Uzasadnienie projektu: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 16: | Linia 16: | ||
'''Uzasadnienie biznesowe [[Projekt|projektu]]''' to jedna z podstaw do jego realizacji. Powinno ono odgrywać znaczącą rolę w procesie decydowania o uruchomieniu projektu oraz stanowi jeden z podstawowych elementów jego kontroli. Pozwala ocenić sensowność i celowość działań oraz ocenić sukces realizacji w krótko- i długookresowej perspektywie. Uzasadnienie biznesowe projektu jest również dokumentem pozwalającym podmiotom i instytucjom nadzorującym projekt podjąć i uzasadnić decyzje mające wpływ na przebieg projektu. Jest to jedna z niezbędnych części dokumentu inicjującego projekt – karty projektu. W minimalnym zakresie uzasadnienie biznesowe definiuje oczekiwane rezultaty projektu oraz nadaje kierunek działania zespołowi projektowemu (E. Bukłaha 2013, Uzasadnienie…). | '''Uzasadnienie biznesowe [[Projekt|projektu]]''' to jedna z podstaw do jego realizacji. Powinno ono odgrywać znaczącą rolę w procesie decydowania o uruchomieniu projektu oraz stanowi jeden z podstawowych elementów jego kontroli. Pozwala ocenić sensowność i celowość działań oraz ocenić [[sukces]] realizacji w krótko- i długookresowej perspektywie. Uzasadnienie biznesowe projektu jest również dokumentem pozwalającym podmiotom i instytucjom nadzorującym [[projekt]] podjąć i uzasadnić decyzje mające wpływ na przebieg projektu. Jest to jedna z niezbędnych części dokumentu inicjującego projekt – karty projektu. W minimalnym zakresie uzasadnienie biznesowe definiuje oczekiwane rezultaty projektu oraz nadaje kierunek działania zespołowi projektowemu (E. Bukłaha 2013, Uzasadnienie…). | ||
==Uzasadnienie biznesowe w cyklu życia projektu według metodyki PRINCE2== | ==Uzasadnienie biznesowe w cyklu życia projektu według metodyki PRINCE2== | ||
Niezależnie od przyjętej koncepcji [[Cykl życia projektu|cyklu życia projektu]] w każdej z nich zakłada się obecność uzasadnienia biznesowego jako jednego z niezbędnych elementów kolejnych etapów cyklu. Uzasadnienie jest tworzone, aktualizowane i kontrolowane na przestrzeni całego projektu. Zawiera w sobie dalekosiężne cele projektu i jest również punktem odniesienia przy kontroli projektu na poziomie kamieni milowych. (E. Bukłaha 2013, Uzasadnienie…). | Niezależnie od przyjętej koncepcji [[Cykl życia projektu|cyklu życia projektu]] w każdej z nich zakłada się obecność uzasadnienia biznesowego jako jednego z niezbędnych elementów kolejnych etapów cyklu. Uzasadnienie jest tworzone, aktualizowane i kontrolowane na przestrzeni całego projektu. Zawiera w sobie dalekosiężne [[cele]] projektu i jest również punktem odniesienia przy kontroli projektu na poziomie kamieni milowych. (E. Bukłaha 2013, Uzasadnienie…). | ||
Zgodnie z metodyką [[Metodyka PRINCE II|PRINCE2]] projekt to "tymczasowa organizacja, stworzona w celu dostarczenia jednego lub wielu produktów biznesowych według uzgodnionego '''uzasadnienia biznesowego'''". Definicja podkreśla kluczową pozycję uzasadnienia biznesowego jako podstawy sensowności projektu i jego fundamentu. Metodyka opiera swoją strukturę na siedmiu pryncypiach, siedmiu tematach oraz siedmiu procesach. | Zgodnie z metodyką [[Metodyka PRINCE II|PRINCE2]] projekt to "tymczasowa [[organizacja]], stworzona w celu dostarczenia jednego lub wielu produktów biznesowych według uzgodnionego '''uzasadnienia biznesowego'''". [[Definicja]] podkreśla kluczową pozycję uzasadnienia biznesowego jako podstawy sensowności projektu i jego fundamentu. [[Metodyka]] opiera swoją strukturę na siedmiu pryncypiach, siedmiu tematach oraz siedmiu procesach. | ||
<google>ban728t</google> | <google>ban728t</google> | ||
Do pryncypiów, uniwersalnych zasad wspólnych dla realizowanych zgodnie z tą metodyką projektów, należy między innymi '''ciągła zasadność biznesowa'''. Zasada ta mówi, że dany projekt realizowany według zasad przyjętej metodyki musi posiadać aktualne i aktualizowane w cyklu jego życia uzasadnienie realizacji. Oznacza to, że już od początku projektu istnieje racjonalny powód jego uruchomienia i podlega on weryfikacji w czasie trwania. W przypadku utraty zasadności projekt powinien zostać możliwie szybko zamknięty. Ciągłość uzasadnienia biznesowego ma na celu zapewnienie, że ograniczone zasoby realizującej projekt organizacji zostaną wykorzystane tylko do projektów przynoszących zgodne z celami tej organizacji korzyści (M. Trocki 2017). | Do pryncypiów, uniwersalnych zasad wspólnych dla realizowanych zgodnie z tą metodyką projektów, należy między innymi '''ciągła zasadność biznesowa'''. Zasada ta mówi, że dany projekt realizowany według zasad przyjętej metodyki musi posiadać aktualne i aktualizowane w cyklu jego życia uzasadnienie realizacji. Oznacza to, że już od początku projektu istnieje racjonalny powód jego uruchomienia i podlega on weryfikacji w czasie trwania. W przypadku utraty zasadności projekt powinien zostać możliwie szybko zamknięty. Ciągłość uzasadnienia biznesowego ma na celu zapewnienie, że ograniczone zasoby realizującej projekt organizacji zostaną wykorzystane tylko do projektów przynoszących zgodne z celami tej organizacji korzyści (M. Trocki 2017). | ||
Jednym z tematów, zagadnień zarządzanych w trakcie cyklu życia projektu, ujętych w metodyce jest ‘’’uzasadnienie biznesowe’’’, które powinno określić dlaczego dany pomysł powinien zostać zrealizowany jako projekt oraz jak zarządzanie tym projektem pozwoli skupić się na ogólnych celach organizacji. Uzasadnienie jest siłą napędową projektu i jego formalną bazą (M. Trocki 2017). | Jednym z tematów, zagadnień zarządzanych w trakcie cyklu życia projektu, ujętych w metodyce jest ‘’’uzasadnienie biznesowe’’’, które powinno określić dlaczego dany pomysł powinien zostać zrealizowany jako projekt oraz jak [[zarządzanie]] tym projektem pozwoli skupić się na ogólnych celach organizacji. Uzasadnienie jest siłą napędową projektu i jego formalną bazą (M. Trocki 2017). | ||
Uzasadnienie biznesowe na etapie wykonawstwa projektu jest brane pod uwagę w okresowych analizach i spotkaniach kontrolnych pomiędzy [[Zadania kierownika projektu|kierownikiem projektu]] i [[Komitet sterujący|komitetem sterującym]]. Służy to przeprowadzeniu analizy postępów i wydatków oraz potwierdzeniu sensu kontynuacji projektu. Metodyka PRINCE2, jak również PMBOK, nakazuje jak najszybsze przerwanie realizacji projektu w pierwotnym zakresie po ustaniu jego uzasadnienia biznesowego. Ponadto przedwczesne zamrożenie projektu należy postrzegać jako sukces, którym jest zaprzestanie eksploatowania zasobów i ponoszenia kosztów (realizowane prace nie byłyby już oczekiwane i nie miałyby uzasadnienia). Na etapie zamknięcia projektu uzasadnienie jest podstawą do oceny poziomu i skali sukcesu oraz umożliwia odebranie i rozliczenie prac projektowych, czyli wykorzystywane jest do stwierdzenia odchyleń na poziomie zakresu, czasu, kosztów i jakości zrealizowanego projektu (E. Bukłaha 2013, Uzasadnienie…). | Uzasadnienie biznesowe na etapie wykonawstwa projektu jest brane pod uwagę w okresowych analizach i spotkaniach kontrolnych pomiędzy [[Zadania kierownika projektu|kierownikiem projektu]] i [[Komitet sterujący|komitetem sterującym]]. Służy to przeprowadzeniu analizy postępów i wydatków oraz potwierdzeniu sensu kontynuacji projektu. Metodyka [[PRINCE2]], jak również PMBOK, nakazuje jak najszybsze przerwanie realizacji projektu w pierwotnym zakresie po ustaniu jego uzasadnienia biznesowego. Ponadto przedwczesne zamrożenie projektu należy postrzegać jako sukces, którym jest zaprzestanie eksploatowania zasobów i ponoszenia kosztów (realizowane prace nie byłyby już oczekiwane i nie miałyby uzasadnienia). Na etapie zamknięcia projektu uzasadnienie jest podstawą do oceny poziomu i skali sukcesu oraz umożliwia odebranie i rozliczenie prac projektowych, czyli wykorzystywane jest do stwierdzenia odchyleń na poziomie zakresu, czasu, kosztów i jakości zrealizowanego projektu (E. Bukłaha 2013, Uzasadnienie…). | ||
Ponadto strategiczny zarząd nad projektem sprawowany jest przez Komitet sterujący składający się z przewodniczącego, głównego użytkownika projektu i głównego dostawcy. To właśnie przewodniczący Komitetu, jako sponsor projektu, jest odpowiedzialny za realizację uzasadnienia biznesowego projektu (M. Trocki 2017). | Ponadto strategiczny [[zarząd]] nad projektem sprawowany jest przez [[Komitet sterujący]] składający się z przewodniczącego, głównego użytkownika projektu i głównego dostawcy. To właśnie przewodniczący Komitetu, jako [[sponsor]] projektu, jest odpowiedzialny za realizację uzasadnienia biznesowego projektu (M. Trocki 2017). | ||
==Zawartość uzasadnienia biznesowego projektu== | ==Zawartość uzasadnienia biznesowego projektu== | ||
W dostępnej literaturze i standardach zarządzania projektami spotyka się różne sformalizowane wzory i podejścia do zawartości i układu uzasadnienia biznesowego projektu. Może ono zostać przygotowane z finansowego punktu widzenia jako szczegółowy biznesplan i analiza wykonalności lub brać pod uwagę niefinansowe i niewymierne efekty realizacji projektu. | W dostępnej literaturze i standardach zarządzania projektami spotyka się różne sformalizowane wzory i podejścia do zawartości i układu uzasadnienia biznesowego projektu. Może ono zostać przygotowane z finansowego punktu widzenia jako szczegółowy [[biznesplan]] i analiza wykonalności lub brać pod uwagę niefinansowe i niewymierne efekty realizacji projektu. | ||
Niezależnie od podejścia do uzasadnienia, powinno zostać ono stworzone na samym początku projektu i na bieżąco uaktualniane. Do minimalnego zakresu zawartości uzasadnienia biznesowego projektu należy (M. Trocki 2017): | Niezależnie od podejścia do uzasadnienia, powinno zostać ono stworzone na samym początku projektu i na bieżąco uaktualniane. Do minimalnego zakresu zawartości uzasadnienia biznesowego projektu należy (M. Trocki 2017): | ||
* streszczenie kierownicze, | * streszczenie kierownicze, | ||
* opis potrzeby lub szansy biznesowej, | * opis [[potrzeby]] lub szansy biznesowej, | ||
* opis alternatywnych możliwości osiągnięcia założonych korzyści, | * opis alternatywnych możliwości osiągnięcia założonych korzyści, | ||
* szczegółową analizę spodziewanych korzyści, | * szczegółową analizę spodziewanych korzyści, | ||
* analizę spodziewanych stałych lub okresowych efektów ubocznych danego projektu, | * analizę spodziewanych stałych lub okresowych efektów ubocznych danego projektu, | ||
* harmonogram połączony z powstającymi w projekcie kosztami i korzyściami, | * [[harmonogram]] połączony z powstającymi w projekcie kosztami i korzyściami, | ||
* kosztorys, | * [[kosztorys]], | ||
* ocenę opłacalności, | * ocenę opłacalności, | ||
* identyfikację ryzyka możliwego do wystąpienia w projekcie. | * identyfikację ryzyka możliwego do wystąpienia w projekcie. | ||
Nie istnieje jedna słuszna struktura uzasadnienia biznesowego, organizacje powinny dostosowywać tworzone uzasadnienia do specyfiki realizowanych projektów opierając się na dostępnych i sprawdzonych rozwiązaniach. Tak tworzona dokumentacja będzie ułatwiać realizację projektów dostarczając niezbędnych i wyczerpujących informacji (E. Bukłaha 2013, Uzasadnienie…). | Nie istnieje jedna słuszna struktura uzasadnienia biznesowego, organizacje powinny dostosowywać tworzone uzasadnienia do specyfiki realizowanych projektów opierając się na dostępnych i sprawdzonych rozwiązaniach. Tak tworzona [[dokumentacja]] będzie ułatwiać realizację projektów dostarczając niezbędnych i wyczerpujących informacji (E. Bukłaha 2013, Uzasadnienie…). | ||
'''Patrz także:''' | '''Patrz także:''' | ||
| Linia 60: | Linia 60: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
*''A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)''. (2009). Dąbrowski P. (tłum.). Warszawa. Management Training & Development Center. | *''A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)''. (2009). Dąbrowski P. (tłum.). Warszawa. Management Training & Development Center. | ||
* Bukłaha E. (2013). ''Zasady oceny projektów w metodyce PRINCE2''. w: ''Wiedza i bogactwo narodów. Kapitał ludzki, globalizacja i regulacja w skali światowej. Zarządzanie'', red. Bartkowiak R., Wachowiak P., Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 269-281. | * Bukłaha E. (2013). ''Zasady oceny projektów w metodyce PRINCE2''. w: ''[[Wiedza]] i bogactwo narodów. [[Kapitał]] ludzki, [[globalizacja]] i regulacja w skali światowej. Zarządzanie'', red. Bartkowiak R., Wachowiak P., Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 269-281. | ||
* Bukłaha E. (2013). ''Uzasadnienie biznesowe realizacji projektu''. w: ''Zarządzanie projektami i procesami. Teoria i przypadki praktyczne'', red. Wirkus M., Difin, Warszawa. s. 139-152. | * Bukłaha E. (2013). ''Uzasadnienie biznesowe realizacji projektu''. w: ''[[Zarządzanie projektami]] i procesami. Teoria i przypadki praktyczne'', red. Wirkus M., Difin, Warszawa. s. 139-152. | ||
*''PRINCE2 – Skuteczne zarządzanie projektami''. (2010). Londyn. The Stationery Office. | *''PRINCE2 – Skuteczne zarządzanie projektami''. (2010). Londyn. The Stationery Office. | ||
* Trocki M. (red.) (2017). ''Metodyki i standardy zarządzania projektami''. Warszawa. Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne. | * Trocki M. (red.) (2017). ''Metodyki i standardy zarządzania projektami''. Warszawa. Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne. | ||
* Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003). ''Zarządzanie projektami''. Warszawa. SGH. | * Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003). ''Zarządzanie projektami''. Warszawa. SGH. | ||
* Trocki M. (2010). ''Zarządzanie projektami''. Materiał powielony. Warszawa. SGH. | * Trocki M. (2010). ''Zarządzanie projektami''. [[Materiał]] powielony. Warszawa. SGH. | ||
{{a|Mateusz Włosek}} | {{a|Mateusz Włosek}} | ||
[[Kategoria:Zarządzanie projektami]] | [[Kategoria:Zarządzanie projektami]] | ||
[[en:Business justification]] | [[en:Business justification]] | ||
Wersja z 07:15, 22 maj 2020
| Uzasadnienie projektu |
|---|
| Polecane artykuły |
Uzasadnienie biznesowe projektu to jedna z podstaw do jego realizacji. Powinno ono odgrywać znaczącą rolę w procesie decydowania o uruchomieniu projektu oraz stanowi jeden z podstawowych elementów jego kontroli. Pozwala ocenić sensowność i celowość działań oraz ocenić sukces realizacji w krótko- i długookresowej perspektywie. Uzasadnienie biznesowe projektu jest również dokumentem pozwalającym podmiotom i instytucjom nadzorującym projekt podjąć i uzasadnić decyzje mające wpływ na przebieg projektu. Jest to jedna z niezbędnych części dokumentu inicjującego projekt – karty projektu. W minimalnym zakresie uzasadnienie biznesowe definiuje oczekiwane rezultaty projektu oraz nadaje kierunek działania zespołowi projektowemu (E. Bukłaha 2013, Uzasadnienie…).
Uzasadnienie biznesowe w cyklu życia projektu według metodyki PRINCE2
Niezależnie od przyjętej koncepcji cyklu życia projektu w każdej z nich zakłada się obecność uzasadnienia biznesowego jako jednego z niezbędnych elementów kolejnych etapów cyklu. Uzasadnienie jest tworzone, aktualizowane i kontrolowane na przestrzeni całego projektu. Zawiera w sobie dalekosiężne cele projektu i jest również punktem odniesienia przy kontroli projektu na poziomie kamieni milowych. (E. Bukłaha 2013, Uzasadnienie…). Zgodnie z metodyką PRINCE2 projekt to "tymczasowa organizacja, stworzona w celu dostarczenia jednego lub wielu produktów biznesowych według uzgodnionego uzasadnienia biznesowego". Definicja podkreśla kluczową pozycję uzasadnienia biznesowego jako podstawy sensowności projektu i jego fundamentu. Metodyka opiera swoją strukturę na siedmiu pryncypiach, siedmiu tematach oraz siedmiu procesach.
Do pryncypiów, uniwersalnych zasad wspólnych dla realizowanych zgodnie z tą metodyką projektów, należy między innymi ciągła zasadność biznesowa. Zasada ta mówi, że dany projekt realizowany według zasad przyjętej metodyki musi posiadać aktualne i aktualizowane w cyklu jego życia uzasadnienie realizacji. Oznacza to, że już od początku projektu istnieje racjonalny powód jego uruchomienia i podlega on weryfikacji w czasie trwania. W przypadku utraty zasadności projekt powinien zostać możliwie szybko zamknięty. Ciągłość uzasadnienia biznesowego ma na celu zapewnienie, że ograniczone zasoby realizującej projekt organizacji zostaną wykorzystane tylko do projektów przynoszących zgodne z celami tej organizacji korzyści (M. Trocki 2017). Jednym z tematów, zagadnień zarządzanych w trakcie cyklu życia projektu, ujętych w metodyce jest ‘’’uzasadnienie biznesowe’’’, które powinno określić dlaczego dany pomysł powinien zostać zrealizowany jako projekt oraz jak zarządzanie tym projektem pozwoli skupić się na ogólnych celach organizacji. Uzasadnienie jest siłą napędową projektu i jego formalną bazą (M. Trocki 2017).
Uzasadnienie biznesowe na etapie wykonawstwa projektu jest brane pod uwagę w okresowych analizach i spotkaniach kontrolnych pomiędzy kierownikiem projektu i komitetem sterującym. Służy to przeprowadzeniu analizy postępów i wydatków oraz potwierdzeniu sensu kontynuacji projektu. Metodyka PRINCE2, jak również PMBOK, nakazuje jak najszybsze przerwanie realizacji projektu w pierwotnym zakresie po ustaniu jego uzasadnienia biznesowego. Ponadto przedwczesne zamrożenie projektu należy postrzegać jako sukces, którym jest zaprzestanie eksploatowania zasobów i ponoszenia kosztów (realizowane prace nie byłyby już oczekiwane i nie miałyby uzasadnienia). Na etapie zamknięcia projektu uzasadnienie jest podstawą do oceny poziomu i skali sukcesu oraz umożliwia odebranie i rozliczenie prac projektowych, czyli wykorzystywane jest do stwierdzenia odchyleń na poziomie zakresu, czasu, kosztów i jakości zrealizowanego projektu (E. Bukłaha 2013, Uzasadnienie…). Ponadto strategiczny zarząd nad projektem sprawowany jest przez Komitet sterujący składający się z przewodniczącego, głównego użytkownika projektu i głównego dostawcy. To właśnie przewodniczący Komitetu, jako sponsor projektu, jest odpowiedzialny za realizację uzasadnienia biznesowego projektu (M. Trocki 2017).
Zawartość uzasadnienia biznesowego projektu
W dostępnej literaturze i standardach zarządzania projektami spotyka się różne sformalizowane wzory i podejścia do zawartości i układu uzasadnienia biznesowego projektu. Może ono zostać przygotowane z finansowego punktu widzenia jako szczegółowy biznesplan i analiza wykonalności lub brać pod uwagę niefinansowe i niewymierne efekty realizacji projektu. Niezależnie od podejścia do uzasadnienia, powinno zostać ono stworzone na samym początku projektu i na bieżąco uaktualniane. Do minimalnego zakresu zawartości uzasadnienia biznesowego projektu należy (M. Trocki 2017):
- streszczenie kierownicze,
- opis potrzeby lub szansy biznesowej,
- opis alternatywnych możliwości osiągnięcia założonych korzyści,
- szczegółową analizę spodziewanych korzyści,
- analizę spodziewanych stałych lub okresowych efektów ubocznych danego projektu,
- harmonogram połączony z powstającymi w projekcie kosztami i korzyściami,
- kosztorys,
- ocenę opłacalności,
- identyfikację ryzyka możliwego do wystąpienia w projekcie.
Nie istnieje jedna słuszna struktura uzasadnienia biznesowego, organizacje powinny dostosowywać tworzone uzasadnienia do specyfiki realizowanych projektów opierając się na dostępnych i sprawdzonych rozwiązaniach. Tak tworzona dokumentacja będzie ułatwiać realizację projektów dostarczając niezbędnych i wyczerpujących informacji (E. Bukłaha 2013, Uzasadnienie…).
Patrz także:
- Analiza make-or-buy
- Badanie ewaluacyjne
- GERT
- Getting Things Done
- Mapa korzyści
- MNPV
- Modele fazowe
- Modele tendencji rozwojowej w planowaniu
- Role kierownicze
- Technika MoSCoW
- Zasada sukcesywności
Bibliografia
- A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). (2009). Dąbrowski P. (tłum.). Warszawa. Management Training & Development Center.
- Bukłaha E. (2013). Zasady oceny projektów w metodyce PRINCE2. w: Wiedza i bogactwo narodów. Kapitał ludzki, globalizacja i regulacja w skali światowej. Zarządzanie, red. Bartkowiak R., Wachowiak P., Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 269-281.
- Bukłaha E. (2013). Uzasadnienie biznesowe realizacji projektu. w: Zarządzanie projektami i procesami. Teoria i przypadki praktyczne, red. Wirkus M., Difin, Warszawa. s. 139-152.
- PRINCE2 – Skuteczne zarządzanie projektami. (2010). Londyn. The Stationery Office.
- Trocki M. (red.) (2017). Metodyki i standardy zarządzania projektami. Warszawa. Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne.
- Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003). Zarządzanie projektami. Warszawa. SGH.
- Trocki M. (2010). Zarządzanie projektami. Materiał powielony. Warszawa. SGH.
Autor: Mateusz Włosek
