Model łańcucha wartości: Różnice pomiędzy wersjami
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
(Nie pokazano 10 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
Linia 1: | Linia 1: | ||
'''[[Model]] łańcucha wartości''' opracowany przez M.E. Portera przedstawia działalność organizacji jako usystematyzowany ciąg działań zmierzających do dostarczenia użytkownikowi finalnemu produktu, którego oczekuje oraz towarzyszących im działań zarządczych i doradczych. Podział ten ma na celu umożliwienie analizy, która pozwala zidentyfikować źródła kosztów, zysków oraz potencjalnych [[Przewaga konkurencyjna|przewag konkurencyjnych]]. | '''[[Model]] łańcucha wartości''' opracowany przez M.E. Portera przedstawia działalność organizacji jako usystematyzowany ciąg działań zmierzających do dostarczenia użytkownikowi finalnemu produktu, którego oczekuje oraz towarzyszących im działań zarządczych i doradczych. Podział ten ma na celu umożliwienie analizy, która pozwala zidentyfikować źródła kosztów, zysków oraz potencjalnych [[Przewaga konkurencyjna|przewag konkurencyjnych]]. | ||
Linia 20: | Linia 5: | ||
==Podział łańcucha wartości według M.E. Portera== | ==Podział łańcucha wartości według M.E. Portera== | ||
M.E. Porter wyodrębnił z działalności organizacji '''funkcje podstawowe, funkcje pomocnicze''' oraz wynikający z ich zintegrowania osiągnięty '''[[zysk]] ([[marża]])'''. | M.E. Porter wyodrębnił z działalności organizacji '''funkcje podstawowe, funkcje pomocnicze''' oraz wynikający z ich zintegrowania osiągnięty '''[[zysk]] ([[marża]])'''. | ||
Linia 32: | Linia 16: | ||
* Obszar strategii funkcjonalnych, który wspiera realizację strategii sformułowanych w ramach zarządzania strategicznego oraz umożliwia efektywne pełnienie funkcji podstawowych. | * Obszar strategii funkcjonalnych, który wspiera realizację strategii sformułowanych w ramach zarządzania strategicznego oraz umożliwia efektywne pełnienie funkcji podstawowych. | ||
<google> | <google>n</google> | ||
==Efektywność łańcucha dostaw== | ==Efektywność łańcucha dostaw== | ||
Według Portera źródłem przewagi firmy na rynku jest [[sprawność]] działań, które podejmuje [[przedsiębiorstwo]]. Ponieważ każde z działań oddziałuje na pozycje firmy istotna jest [[efektywność]] zarówno poszczególnych funkcji, jak i łańcucha wartości jako całości. Poniżej przedstawione zostały przykładowe metody usprawnienia łańcucha. | Według Portera źródłem przewagi firmy na rynku jest [[sprawność]] działań, które podejmuje [[przedsiębiorstwo]]. Ponieważ każde z działań oddziałuje na pozycje firmy istotna jest [[efektywność]] zarówno poszczególnych funkcji, jak i łańcucha wartości jako całości. Poniżej przedstawione zostały przykładowe metody usprawnienia łańcucha. | ||
*'''[[Optymalizacja]] poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa.''' | * '''[[Optymalizacja]] poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa.''' | ||
[[Organizacja]] może stwierdzić, że największą efektywność zyska inwestując i skupiając się na podfunkcji marketingowej, a zmiany w funkcji sprzedaży są niepotrzebne. | [[Organizacja]] może stwierdzić, że największą efektywność zyska inwestując i skupiając się na podfunkcji marketingowej, a zmiany w funkcji sprzedaży są niepotrzebne. | ||
*'''Usprawnienie koordynacji funkcji podstawowych, jak i pomocniczych.''' | * '''Usprawnienie koordynacji funkcji podstawowych, jak i pomocniczych.''' | ||
Częstym problemem w przedsiębiorstwach jest brak współpracy między poszczególnymi funkcjami. Przykładowo brak koordynacji między funkcją sprzedaży, a funkcją zakupu materiałów, czego efektem mogą być wysokie [[koszty]] oraz niedostosowanie do rynku. | Częstym problemem w przedsiębiorstwach jest brak współpracy między poszczególnymi funkcjami. Przykładowo brak koordynacji między funkcją sprzedaży, a funkcją zakupu materiałów, czego efektem mogą być wysokie [[koszty]] oraz niedostosowanie do rynku. | ||
*'''Poprawa koordynacji zewnętrznej''' - lepsze powiązania z [[łańcuch dostaw|łańcuchami dostaw]] dostawców, odbiorców, czy też w przypadku [[alians strategiczny|aliansów strategicznych]] konkurentów | * '''Poprawa koordynacji zewnętrznej''' - lepsze powiązania z [[łańcuch dostaw|łańcuchami dostaw]] dostawców, odbiorców, czy też w przypadku [[alians strategiczny|aliansów strategicznych]] konkurentów (G. Gierszewska, M. Romanowska 2017 s. 139) | ||
==Zastosowanie łańcucha wartości== | ==Zastosowanie łańcucha wartości== | ||
Model łańcucha wartości przedsiębiorstwo może wykorzystać do: | Model łańcucha wartości przedsiębiorstwo może wykorzystać do: | ||
* Poznania i lepszego zrozumienia źródeł łańcucha wartości własnej organizacji | * Poznania i lepszego zrozumienia źródeł łańcucha wartości własnej organizacji | ||
Linia 50: | Linia 32: | ||
* Zlokalizowania ogniw, między którymi występują konflikty oraz takich, które źle oddziałują na inne ogniwa | * Zlokalizowania ogniw, między którymi występują konflikty oraz takich, które źle oddziałują na inne ogniwa | ||
* Zbadania, czy przedsiębiorstwo mieści się w łańcuchu wartości klienta, a jeśli tak to w jaki sposób | * Zbadania, czy przedsiębiorstwo mieści się w łańcuchu wartości klienta, a jeśli tak to w jaki sposób | ||
* Zdefiniowania miejsca przedsiębiorstwa w łańcuchu wartości dostawców oraz dystrybutorów firmy (I. Penc-Pietrzak 2010 | * Zdefiniowania miejsca przedsiębiorstwa w łańcuchu wartości dostawców oraz dystrybutorów firmy (I. Penc-Pietrzak 2010 s. 222-223) | ||
==Łańcuch wartości w aspekcie kosztowym== | ==Łańcuch wartości w aspekcie kosztowym== | ||
W przypadku przyjęcia strategii przywództwa kosztowego łańcuch wartości przedsiębiorstwa analizuje się z perspektywy ponoszonych kosztów. M.E. Porter sporządził zbiór czynników, które determinują koszty przedsiębiorstwa. Są to: | W przypadku przyjęcia strategii przywództwa kosztowego łańcuch wartości przedsiębiorstwa analizuje się z perspektywy ponoszonych kosztów. M.E. Porter sporządził zbiór czynników, które determinują koszty przedsiębiorstwa. Są to: | ||
* '''[[Efekt skali|efekty skali]] i [[niekorzyści skali]]''' | * '''[[Efekt skali|efekty skali]] i [[niekorzyści skali]]''' - koszty zmieniają się w zależności od wielkości produkcji, | ||
* '''efekty uczenia się i upowszechniania jego wyników''' | * '''efekty uczenia się i upowszechniania jego wyników''' - zdobywanie wiedzy i [[umiejętności]] wiąże się ze spadkiem wynikających z tego kosztów wraz z upływem czasu, | ||
* '''wykorzystanie [[zdolności]] produkcyjnych''', które mogą być zdominowane przez wahania sezonowe lub inne ograniczenia, | * '''wykorzystanie [[zdolności]] produkcyjnych''', które mogą być zdominowane przez wahania sezonowe lub inne ograniczenia, | ||
* '''zależności pomiędzy podmiotami''' występujące w ramach łańcucha wartości, | * '''zależności pomiędzy podmiotami''' występujące w ramach łańcucha wartości, | ||
* '''wewnętrzne związki''' dotyczące różnych części [[Przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]] | * '''wewnętrzne związki''' dotyczące różnych części [[Przedsiębiorstwo|przedsiębiorstwa]] - optymalizacja kosztów poprzez współ[[działanie]], | ||
* '''[[integracja pionowa]]''' (przejmowanie dostawców/dystrybutorów), | * '''[[integracja pionowa]]''' (przejmowanie dostawców/dystrybutorów), | ||
* '''wybór momentu podejmowania działań''', który może być uzależniony m.in. od [[Cykl życia produktu|cyklu życia produktu]], | * '''wybór momentu podejmowania działań''', który może być uzależniony m.in. od [[Cykl życia produktu|cyklu życia produktu]], | ||
* '''decyzje firmy niezależne od innych czynników kosztotwórczych''' (podejmowane przez zarządzających przedsiębiorstwem) dotyczące asortymentu produktów, wyboru [[Kanał dystrybucji|kanałów dystrybucji]], stosowanych technologii, [[jakość]] surowców, czy też poziom usług serwisowych lub wydatków na [[badania i rozwój]], | * '''decyzje firmy niezależne od innych czynników kosztotwórczych''' (podejmowane przez zarządzających przedsiębiorstwem) dotyczące asortymentu produktów, wyboru [[Kanał dystrybucji|kanałów dystrybucji]], stosowanych technologii, [[jakość]] surowców, czy też poziom usług serwisowych lub wydatków na [[badania i rozwój]], | ||
* '''lokalizacja geograficzna''' i sposobność wykorzystania różnic w dostępie do zasobów, | * '''lokalizacja geograficzna''' i sposobność wykorzystania różnic w dostępie do zasobów, | ||
* '''czynniki instytucjonalne''' (regulacje rządowe, [[system]] podatkowy, zachęty finansowe, czy też standardy prawa pracy) (M. Kardas 2016 | * '''czynniki instytucjonalne''' (regulacje rządowe, [[system]] podatkowy, zachęty finansowe, czy też standardy prawa pracy) (M. Kardas 2016 s. 277) | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Zarządzanie sieciami dostaw]]}} — {{i5link|a=[[SCOR]]}} — {{i5link|a=[[Metody rachunkowości zarządczej]]}} — {{i5link|a=[[System SCM]]}} — {{i5link|a=[[System APS]]}} — {{i5link|a=[[Łańcuch wartości dodanej]]}} — {{i5link|a=[[Strategia zakupów]]}} — {{i5link|a=[[Innowacja procesowa]]}} — {{i5link|a=[[Zadania logistyki w dystrybucji]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Borowski J. (2013)[https://repozytorium.uwb.edu.pl/jspui/bitstream/11320/637/1/02_Jerzy%20BOROWSKI.pdf | * Borowski J. (2013), ''[https://repozytorium.uwb.edu.pl/jspui/bitstream/11320/637/1/02_Jerzy%20BOROWSKI.pdf Łańcuch wartości jako nowa teoria zarządzania strategicznego]'', Optimum studia ekonomiczne, nr 2 (62) | ||
* Gierszewska G., Romanowska M. (2017) ''Analiza strategiczna przedsiębiorstwa'', Warszawa | * Gierszewska G., Romanowska M. (2017), ''Analiza strategiczna przedsiębiorstwa'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Kardas M., Klincewicz K. (red.) (2016) ''Zarządzanie, organizacje i organizowanie | * Kardas M., Klincewicz K. (red.) (2016), ''Zarządzanie, organizacje i organizowanie - przegląd perspektyw teoretycznych'', Warszawa | ||
* Leszczyński Z. ( | * Leszczyński Z. (2016), ''[http://www.wneiz.pl/nauka_wneiz/frfu/79-2016/FRFU-79-937.pdf Analiza procesowa i analiza wartości procesów jako narzędzia projektowania łańcucha wartości obszaru produkcji w przedsiębiorstwie]'', Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, nr 1 (79) | ||
* Penc-Pietrzak I. (2010) ''Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie'', Warszawa | * Penc-Pietrzak I. (2010), ''Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie'', Wolters Kluwer, Warszawa | ||
* Rojek T. (2014) | * Rojek T. (2014), ''Koncepcja łańcucha wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwem'', Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 66 | ||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
{{a|Patrycja Piwowarczyk}} | {{a|Patrycja Piwowarczyk}} | ||
[[Kategoria:Łańcuch wartości]] | [[Kategoria:Łańcuch wartości]] | ||
[[en:Value chain model]] | [[en:Value chain model]] | ||
{{#metamaster:description|Model łańcucha wartości to usystematyzowany ciąg działań organizacji, które mają na celu dostarczenie użytkownikowi finalnego produktu. Opracowany przez M.E. Portera.}} | {{#metamaster:description|Model łańcucha wartości to usystematyzowany ciąg działań organizacji, które mają na celu dostarczenie użytkownikowi finalnego produktu. Opracowany przez M.E. Portera.}} |
Aktualna wersja na dzień 19:40, 23 gru 2023
Model łańcucha wartości opracowany przez M.E. Portera przedstawia działalność organizacji jako usystematyzowany ciąg działań zmierzających do dostarczenia użytkownikowi finalnemu produktu, którego oczekuje oraz towarzyszących im działań zarządczych i doradczych. Podział ten ma na celu umożliwienie analizy, która pozwala zidentyfikować źródła kosztów, zysków oraz potencjalnych przewag konkurencyjnych.
TL;DR
Model łańcucha wartości opracowany przez M.E. Portera analizuje działalność organizacji i skupia się na funkcjach podstawowych i pomocniczych, oraz zysku. Efektywność łańcucha dostaw jest kluczowa dla przewagi konkurencyjnej. Model ten może być wykorzystany do lepszego zrozumienia struktury organizacji, identyfikacji ogniw łańcucha wartości, poprawy koordynacji i zlokalizowania konfliktów. Może również pomóc w określeniu miejsca firmy w łańcuchu wartości klienta, dostawców i dystrybutorów. W aspekcie kosztowym, analizuje się czynniki determinujące koszty firmy, takie jak efekt skali, uczenia się, zdolności produkcyjne, zależności między podmiotami i wiele innych.
Podział łańcucha wartości według M.E. Portera
M.E. Porter wyodrębnił z działalności organizacji funkcje podstawowe, funkcje pomocnicze oraz wynikający z ich zintegrowania osiągnięty zysk (marża).
Działalność podstawowa składa się z funkcji przedprodukcyjnej, produkcyjnej oraz sprzedaży. Każda z nich dzieli się z kolei na podfunkcje.
- Funkcja przedprodukcyjna to badania i rozwój, projektowanie wyrobów, zakupy surowców, materiałów, podzespołów, energii i ciepła oraz urządzeń i technologii, transport, magazynowanie, kontrola zapasów oraz planowanie dostaw.
- Funkcja produkcyjna to produkcja wyrobów, ich magazynowanie, montaż, transport wewnętrzny, obróbka wykończeniowa, pakowanie, testowanie i utrzymanie sprawności urządzeń oraz maszyn.
- Funkcja sprzedaży to dystrybucja i transport do odbiorców, działania promocyjne, naprawy, pomoc techniczna, konserwacja oraz podtrzymywanie kontaktów z klientem.
Działalność pomocnicza składa się z procesów zarządzania przedsiębiorstwem. Ze względu na różnorodne branże działalności, działalność pomocnicza w każdym przedsiębiorstwie będzie się skupiała na innych elementach. Można podzielić ją na dwa obszary:
- Obszar zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem (formułowanie misji, wizji oraz strategii rozwoju, czy też konkurencji)
- Obszar strategii funkcjonalnych, który wspiera realizację strategii sformułowanych w ramach zarządzania strategicznego oraz umożliwia efektywne pełnienie funkcji podstawowych.
Efektywność łańcucha dostaw
Według Portera źródłem przewagi firmy na rynku jest sprawność działań, które podejmuje przedsiębiorstwo. Ponieważ każde z działań oddziałuje na pozycje firmy istotna jest efektywność zarówno poszczególnych funkcji, jak i łańcucha wartości jako całości. Poniżej przedstawione zostały przykładowe metody usprawnienia łańcucha.
- Optymalizacja poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa.
Organizacja może stwierdzić, że największą efektywność zyska inwestując i skupiając się na podfunkcji marketingowej, a zmiany w funkcji sprzedaży są niepotrzebne.
- Usprawnienie koordynacji funkcji podstawowych, jak i pomocniczych.
Częstym problemem w przedsiębiorstwach jest brak współpracy między poszczególnymi funkcjami. Przykładowo brak koordynacji między funkcją sprzedaży, a funkcją zakupu materiałów, czego efektem mogą być wysokie koszty oraz niedostosowanie do rynku.
- Poprawa koordynacji zewnętrznej - lepsze powiązania z łańcuchami dostaw dostawców, odbiorców, czy też w przypadku aliansów strategicznych konkurentów (G. Gierszewska, M. Romanowska 2017 s. 139)
Zastosowanie łańcucha wartości
Model łańcucha wartości przedsiębiorstwo może wykorzystać do:
- Poznania i lepszego zrozumienia źródeł łańcucha wartości własnej organizacji
- Zidentyfikowania ogniw łańcucha, których wpływ na powstanie wartości dodanej jest największy oraz tych, które powodują straty (generują ujemną wartość dodaną)
- Zlokalizowania ogniw, między którymi występują konflikty oraz takich, które źle oddziałują na inne ogniwa
- Zbadania, czy przedsiębiorstwo mieści się w łańcuchu wartości klienta, a jeśli tak to w jaki sposób
- Zdefiniowania miejsca przedsiębiorstwa w łańcuchu wartości dostawców oraz dystrybutorów firmy (I. Penc-Pietrzak 2010 s. 222-223)
Łańcuch wartości w aspekcie kosztowym
W przypadku przyjęcia strategii przywództwa kosztowego łańcuch wartości przedsiębiorstwa analizuje się z perspektywy ponoszonych kosztów. M.E. Porter sporządził zbiór czynników, które determinują koszty przedsiębiorstwa. Są to:
- efekty skali i niekorzyści skali - koszty zmieniają się w zależności od wielkości produkcji,
- efekty uczenia się i upowszechniania jego wyników - zdobywanie wiedzy i umiejętności wiąże się ze spadkiem wynikających z tego kosztów wraz z upływem czasu,
- wykorzystanie zdolności produkcyjnych, które mogą być zdominowane przez wahania sezonowe lub inne ograniczenia,
- zależności pomiędzy podmiotami występujące w ramach łańcucha wartości,
- wewnętrzne związki dotyczące różnych części przedsiębiorstwa - optymalizacja kosztów poprzez współdziałanie,
- integracja pionowa (przejmowanie dostawców/dystrybutorów),
- wybór momentu podejmowania działań, który może być uzależniony m.in. od cyklu życia produktu,
- decyzje firmy niezależne od innych czynników kosztotwórczych (podejmowane przez zarządzających przedsiębiorstwem) dotyczące asortymentu produktów, wyboru kanałów dystrybucji, stosowanych technologii, jakość surowców, czy też poziom usług serwisowych lub wydatków na badania i rozwój,
- lokalizacja geograficzna i sposobność wykorzystania różnic w dostępie do zasobów,
- czynniki instytucjonalne (regulacje rządowe, system podatkowy, zachęty finansowe, czy też standardy prawa pracy) (M. Kardas 2016 s. 277)
Model łańcucha wartości — artykuły polecane |
Zarządzanie sieciami dostaw — SCOR — Metody rachunkowości zarządczej — System SCM — System APS — Łańcuch wartości dodanej — Strategia zakupów — Innowacja procesowa — Zadania logistyki w dystrybucji |
Bibliografia
- Borowski J. (2013), Łańcuch wartości jako nowa teoria zarządzania strategicznego, Optimum studia ekonomiczne, nr 2 (62)
- Gierszewska G., Romanowska M. (2017), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Kardas M., Klincewicz K. (red.) (2016), Zarządzanie, organizacje i organizowanie - przegląd perspektyw teoretycznych, Warszawa
- Leszczyński Z. (2016), Analiza procesowa i analiza wartości procesów jako narzędzia projektowania łańcucha wartości obszaru produkcji w przedsiębiorstwie, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, nr 1 (79)
- Penc-Pietrzak I. (2010), Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie, Wolters Kluwer, Warszawa
- Rojek T. (2014), Koncepcja łańcucha wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 66
Autor: Patrycja Piwowarczyk