Model łańcucha wartości

Model łańcucha wartości
Polecane artykuły
Zarządzanie sieciami dostaw SCOR Metody rachunkowości zarządczej System SCM System APS Łańcuch wartości dodanej Strategia zakupów Innowacja procesowa Zadania logistyki w dystrybucji

Model łańcucha wartości opracowany przez M.E. Portera przedstawia działalność organizacji jako usystematyzowany ciąg działań zmierzających do dostarczenia użytkownikowi finalnemu produktu, którego oczekuje oraz towarzyszących im działań zarządczych i doradczych. Podział ten ma na celu umożliwienie analizy, która pozwala zidentyfikować źródła kosztów, zysków oraz potencjalnych przewag konkurencyjnych.

TL;DR

Model łańcucha wartości opracowany przez M.E. Portera analizuje działalność organizacji i skupia się na funkcjach podstawowych i pomocniczych, oraz zysku. Efektywność łańcucha dostaw jest kluczowa dla przewagi konkurencyjnej. Model ten może być wykorzystany do lepszego zrozumienia struktury organizacji, identyfikacji ogniw łańcucha wartości, poprawy koordynacji i zlokalizowania konfliktów. Może również pomóc w określeniu miejsca firmy w łańcuchu wartości klienta, dostawców i dystrybutorów. W aspekcie kosztowym, analizuje się czynniki determinujące koszty firmy, takie jak efekt skali, uczenia się, zdolności produkcyjne, zależności między podmiotami i wiele innych.

Podział łańcucha wartości według M.E. Portera

M.E. Porter wyodrębnił z działalności organizacji funkcje podstawowe, funkcje pomocnicze oraz wynikający z ich zintegrowania osiągnięty zysk (marża).

Działalność podstawowa składa się z funkcji przedprodukcyjnej, produkcyjnej oraz sprzedaży. Każda z nich dzieli się z kolei na podfunkcje.

• Funkcja przedprodukcyjna to badania i rozwój, projektowanie wyrobów, zakupy surowców, materiałów, podzespołów, energii i ciepła oraz urządzeń i technologii, transport, magazynowanie, kontrola zapasów oraz planowanie dostaw.
• Funkcja produkcyjna to produkcja wyrobów, ich magazynowanie, montaż, transport wewnętrzny, obróbka wykończeniowa, pakowanie, testowanie i utrzymanie sprawności urządzeń oraz maszyn.
• Funkcja sprzedaży to dystrybucja i transport do odbiorców, działania promocyjne, naprawy, pomoc techniczna, konserwacja oraz podtrzymywanie kontaktów z klientem.

Działalność pomocnicza składa się z procesów zarządzania przedsiębiorstwem. Ze względu na różnorodne branże działalności, działalność pomocnicza w każdym przedsiębiorstwie będzie się skupiała na innych elementach. Można podzielić ją na dwa obszary:

• Obszar zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem (formułowanie misji, wizji oraz strategii rozwoju, czy też konkurencji)
• Obszar strategii funkcjonalnych, który wspiera realizację strategii sformułowanych w ramach zarządzania strategicznego oraz umożliwia efektywne pełnienie funkcji podstawowych.

Efektywność łańcucha dostaw

Według Portera źródłem przewagi firmy na rynku jest sprawność działań, które podejmuje przedsiębiorstwo. Ponieważ każde z działań oddziałuje na pozycje firmy istotna jest efektywność zarówno poszczególnych funkcji, jak i łańcucha wartości jako całości. Poniżej przedstawione zostały przykładowe metody usprawnienia łańcucha.

• Optymalizacja poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa.

Organizacja może stwierdzić, że największą efektywność zyska inwestując i skupiając się na podfunkcji marketingowej, a zmiany w funkcji sprzedaży są niepotrzebne.

• Usprawnienie koordynacji funkcji podstawowych, jak i pomocniczych.

Częstym problemem w przedsiębiorstwach jest brak współpracy między poszczególnymi funkcjami. Przykładowo brak koordynacji między funkcją sprzedaży, a funkcją zakupu materiałów, czego efektem mogą być wysokie koszty oraz niedostosowanie do rynku.

• Poprawa koordynacji zewnętrznej - lepsze powiązania z łańcuchami dostaw dostawców, odbiorców, czy też w przypadku aliansów strategicznych konkurentów. (G. Gierszewska, M. Romanowska 2017 str. 139)

Zastosowanie łańcucha wartości

Model łańcucha wartości przedsiębiorstwo może wykorzystać do:

• Poznania i lepszego zrozumienia źródeł łańcucha wartości własnej organizacji
• Zidentyfikowania ogniw łańcucha, których wpływ na powstanie wartości dodanej jest największy oraz tych, które powodują straty (generują ujemną wartość dodaną)
• Zlokalizowania ogniw, między którymi występują konflikty oraz takich, które źle oddziałują na inne ogniwa
• Zbadania, czy przedsiębiorstwo mieści się w łańcuchu wartości klienta, a jeśli tak to w jaki sposób
• Zdefiniowania miejsca przedsiębiorstwa w łańcuchu wartości dostawców oraz dystrybutorów firmy (I. Penc-Pietrzak 2010 str. 222-223)

Łańcuch wartości w aspekcie kosztowym

W przypadku przyjęcia strategii przywództwa kosztowego łańcuch wartości przedsiębiorstwa analizuje się z perspektywy ponoszonych kosztów. M.E. Porter sporządził zbiór czynników, które determinują koszty przedsiębiorstwa. Są to:

• efekty skali i niekorzyści skali – koszty zmieniają się w zależności od wielkości produkcji,
• efekty uczenia się i upowszechniania jego wyników – zdobywanie wiedzy i umiejętności wiąże się ze spadkiem wynikających z tego kosztów wraz z upływem czasu,
• wykorzystanie zdolności produkcyjnych, które mogą być zdominowane przez wahania sezonowe lub inne ograniczenia,
• zależności pomiędzy podmiotami występujące w ramach łańcucha wartości,
• wewnętrzne związki dotyczące różnych części przedsiębiorstwa – optymalizacja kosztów poprzez współdziałanie,
• integracja pionowa (przejmowanie dostawców/dystrybutorów),
• wybór momentu podejmowania działań, który może być uzależniony m.in. od cyklu życia produktu,
• decyzje firmy niezależne od innych czynników kosztotwórczych (podejmowane przez zarządzających przedsiębiorstwem) dotyczące asortymentu produktów, wyboru kanałów dystrybucji, stosowanych technologii, jakość surowców, czy też poziom usług serwisowych lub wydatków na badania i rozwój,
• lokalizacja geograficzna i sposobność wykorzystania różnic w dostępie do zasobów,
• czynniki instytucjonalne (regulacje rządowe, system podatkowy, zachęty finansowe, czy też standardy prawa pracy) (M. Kardas 2016 str. 277)

Bibliografia

• Borowski J. (2013)Łańcuch wartości jako nowa teoria zarządzania strategicznego Optimum. Studia Ekonomiczne nr 2 (62)
• Gierszewska G., Romanowska M. (2017) Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa, s. 134, 137, 139
• Kardas M., Klincewicz K. (red.) (2016) Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych, Warszawa, str. 277
• Leszczyński Z. (2014) Analiza procesowa i analiza wartości procesów jako narzędzia projektowania łańcucha wartości obszaru produkcji w przedsiębiorstwie Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 1 (79)
• Penc-Pietrzak I. (2010) Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie, Warszawa, str. 172-173, 222-223
• Rojek T. (2014) Koncepcja łańcucha wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwem Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 66

Autor: Patrycja Piwowarczyk