Centralizacja

Centralizacja jest jednym z wymiarów struktury organizacyjnej, jest funkcją stopnia przekazywania na niższe szczeble organizacyjne uprawnień decyzyjnych. Wyodrębnionym przez wymiar hierarchii stanowiskom kierowniczym centralizacja przypisuje formalne uprawnienia decyzyjne wraz z formalnym zakresem odpowiedzialności. Centralizacja zależy od tego, ile uprawnień do podejmowania decyzji przekazuje się na niższe poziomy w organizacji. Centralizacja i decentralizacja nie są jednak alternatywą - są raczej sprawą stopnia przekazywania uprawnień decyzyjnych. Rozumie się przez to fakt, iż żadna organizacja nie jest w pełni ani scentralizowana, ani zdecentralizowana. Można jedynie powiedzieć, że przedsiębiorstwo ma względnie scentralizowane określone funkcje, inne zaś względnie zdecentralizowane. Teoretycznie doskonale scentralizowana organizacja miałaby u szczytu jedną autorytatywną osobę, wszechwiedzącą i absolutnie mądrą. Osoba ta mogłaby zatem podejmować wszystkie ważne decyzje. Efektywność organizacji byłaby taka sama, jak w przypadku kompletnej decentralizacji, w której każdy kierownik na najniższym szczeblu byłby wszechwiedzący i mądry w swoim zakresie odpowiedzialności. Nie ma więc teoretycznej przewagi ani centralizacji, ani decentralizacji.

TL;DR

Centralizacja i decentralizacja są dwoma skrajnymi podejściami do przekazywania uprawnień decyzyjnych w organizacji. Żadne z tych podejść nie jest idealne i wszystko zależy od konkretnej organizacji i jej potrzeb. Decentralizacja może prowadzić do większej motywacji i zaangażowania pracowników, ale może być trudniejsza do zarządzania. Centralizacja może zapewnić skuteczniejszą kontrolę i koordynację, ale może ograniczać innowacyjność i elastyczność. W praktyce większość organizacji stosuje podejście mieszane, delegując decyzje strategiczne na górne szczeble zarządzania, a decyzje taktyczne i operacyjne na niższe szczeble. Wybór między centralizacją a decentralizacją zależy od wielu czynników, takich jak komunikacja, dostęp do informacji i potrzeba szybkiego reagowania. Współczesne trendy wskazują na tendencję do decentralizacji w organizacjach. Centralizacja ma wpływ na efektywność, informację, współzawodnictwo, adaptację do zmian, liczbę kadr kierowniczych i monitorowanie pracy.

Modele centralizacji

Wymiar centralizacji przyjmuje dwa modelowe rozwiązania:

• pełna centralizacja - kiedy wszystkie uprawnienia decyzyjne są przypisywanie do najwyższych stanowisk kierowniczych,
• pełna decentralizacja - kiedy wszystkie uprawnienia są delegowane na niższe szczeble zarządzania,

W praktyce przyjmuje się rozwiązania mieszane, polegające na tym, że z reguły decyzje strategiczne przypisane są do najwyższych stanowisk kierowniczych, a decyzje taktyczne i operacyjne delegowane są na szczeble pośrednie i najniższe.

Konflikt między centralizacją a decentralizacją znajduje odbicie w argumentach przemawiających za jednym i drugim rozwiązaniem. Argumenty za centralizacją to:

• błyskotliwi, energiczni ludzie dysponujący wiedzą należą do rzadkości " trzeba zatem w ich rękach koncentrować władzę,
• zarówno duże, jak i małe organizacje potrzebują koordynacji i integracji ich różnych działań. Najlepiej to można osiągnąć poprzez scentralizowaną władzę, która dostrzega ogólne potrzeby.
• w dość dużej i zdywersyfikowanej organizacji rozmaici funkcjonalni i operacyjni kierownicy mogą myśleć w odmienny sposób i koncentrować się na własnych komórkach, być może wyolbrzymiając ich znaczenie dla całości. Od czasu do czasu nadrzędny interes organizacji wymagać będzie decyzji niepopularnych, z którymi większość personelu się nie zgadza. Jedynie scentralizowane kierownictwo może podejmować takie decyzje,
• poufność planów strategicznych i decyzji taktycznych jest łatwiejsza do utrzymania, jeśli zna je tylko mała grupa na górze.

Argumenty za decentralizacją to:

• w miarę wzrostu i zwiększania złożoności organizacji naczelne kierownictwo łudzi się, jeśli sądzi, że może utrzymać scentralizowaną kontrolę. Jest to fizyczną niemożliwością. Ponieważ pogarszanie się jakości centralnej kontroli jest nieuniknione, należy doprowadzić do logicznej decentralizacji przez delegowanie uprawnień,

U decentralizacja lokuje uprawnienia w rękach kierowników najlepiej znających szczegóły dotyczące ich wyrobów, klientów i warunków na rynku. Ich wytyczne polityki i procedury będą zatem zawsze właściwsze od ustalanych przez władze centralne,

• decentralizacja prowadzi do utworzenia komórek organizacyjnych dostatecznie małych, aby kierownicy mogli je w pełni znać i identyfikować się z nimi. Jeśli kierownik ma dostateczne uprawnienia, organizacja może korzystać z takiego samego rodzaju zaangażowania i motywacji, jak w przypadku kierownika - właściciela.
• Przesuwanie uprawnień do podejmowania decyzji w dół organizacji umożliwi uczestnictwo większej liczbie osób. Zwiększy to ogólną motywację i zadowolenie z pracy, a doskonalenie kierowników będzie skuteczniejsze.

Wszystkie argumenty są logiczne i jasne, ale żaden nie jest ani zawsze prawdziwy, ani zawsze fałszywy. Stopień centralizacji zależy od konkretnej organizacji, jej sytuacji i umiejętności kierowniczych. Każda powinna sobie znaleźć miejsce na kontinuum centralizacja - decentralizacja, najlepiej dostosowane do jej potrzeb. Poszukiwanie odpowiedzi na decyzję o centralizacji/decentralizacji ułatwiają następujące kryteria:

• łatwość i koszt porozumiewania się,
• dostęp do niezbędnych informacji,
• konieczność szybkiego reagowania.

Jeśli organizacja może łatwo uzyskać informacje i szybko je przekazywać, może centralizować się w większym stopniu i wykorzystywać wyspecjalizowany lub bardziej doświadczony personel w centrali. Jeśli nie, prawdopodobnie będzie się decentralizować.

Pomiar centralizacji

Wymiar centralizacji struktury mierzy się przez określenie stopnia centralizacji, czyli liczby decyzji podejmowanych na poszczególnych szczeblach organizacji z uwzględnieniem ich ważności. Do takiego pomiaru można posłużyć się współczynnikiem centralizacji decyzji obliczanym w następujący sposób:

$Cp={\frac {\sum _{f=1}^{n}Cf}{n}}$

gdzie:

Cf - wskaźnik centralizacji grupy decyzji w ramach określonej funkcji,

n - liczba wytypowanych do badań funkcji.

Współczesne trendy

Wcześni teoretycy zarządzania stawiali tezę, że centralizacja w organizacji zależy od sytuacji. Uznawali oni za cel optymalne i sprawne wykorzystanie pracowników. Tradycyjne firmy były zbudowane na kształt piramidy, z władzą i autorytetem formalnym skupionymi w pobliżu jej szczytu. Przy takiej strukturze, historycznie rzecz biorąc, przeważały decyzje scentralizowane, ale organizacje dnia dzisiejszego są bardziej złożone i reagują na dynamiczne zmiany w otoczeniu. Wobec tego wielu kierowników uważa, że decydować powinni ci, którzy znajdują się najbliżej miejsca występowania problemów, niezależnie od tego jaki zajmują szczebel w hierarchii.

W organizacjach na świecie istnieje wyraźna tendencja do decentralizacji.

Dzisiejsi menedżerowie wybierają taki stopień centralizacji i decentralizacji, który pozwoli im na najlepsze wdrażanie ich decyzji i osiąganie celów organizacji. Zgodnie z badaniami wynika również, że w miarę wzrostu rozmiarów przedsiębiorstwa maleje stopień centralizacji i coraz większa liczba ważnych decyzji jest delegowana na niższe szczeble zarządzania.

Wpływ centralizacji na przedsiębiorstwo

Centralizacja ma bardzo silny wpływ na działanie i efektywność przedsiębiorstwa. Poniżej przedstawiono przykłady efektów i oddziaływań centralizacji.

• Efektywność krótkoterminowa - w centralnie sterowanym przedsiębiorstwie mamy do czynienia z efektywnością krótkoterminową, w przypadku próby decentralizacji organizacji występuje efekt marnotrawstwa zasobów (nakładanie się funkcji lub zadań pomiędzy różnymi komórkami), centralizacja wyklucza takie zjawisko.
• Informacja - w przedsiębiorstwie scentralizowanym przez hierarchiczny układ informacja dociera wolniej do kierownictwa, lub organów decyzyjnych, niż w przypadku przedsiębiorstwa zdecentralizowanego ze względu na możliwości decyzyjne, możliwe do podjęcia na niższych szczeblach przedsiębiorstwa. W przypadku przedsiębiorstwa zdecentralizowanego, jeżeli pojawi się problem na najniższym szczeblu, możliwe jest aby został w miarę szybko zneutralizowany, brak możliwości decyzyjnych w przypadku centralizacji wyklucza taką możliwość, wydłuża ją lub w znacznym stopniu ogranicza.(Kornai J.,2012)
• Współzawodnictwo - efekt centralnego zarządzania eliminuje możliwość współzawodnictwa pomiędzy poszczególnymi komórkami, a także tworzy napięcie, lub konflikty poprzez inną wizje organów zarządczych, a kadrami komórek zależnych. Komórki organizacyjne nie są w stanie rywalizować między sobą wynikami, współzawodniczyć, co może mieć negatywny efekt dla całego przedsiębiorstwa.
• Zmiany w otoczeniu - poprzez wolniejszy przepływ informacji w strukturze scentralizowanej, przedsiębiorstwo wolniej dostosowuje się do zmian w otoczeniu, jednak przez podejmowanie decyzji na najwyższych szczeblach zarządczych zmniejszona jest możliwość popełnienia błędu, dzięki wysokim kwalifikacjom kadry kierowniczej.
• Ograniczenie kadry menadżerskiej - poprzez niechęć do delegowania uprawnień na niższe szczeble przedsiębiorstwa, możliwe jest znaczne ograniczenie kadry menadżerskiej, co skutkuje jednak obniżeniem ogólnego morale zespołu, poprzez ograniczony kontakt z wyższym szczeblem odpowiedzialnym za koordynacje i monitorowanie pracy.
• Monitorowanie i koordynacja pracy - przez ściśle określony zakres obowiązków monitorowanie i koordynacja pracy staje się łatwiejsza, komórki realizują powierzone im plany oraz zadania według określonych zasad i reguł.(Kaźmierczyk J.,2014)

Centralizacja — artykuły polecane

Struktura promienista — Struktura liniowo-sztabowa — Struktura zespołów projektowych — Empowerment — Typowe błędy kierownictwa — Koordynacja — Praca zespołowa — Rozpiętość kierowania — Wymagane kwalifikacje kierownika

Bibliografia

• Alonso R., Dessein W., Matouschek N. (2008), When does coordination require centralization?, The American economic review, 98(1)
• Brooke, M. Z. (1984), Centralization and autonomy: A study in organization behaviour. Praeger Publishers
• Hage J., Aiken M. (1967), Relationship of centralization to other structural properties, Administrative Science Quarterly
• Kaźmierczyk J. (2014), Centralizacja działalności jako czynnik zmniejszający jej regionalny charakter (przykład banków w Polsce)
• Kornai J. (2012), Perspectives on Transition and Institutions. Centralization and the capitalist market economy, Economics of Transition, Vol.20(4)
• Robbins S., DeCenzo D. (2002), Podstawy zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Romanowska M. (2004), Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa
• Simon H. (1954), Centralization vs. decentralization in organizing the controller's department: A research study and report (No. 4), Controllership Foundation
• Webber R. (1996), Zasady zarządzania organizacjami. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996

Autor: Karol Żarski

Autor: Natalia Jedynak