Strategie funkcjonalne

Strategie funkcjonalne
Polecane artykuły
Rodzaje strategii Planowanie strategiczne Organizacja działu marketingu Restrukturyzacja Koszty jakości a funkcje zarządzania Łańcuch wartości dodanej Plan Potencjał Funkcje planowania strategicznego

Strategia jest "złożonym procesem reagowania, pozwalającym tworzyć i utrzymywać pozytywne relacje między celami przedsiębiorstwa i jego zasobami, a zmieniającym się otoczeniem. Strategia określa zbiór wytycznych dla wszelkich decyzji lub działań podejmowanych przez menedżerów w sposób skoordynowany w poszczególnych obszarach, w odniesieniu zarówno do zasobów jak i chwil czasowych." [I. Zółtowska, 2009, s. 2]

Rozróżniamy trzy różne poziomy formułowania strategii (rodzaje strategii): [J. Stoner, 2001, s. 270]

• strategia na poziomie przedsiębiorstwa (korporacji) – opracowana przez naczelne kierownictwo sprawujące nadzór nad interesami i operacjami organizacji, obejmującej jednostki prowadzące różne rodzaje działalności,
• strategia na poziomie jednostki operacyjnej (biznesowym) – strategia realizacji celów określonej jednostki,
• strategia na poziomie funkcjonalnym – opracowana dla wybranej komórki funkcjonalnej, mająca na celu urzeczywistnienie strategii całej jednostki gospodarczej.

Strategie funkcjonalne (ang. functional strategies) - stanowią podstawę planowania strategicznego i skupiają się na pewnych sposobach podejścia określonego przedsiębiorstwa do jego głównych działań funkcjonalnych.

Swoim zakresem strategie funkcjonalne obejmują określenie rynku docelowego, szerokość i głębokość asortymentu, politykę marki produktu oraz wycofywanie produktów. Głównymi obszarami decyzyjnymi są polityka cen, promocja i kształtowanie zapasów. Strategie funkcjonalne pozwalają na zarządzanie takimi obszarami jak: finanse, prace badawcze i rozwojowe czy marketing. [P. Zwiech, 2009, s. 257]

Wśród strategii funkcjonalnych można wyróżnić następujące strategie:

• marketingową,
• finansową,
• produkcyjną,
• dotycząca zasobów ludzkich,
• badawczo-rozwojową.

Poniższa tabela przedstawia główne problemy, którymi zajmują się poszczególne strategie:

Dziedzina funkcjonalna	Główny przedmiot zainteresowania
Marketing	struktura produkcji (asortyment) pozycja rynkowa kanały dystrybucji promocja sprzedaży problemy ustalania cen polityka wobec opinii publicznej
Finanse	struktura kapitału polityka zadłużenia zarządzanie aktywami polityka dywidendy
Produkcja	jakość poprawa wydajności planowanie produkcji regulacje państwowe lokalizacja zakładu technika
Zasoby ludzkie	polityka zasobów ludzkich stosunki pracownicze regulacje państwowe rozwój kadr kierowniczych
Badania i rozwój	rozwój produktu prognozowanie techniki patenty i licencje

Żródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 129

Strategia marketingowa

Jest uważana za jedną z najważniejszych strategii funkcjonalnych przez wiele organizacji. Koncentruje się na technikach promocyjnych i ich zastosowaniu także na kształtowaniu się poziomu cen (np. przyjęcie strategii "zbierania śmietanki"), porusza problem dystrybucji (decyzje o wyborze kanałów) oraz struktury produkcji, zajmuje się także tworzeniem wizerunku firmy - public relations. Strategie marketingowe skupiają się również na ustaleniu asortymentu produktów. Ważnym elementem jest podjęcie działań zmierzających do osiągnięcia zamierzonej pozycji rynkowej. Istotna jest promocja sprzedaży, w tym ustalenie budżetu reklamowego oraz wielkość personelu sprzedaży.

Strategia marketingowa wkracza również na obszar polityki publicznej (eliminacja przeszkód prawnych, kulturowych i organizacyjnych). Podsumowując strategia marketingowa pozostaje najważniejszym elementem struktury funkcjonalnej, bo firma żeby zdobyć lojalnych klientów, pamiętających zawsze o ich produktach musi posługiwać się taka strategią. Firmami, które chętnie korzystają ze strategii marketingowej są np. McDonald’s czy The Coca-Cola Company.

Strategia finansowa

Jej prawidłowe opracowanie ma kluczowe znaczenie dla organizacji. Kształtuje strukturę kapitałową organizacji poprzez odpowiedni dobór akcji zwykłych, uprzywilejowanych i zadłużenia długoterminowego (np. obligacji), aby przy możliwie najmniejszych kosztach osiągnąć pożądany kapitał. Innym aspektem jest polityka zadłużenia, która zajmuje się podejmowaniem decyzji o wielkości zaciągniętego kredytu oraz jego formach.

Struktura finansowa to również zarządzanie aktywami przedsiębiorstwa. W celu generowania optymalnego przychodu, firma ustala strukturę inwestycji wcześniej zgromadzonych środków pieniężnych pochodzących z nadwyżek gotówkowych. Zapewnia również dostęp do środków. Polityka dywidendy zajmuje się rozdzielaniem dochodu pomiędzy akcjonariuszy, a przeznaczeniem ich na rozwój. Przykładem firmy stosującej strategię finansową jest Disney, który to dzięki emisji specjalnych akcji (a nie kredytu), prawie w całości pokrył koszty otworzenia Eurodisneylandu w Paryżu.

Strategia produkcyjna

Zajmuje się opracowywaniem metod służących poprawie wydajności. Dla organizacji produkcyjnych istotnym jest planowanie produkcyjne (ustalenie miejsca i wielkości produkcji oraz metody produkcyjnej). Ma to bezpośredni związek z jakością wytwarzanych wyrobów, koszty poniesione podczas produkcji nie odgrywają istotnej roli,(sa traktowane drugorzędnie).

Warto zwrócić uwagę na inny obszar działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego tj. automatyzacja, robotyzacja i elastyczne systemy wytwarzania. W sytuacji ciągłego postępu technicznego dobór odpowiednich technik wytwarzania będzie stanowić problem decyzyjny dla menedżerów. Podczas tworzenia strategii produkcyjnej muszą być również uwzględnione regulacje rządowe (np. Agencji Ochrony Środowiska czy Zarządu Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia).

Strategia dotycząca zasobów ludzkich

Polityka zasobów ludzkich koncentruje się na takich aspektach jak: wynagrodzenie, dobór kadry pracowniczej oraz ocena rezultatów pracy. Relacje pracownicze to inny wymiar polityki zasobów ludzkich. Tu również regulacje rządowe są brane pod uwagę (np. ustawa o prawach obywateli z 1964 w USA).Typowanie odpowiednich menedżerów, którzy wkrótce będą wchodzić w skład kadry kierowniczej także dotyczą tej strategii. Ma to bezpośredni związek z ustaleniem szkoleń zawodowych. Szczególnie firmy międzynarodowe muszą dostosować się do warunków rynku pracy oraz skoncentrować się na przeszkoleniu kadry pracowniczej do pracy za granicą.

Struktura badawczo-rozwojowa

Jest uznana za potrzebną przez większość dużych organizacji jak i wiele małych. Głównie zajmuje się rozwojem produktu w oparciu o te strategie podejmowane są decyzje dotyczące modyfikacji produktów już istniejących oraz gdy jest taka potrzeba taka potrzeba na wytworzeniu nowych w oparciu o dostępne techniki wytwarzania. Struktura badawczo-rozwojowa koncentruje się również na licencjonowaniu oraz prowadzeniu polityki patentowej w celu uniemożliwienia korzystania z opracowanych wzorów lub generowania przychodów z ich sprzedaży. Duże zaangażowanie w prace badawczo-rozwojowe służą wprowadzeniu na rynek przełomowych innowacji i nowych produktów.

Bibliografia

• Griffin W. Ricky, (2012), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
• Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., (2001), Kierowanie, PWE, Warszawa
• Zwiech P., Istota strategii firmy, Katedra Mikroekonomii Uniwersytet Szczeciński
• Żółtowska I., (2009) Zarządzanie Strategiczne

Autor: Anna Domagała, Magdalena Cyrańska, Anna Czarnecka