguje się uprawnień w następujących dziedzinach: dyscyplina, finanse, inwestycje, struktury, strategie działania, zatrudnienie, wizerunek firmy.

Pułapką, jakiej kierownicy powinni unikać, jest delegowanie zwrotne, które pojawia się, kiedy pracownik zgłasza się do kierownika z problemem dotyczącym oddelegowanego zadania. Sugeruje się, aby to pracownik zaproponował rozwiązanie. Konieczną do opanowania kwestią jest sprawna wymiana informacji między kierownikiem a pracownikami. Do zarządzania poprzez delegowanie uprawnień można dochodzić w organizacji stopniowo.

Do delegowania uprawnień należy wybrać pracownika który jest kompetentny, tj. posiada wystarczającą wiedzę oraz doświadczenie aby przejąć część władzy. Kierownik musi być pewien swojej decyzji oraz mieć akceptacje pracownika że ten podoła większym obowiązkom. Delegować zadania i uprawnienia należy osobom pojedynczym, a nie całym zespołom. Ponieważ grupy nie da się rozliczyć z odpowiedzialności.

Procedura delegacji uprawnień

1. uświadomienie potrzeby delegowania,
2. ustalenie zakresu zadań i kompetencji,
3. kalkulacja kosztów i korzyści delegowania,
4. określenie szczebla, na którym będą podejmowane decyzje,
5. delegacja uprawnień,
6. zasada podwójnej odpowiedzialności,

Ocena zarządzania przez delegowanie

Zalety:

• odciążenie przełożonych, zwłaszcza od działań rutynowych
• przezwyciężenie bierności u pracowników niższych szczeblem,
• możliwość wypróbowania w samodzielnym działaniu pracowników przewidzianych do awansu,
• możliwość dowartościowania pracowników niższego rzędu,
• poprawa jakości i większa szybkość podejmowanych decyzji.
• prawidłowy oraz równomierny rozkład kompetencji

Wady:

• metoda sprzyja biurokracji,
• zbytnia formalizacja.
• potencjalna niechęć do delegacji uprawnień

Należy pamiętać że pomimo delegowania uprawnień i zadań, kierownik nadal ponosi odpowiedzialność nie tylko za własną prace ale i za swoich pracowników których nadzoruje.

Bariery w delegowaniu uprawnień:

• niewystarczające umiejętności kierownicze u pracowników
• niechęć do delegowania uprawnień
• "preferowany autokratyczny styl kierowania"
• poczucie zagrożenia
• niechęć pracowników do dodatkowych obowiązków
• poczucie zagrożenia przez pracowników

Zalecenia

1. Nie przekazuje się na szczebel niższy zadań zastrzeżonych do realizacji przez kierownictwo organizacji (ustalanie celów, strategii i struktury organizacji, strategiczne planowanie długookresowe, koordynacja różnych zakresów działalności, polityka kadrowa)!
2. Podwładni, którym delegowano uprawnienia ponoszą osobiście odpowiedzialność za działania, podczas gdy odpowiedzialność przełożonych ogranicza się do nadzoru i kontroli wyników!
3. Konieczna jest regulacja kwestii wymiany wiadomości między przełożonym i podwładnym!
4. Delegować należy nie tylko pojedyncze zadania, ale także kompleksy zadań!
5. Nie należy delegować zadań, których pracownik dokładnie nie zna!
6. Wśród zadań delegowanych nie powinny dominować rutynowe działania!

Bibliografia

• Adamska M.(2004),Leksykon zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa
• Bieniok H. i in.(2011), Metody sprawnego zarządzania, Wydawnictwo Placet, Warszawa
• Bywalec G.(2012), Dylematy decentralizacji we współczesnym świecie Gospodarka Narodowa, Vol.2012 Nr.11-12
• Duraj N., Pieloch-Babiarz A.(2014), Przedsiębiorczość, strategie i metody zarządzania Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź
• Pocztowski A.(2003), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Wytrążek W.(2017), Decentralizacja administracji publicznej Roczniki Nauk Prawnych, Vol.14 Nr.3
• Zimniewicz K.(1990), Nauka o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa
• Zdzitowiecki J.(2017), Demokratyzacja i decentralizacja na nowych przepisach podatkowych Repozytorium Uniwersytetu Adama Mickiewicza w Poznaniu.

Przypisy

Autor: Justyna Kuźma, Katarzyna Szymańska, Aleksandra Kocjan