Rola negocjacji

Rola negocjacji
Polecane artykuły
Negocjacje wielostronne Teoria zmian i rozwoju organizacji Negocjacje wielostronne - strategie Koncepcje zarządzania Analiza SWOT Organizacja ucząca się Zarządzanie konfliktem Kultura organizacyjna w kontekście zarządzania jakością Benchmarking

Negocjacje są jednym z obszarów działalności współczesnej firmy, wymagającym szeregu zmian w odpowiedzi na wyzwania stawiane kadrze kierowniczej przedsiębiorstw przez aktualne warunki ich funkcjonowania (w turbulentnym otoczeniu na rynku globalnym, przy dynamicznie rozwijającej się technologii informacyjnej) - zob. tablica 1.

Coraz częściej występują negocjacje wielostronne, prowadzone pomiędzy podmiotami funkcjonującymi w formie wspólnych przedsięwzięć, aliansów strategicznych, w złożonych sieciach między-organizacyjnych, strukturach wirtualnych, itp. "...Wszystkie przedsiębiorstwa funkcjonują dziś w skomplikowanej sieci powiązań, które tworzą się nitka za nitką, w toku negocjacji" [Ertel, 2005]. Istotnie wzrasta dynamika i zakres współdziałania, gdyż "...wszędzie odczuwana jest konieczność kooperacji... W skali globalnej kooperacja staje się kluczem do przeżycia gatunku ludzkiego. Współpraca nie oznacza końca konkurencji... Drogą od konkurencji do kooperacji są negocjacje" [Ury, 1995, s. 16-17].

Tablica 1. Zmiana roli negocjacji we współczesnych organizacjach

CECHA	OD...	DO...
Organizacje	Hierarchicznych	Sieciowych, opartych na relacjach
Relacje strategiczne	Bycia "uprzejmym"	Orientacji na jakość istotnych wzajemnych relacji w sieci
Transakcje	Dotyczących wymiany	Ukierunkowanych na tworzenie i zarządzanie łańcuchem wartości
Forma relacji	Dominacji anonimowych i rywalizacyjnych	Przewaga strategicznych, społecznych oraz zarządzania relacjami z partnerami
Wartości w negocjacjach	Deklarowania doraźnych i przeciwnych	Kreowania wspólnych, społecznych i długofalowych

Źródło: [Kahn, 2002]

W efekcie współczesne negocjacje charakteryzują następujące cechy:

• znaczny zakres i tempo zmienności otoczenia negocjacyjnego,
• istotne poszerzenie zakresu analizy sytuacji negocjacyjnej, zwłaszcza pod kątem wyboru potencjalnych partnerów,
• konieczność prowadzenia równoległych i\lub jednoczesnych negocjacji z wieloma partnerami w grze rynkowej,
• obiektywne trudności oszacowania realnej siły przetargowej partnerów,
• potrzeba uwzględniania wielu różnorodnych, często ze sobą sprzecznych, interesów, celów i potrzeb stron, zarówno mierzalnych, jak i niematerialnych,
• szczególna rola relacji pomiędzy stronami, z zwłaszcza ewentualnego partnerstwa strategicznego,
• wzrost niepewności, lub ryzyka, zwłaszcza w zakresie wstępnych założeń, zachowań negocjatorów i przewidywanych efektów negocjacji,
• kształtowanie większej ilości alternatywnych rozwiązań,
• wzrastające i zmienne wymagania w zakresie kompetencji negocjatorów,
• obiektywne trudności doboru strategii i technik negocjacyjnych,
• zawieranie ograniczonych i\lub krótkotrwałych, czy wirtualnych kontraktów.

Cechy te składają się na znaczną złożoność i zmienność negocjacji, co z jednej strony znacznie poszerza możliwości działania firmy, z drugiej natomiast stawia znaczne wymagania przed menedżerami, odpowiedzialnym za prowadzenie negocjacji. Niezbędne staje się zatem metodyczne wzbogacenie procesu negocjacji o narzędzia pozwalające sprostać współczesnym wyzwaniom, a w szczególności opracowanie ich kompleksowego modelu i narzędzi szczegółowych w wystarczającym stopniu uwzględniających wymienione wyżej ich cechy, determinowane przez aktualne warunki działania firmy, wzmacniając tym samym jej potencjał negocjacyjny. "...Nietrudno znaleźć porady na temat przeprowadzania negocjacji angażujących dwie strony i niewiele spraw, ale tak proste negocjacje w realnym świecie zdarzają się rzadko" [Watkins, 2005, s. 9].

W nowszych opracowaniach coraz częściej spotyka się propozycje rozwiązań problemów wynikających z powyższego postulatu. Jako punkt wyjścia można np. przyjąć koncepcję D. Ertela [2005], który stwierdza, iż negocjacje mogą stanowić istotne źródło przewagi konkurencyjnej, "...choć wynik jednostkowych negocjacji może w niewielkim stopniu oddziaływać na ogólną sytuację firmy, to niezliczone procesy negocjacyjne, które odbywają się w typowym przedsiębiorstwie, wywierają w swojej masie ogromny wpływ na kształt jego strategii i osiągane rezultaty"; zaleca się zatem "przejście od sytuacyjnego do instytucjonalnego sposobu traktowania negocjacji" [Ertel, 2005].

Cytowany autor podkreśla, iż firmy, którym udało się uczynić z negocjacji swoją kompetencję, osiągały to poprzez wprowadzenie czterech zasadniczych zmian w praktyce i sposobie postrzegania procesów negocjacyjnych:

1. budowanie kompleksowej infrastruktury negocjacyjnej, służącej zapewnieniu zgodności pomiędzy priorytetami poszczególnych negocjatorów a celami całej firmy,
2. rozszerzenie zakresu mierników oceny negocjacji (poza standardowe porównywanie kosztu i ceny),
3. doprowadzenie do jasnego rozróżnienia pomiędzy jednorazową transakcją a długofalowymi relacjami z partnerami,
4. umożliwienie negocjatorom bezproblemowego zrywania pertraktacji, jeśli transakcja, będąca ich przedmiotem nie służy najlepiej interesowi całej firmy.

TL;DR

Negocjacje w dzisiejszych firmach są skomplikowane i dynamiczne, ze względu na zmieniające się warunki i rosnącą współpracę. Wymagają one uwzględniania wielu różnych interesów i celów. Negocjacje powinny być traktowane jako istotne źródło przewagi konkurencyjnej i firma powinna wprowadzić odpowiednie zmiany w swojej praktyce negocjacyjnej. Ważne jest budowanie infrastruktury negocjacyjnej, rozszerzenie oceny negocjacji, rozróżnienie transakcji od długofalowych relacji oraz umożliwienie negocjatorom zrywania pertraktacji, jeśli nie służą one interesowi firmy.

Bibliografia

• Ertel D. (2005), Negocjacje jako źródło przewagi konkurencyjnej, [w:] Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów, Harvard Business Review, Helion, Gliwice
• Kahn R.L. (2002), Organizational Theory, [w:] International Negotiation. Analysis, Approaches, Issues. A Publication of the Process of International Negotiations (PIN) Project, V.A. Kremenyuk (red.), Jossey-Bass Publishers, San Francisco-Oxford
• Ury W. (1995), Odchodząc od NIE. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, PWE, Warszawa

Autor: Andrzej Kozina