Hyacinte Dubreuil
| Hyacinte Dubreuil |
|---|
| Polecane artykuły |
Najbardziej znanym dziełem Hyacinte'a Dubreuila są "Standardy" - książka napisana przez niego podczas pobytu w Stanach Zjednoczonych, gdzie przebywał w celu zapoznania z najnowocześniejszymi technikami organizacji pracy i zarządzania. Autor podkreśla w swoim dziele bardzo ważną rolę jaką pełnią eksperymenty.
Dubreuil spędził dwa miesiące w fabryce White'a w Cleveland, gdzie przyglądał się realizowaniu doktryny Taylora. Następnie zajął się obserwacją w zakładach Dennisona oraz Forda.
Grupy autonomiczne
W książce "Organizacja pracy a system grup autonomicznych", Dubreuil ukazuje własne przemyślenia dotyczące kierunków rozwojowych organizacji i zarządzania. Stara się on ukazać w jaki sposób przedsiębiorstwa dążą do pogodzenia dwóch przeciwnych biegunów np. porządku i swobody jednostek.
Przy analizowaniu procesów pracy zauważa on, że większe zespoły które wykonują proste czynności nie muszą posiadać również wysokich kwalifikacji. Osoby, które pracują właśnie w dużych zespołach nie wykorzystują w pełni swoich umiejętności intelektualnych. Zjawisko to Dubreuil określa mianem "pewnego rodzaju rezerwą inteligencji". Uważa on, iż można to wykorzystać poprzez zaabsorbowanie robotników do zarządzania, które odbywa się na poziomie oddziałów i wydziałów produkcyjnych.
Według Durbeuila powinno się przekształcić sposób kierowania komórkami, aby dzięki temu dążyć do zmiany struktury wewnątrz przedsiębiorstwa i co najważniejsze osiągnąć najbardziej istotne dla nas cele. Kierowanie oddziałami i wydziałami ma uczynić z nich komórki autonomiczne ekonomicznie. Cel ten możemy uzyskać poprzez decentralizacje rachunkowości zakładowej oraz zaopatrzenie wydziałów we własne bilanse. Dzięki wszystkim tym zabiegom przeprowadzanym w firmie, robotnicy stają się podmiotami zarządzania. Możemy stwierdzić, że zarządzanie zaczyna obejmować swoim zasięgiem wspomnianą wyżej rezerwę inteligencji, a już nie tylko kierownictwo. Zdaniem Durbeila dzięki jego metodom, robotnicy będą mieli wpływ na więcej aspektów pracy, które ich interesują oraz doprowadzi to do ulepszenia szkolenia zawodowego. Połączenie grupy osób, które mają wspólne cele jak widać prowadzi do naturalnej selekcji poprzez wywyższanie się jednostek najzdolniejszych.
Koncepcja autonomicznych grup pracy
Autonomiczne grupy pracy to zespoły pracowników, które mają dużą autonomię i niezależność w podejmowaniu decyzji dotyczących swojej pracy. Cechuje je samodzielne planowanie, organizowanie i kontrolowanie działań, a także pełna odpowiedzialność za osiągane wyniki. W autonomicznych grupach pracy dominuje współpraca, zaufanie i wzajemna pomoc między członkami zespołu.
Wprowadzenie autonomicznych grup pracy niesie ze sobą wiele korzyści zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Pracownicy zyskują większą motywację i zaangażowanie, ponieważ mają większą kontrolę nad swoją pracą i poczucie własnej wartości. Autonomiczne grupy pracy sprzyjają również rozwojowi umiejętności interpersonalnych, kreatywności i innowacyjności. Dla organizacji zaś autonomiczne grupy pracy oznaczają większą elastyczność, szybkość reakcji na zmiany i lepszą wydajność. Zwiększa się również satysfakcja klientów, ponieważ grupy są bardziej zorientowane na ich potrzeby.
Skuteczne funkcjonowanie autonomicznych grup pracy wymaga spełnienia kilku warunków. Przede wszystkim, niezbędne jest odpowiednie przygotowanie i szkolenie członków grupy, aby mogli efektywnie wykonywać swoje zadania. Ponadto, ważne jest zapewnienie członkom grupy dostępu do odpowiednich zasobów oraz wsparcia ze strony organizacji. Kluczowe jest również stworzenie odpowiedniego klimatu i atmosfery pracy, które sprzyjają współpracy, zaufaniu i innowacyjności.
Implementacja autonomicznych grup pracy może napotkać na pewne wyzwania i trudności. Przede wszystkim, niektórzy pracownicy mogą mieć opory lub obawy przed większą odpowiedzialnością i niezależnością. Organizacja musi zapewnić odpowiednie wsparcie i szkolenia, aby pomóc pracownikom przystosować się do nowej roli. Ponadto, ważne jest również zapewnienie odpowiednich struktur i procesów zarządzania, które będą wspierać działania autonomicznych grup pracy, a jednocześnie utrzymać odpowiednią kontrolę i koordynację na poziomie organizacji.
Wiele organizacji na całym świecie korzysta z autonomicznych grup pracy i odnosi z tego korzyści. Przykładem jest firma Semco, z siedzibą w Brazylii, która wprowadziła autonomiczne grupy pracy w swojej produkcji. Dzięki temu zwiększyła elastyczność, innowacyjność i zaangażowanie pracowników, co przyczyniło się do wzrostu wydajności i zysków. Inny przykład to holenderska firma Buurtzorg, która tworzy autonomiczne grupy pielęgniarskie. Dzięki temu modelowi organizacyjnemu udało się zwiększyć jakość świadczonych usług oraz poprawić satysfakcję pacjentów i pracowników.
Eksperymenty jako narzędzie rozwoju organizacji
Eksperymenty są ważnym narzędziem w procesie zarządzania i rozwoju organizacji, ponieważ pozwalają na testowanie nowych pomysłów, technologii, procesów czy strategii. Przez przeprowadzanie eksperymentów organizacja może dokonywać innowacji, doskonalić swoje działania oraz dostosowywać się do zmieniającego się otoczenia. Eksperymenty pozwalają również na zdobywanie nowej wiedzy i doświadczeń, które mogą być wykorzystane w dalszym rozwoju organizacji.
Przeprowadzanie eksperymentów w organizacji niesie za sobą wiele korzyści. Po pierwsze, eksperymenty umożliwiają organizacji zdobycie nowej wiedzy i doświadczeń, które mogą być wykorzystane do doskonalenia działalności. Ponadto, eksperymenty pozwalają na testowanie i ocenę skuteczności nowych pomysłów i rozwiązań, co pozwala uniknąć nieudanych inwestycji. Eksperymenty również sprzyjają innowacyjności, kreatywności i skutecznemu zarządzaniu zmianą.
W organizacji można przeprowadzać różne rodzaje eksperymentów, w zależności od celów i potrzeb. Można przeprowadzać eksperymenty dotyczące nowych produktów lub usług, testować nowe strategie marketingowe, próbować wprowadzać innowacje w procesach produkcyjnych czy organizacyjnych. Istnieją również eksperymenty dotyczące zmiany kultury organizacyjnej, np. poprzez wdrażanie nowych form zarządzania czy zwiększanie partycypacji pracowników w procesach decyzyjnych.
Proces eksperymentowania składa się z kilku etapów. Po pierwsze, należy zdefiniować cel eksperymentu i określić, jakie dane będą zbierane. Następnie, należy opracować plan eksperymentu, włączając w to wybór badanej grupy, ustalenie zmiennych niezależnych i zależnych, oraz określenie metod pomiaru. Po przeprowadzeniu eksperymentu, należy zbierać dane i analizować wyniki. Na podstawie wyników, można wyciągać wnioski i podejmować decyzje dotyczące dalszego rozwoju organizacji.
Przy przeprowadzaniu eksperymentów warto kierować się kilkoma zasadami i najlepszymi praktykami. Przede wszystkim, ważne jest definiowanie jasnych celów eksperymentu i odpowiednie planowanie. Należy również zapewnić odpowiednie zasoby i wsparcie, aby eksperyment mógł być przeprowadzony skutecznie. Ważne jest również monitorowanie i analiza danych w czasie rzeczywistym, aby w razie potrzeby dostosować działania. Ponadto, eksperymenty powinny być przeprowadzane w sposób uczciwy i etyczny, z poszanowaniem praw pracowników i innych interesariuszy.
Znaczenie równowagi między porządkiem a swobodą
Równowaga między porządkiem a swobodą jest istotna dla organizacji, ponieważ pozwala na efektywne funkcjonowanie i rozwoju. Zbyt duży porządek i kontrola może ograniczać innowacyjność i kreatywność pracowników, a także prowadzić do powstawania biurokracji. Z drugiej strony, zbyt duża swoboda i brak kontroli może prowadzić do chaosu, nieefektywności i konfliktów w organizacji. Równowaga między porządkiem a swobodą pozwala na tworzenie sprzyjającego środowiska pracy, w którym pracownicy mają wystarczającą swobodę do podejmowania decyzji i rozwoju, jednocześnie utrzymując kontrolę i odpowiednie struktury organizacyjne.
Zbyt duży porządek i kontrola w organizacji może prowadzić do kilku niekorzystnych skutków. Pracownicy mogą czuć się ograniczeni, zniechęceni i pozbawieni autonomii, co wpływa negatywnie na ich motywację i zaangażowanie. Zbyt duża kontrola może również hamować innowacyjność i kreatywność, ponieważ pracownicy nie mają możliwości eksperymentowania i podejmowania ryzyka. Ponadto, nadmierna biurokracja może prowadzić do nieefektywności, opóźnień i problemów z komunikacją.
Zbyt duża swoboda i brak kontroli w organizacji może prowadzić do kilku niekorzystnych skutków. Pracownicy mogą mieć trudności z podejmowaniem decyzji, brakiem odpowiedzialności i niewłaściwym wykorzystaniem zasobów. Brak kontroli może również prowadzić do chaosu, nieefektywności i braku koordynacji działań. Ponadto, zbyt duża swoboda może prowadzić do konfliktów i braku spójności w działaniach organizacji. Pracownicy mogą również odczuwać brak wsparcia i struktury, co może negatywnie wpływać na ich efektywność i satysfakcję z pracy.
Aby utrzymać równowagę między porządkiem a swobodą, organizacja może zastosować różne metody i techniki. Przede wszystkim, ważne jest zapewnienie odpowiednich struktur i procesów zarządzania, które będą umożliwiały kontrolę i koordynację, jednocześnie dając pracownikom wystarczającą autonomię i swobodę. Ważne jest również promowanie partycypacji pracowników w procesach decyzyjnych oraz wspieranie innowacyjności i kreatywności. Organizacja może również stosować techniki zarządzania wiedzą, takie jak dzielenie się informacjami i umiejętność uczenia się na błędach.
Przykładem organizacji, która osiągnęła sukces dzięki utrzymaniu równowagi między porządkiem a swobodą, jest firma Google. Google daje swoim pracownikom dużą swobodę i autonomię, a jednocześnie utrzymuje odpowiednie struktury zarządzania i kontrolę. Dzięki temu firma stworzyła kreatywną i innowacyjną atmosferę pracy, która przyczyniła się do sukcesu firmy. Inny przykład to firma Valve Corporation, która słynie z braku sztywnych struktur i hierarchii. Valve daje pracownikom dużą swobodę i odpowiedzialność, co przyczyniło się do tworzenia gier komputerowych o wysokiej jakości i innowacyjności.
Bibliografia
- Martyniak Z. (1993), Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa
- Martyniak Z. (2002), Historia myśli organizatorskiej, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
- Stoner J., Wankel C. (1996), Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
Autor: Aleksandra Gara
