Strategia personalna - rodzaje: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 15 wersji utworzonych przez 3 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
[[Strategia personalna]] jest to długofalowa koncepcja dotycząca zasobów pracowniczych, zmierzająca do właściwego ich ukształtowania i zaangażowania, celem wsparcia organizacji w osiągnięciu powodzenia. Chodzi tutaj o strategię funkcjonalną - składową strategii firmy, powiązaną z innymi strategiami funkcjonalnymi, np.: produkcyjną, marketingową i finansową. Może być określana jako swoisty [[wzorzec]], według którego podejmowane są decyzje kadrowe. Powinna stanowić wyraz intencji właścicieli bądź zarządu przedsiębiorstwa odnośnie sposobu, w jaki należy kierować zatrudnionymi ludźmi | |||
==TL;DR== | |||
Strategia personalna to długofalowa koncepcja dotycząca zarządzania zasobami ludzkimi w celu osiągnięcia powodzenia organizacji. Istnieje wiele klasyfikacji strategii personalnych, takich jak ofensywna vs defensywna, ilościowa vs jakościowa, zorientowana na wejście vs rozwój vs wyjście. Istnieją również strategie oparte na formule sita i formule kapitału ludzkiego. Strategie personalne mogą być skierowane na rozwój, utrzymanie i obronę pozycji lub redukcję kosztów. | |||
==Klasyfikacje== | ==Klasyfikacje== | ||
| Linia 22: | Linia 8: | ||
===Wg. Fishera=== | ===Wg. Fishera=== | ||
C. Fisher (1989) wymienia strategie: | C. Fisher (1989) wymienia strategie: | ||
* ofensywną | * ofensywną | ||
* defensywną | * defensywną | ||
Strategia ofensywna odnosi się do firm o dynamicznym wzroście, zatrudniających [[pracownik]]ów kreatywnych, innowacyjnych i gotowych do ryzyka. Z rynku pracy rekrutowani są dla nich liczni kandydaci o takich kwalifikacjach, aby zaspokoić [[potrzeby]] wzrostu. Dokonywana ocena jest oparta bardziej na wynikach, niż na cechach osobowych. Istnieje nastawienie na sukces w dłuższym przedziale czasu. Bardziej powszechne w wynagradzaniu są gratyfikacje z tytułu udziałów w zyskach, akcji oraz nagrody, niż płace podstawowe. | [[Strategia]] ofensywna odnosi się do firm o dynamicznym wzroście, zatrudniających [[pracownik]]ów kreatywnych, innowacyjnych i gotowych do ryzyka. Z rynku pracy rekrutowani są dla nich liczni kandydaci o takich kwalifikacjach, aby zaspokoić [[potrzeby]] wzrostu. Dokonywana [[ocena]] jest oparta bardziej na wynikach, niż na cechach osobowych. Istnieje nastawienie na [[sukces]] w dłuższym przedziale czasu. Bardziej powszechne w wynagradzaniu są gratyfikacje z tytułu udziałów w zyskach, akcji oraz nagrody, niż płace podstawowe. | ||
[[Strategia defensywna]] wyraża się w innych działaniach personalnych. [[Rekrutacja]] i promocje dokonywane są raczej spośród pracowników z wewnątrz organizacji. Firmy nastawione są na bieżące, wymierne (ilościowe) wyniki i według tego oceniani są pracownicy. Wyżej jednak ceni się [[staż pracy]] i [[lojalność]], niż [[wydajność pracy]]. [[Wynagrodzenie]] oparte jest na hierarchicznej strukturze płac, określonej przez [[wartościowanie pracy]]. | |||
<google>n</google> | |||
===Wg. Brunsteina=== | ===Wg. Brunsteina=== | ||
Następna [[klasyfikacja]] (Brunstein 1995) obejmuje podział na: | Następna [[klasyfikacja]] (Brunstein 1995) obejmuje podział na: | ||
* strategię ilościową | * strategię ilościową | ||
* strategię jakościową. | * strategię jakościową. | ||
| Linia 37: | Linia 25: | ||
Strategia ilościowa koncentruje się głównie na obsadzie stanowisk i obejmuje dostosowanie potrzeb personalnych firmy do rynku. Wyraża się to głównie w planowaniu kadr i wiązaniu go z planem biznesu. Ta strategia rozpatruje [[zasoby]] ludzkie głównie jako [[koszt]], który jest obniżany przez ograniczenie działalności firmy i substytucję pracy przez kapitał. | Strategia ilościowa koncentruje się głównie na obsadzie stanowisk i obejmuje dostosowanie potrzeb personalnych firmy do rynku. Wyraża się to głównie w planowaniu kadr i wiązaniu go z planem biznesu. Ta strategia rozpatruje [[zasoby]] ludzkie głównie jako [[koszt]], który jest obniżany przez ograniczenie działalności firmy i substytucję pracy przez kapitał. | ||
Strategia jakościowa zmierza przez oddziaływanie motywacyjne do takiego uruchomienia zasobów ludzkich, aby uzyskać optymalny wynik. Operuje ona w perspektywie opartej na zasobach o dobrych cechach jakościowych. | Strategia jakościowa zmierza przez oddziaływanie motywacyjne do takiego uruchomienia zasobów ludzkich, aby uzyskać optymalny [[wynik]]. Operuje ona w perspektywie opartej na zasobach o dobrych cechach jakościowych. | ||
===Systemu otwartego=== | ===Systemu otwartego=== | ||
Klasyfikacja strategii personalnych, która opiera się na ujęciu organizacji jako systemu otwartego, będącej w interakcji z podmiotami otoczenia i stanowiącej miejsce przekształcania zasobów ludzkich: | Klasyfikacja strategii personalnych, która opiera się na ujęciu organizacji jako systemu otwartego, będącej w interakcji z podmiotami otoczenia i stanowiącej miejsce przekształcania zasobów ludzkich: | ||
* strategia zorientowana na wejście, | * strategia zorientowana na wejście, | ||
* strategia zorientowana na rozwój i aktywizowanie, czyli przejście, | * strategia zorientowana na [[rozwój]] i aktywizowanie, czyli przejście, | ||
* strategia zorientowana na wyjście. | * strategia zorientowana na wyjście. | ||
| Linia 53: | Linia 41: | ||
* [[downsizing]] odnosi się do ograniczenia działalności firmy i redukcji zatrudnienia, którym towarzyszy zbiór czynności zmierzających do usprawnienia funkcjonowania firmy, np. poprzez zmianę metod pracy, struktury organizacyjnej, sposobu komunikowania się itp., | * [[downsizing]] odnosi się do ograniczenia działalności firmy i redukcji zatrudnienia, którym towarzyszy zbiór czynności zmierzających do usprawnienia funkcjonowania firmy, np. poprzez zmianę metod pracy, struktury organizacyjnej, sposobu komunikowania się itp., | ||
* [[Leasing pracowniczy]] polega na czasowym - przeważnie do 6 miesięcy - wypożyczeniu (udostępnieniu) innej organizacji pracowników firmy, przy zachowaniu stosunku pracy z dotychczasowym pracodawcą, | * [[Leasing pracowniczy]] polega na czasowym - przeważnie do 6 miesięcy - wypożyczeniu (udostępnieniu) innej organizacji pracowników firmy, przy zachowaniu stosunku pracy z dotychczasowym pracodawcą, | ||
* Lay off workers oznacza czasowe zwolnienie pracowników z pracy, tj. do czasu pojawienia się możliwości ponownego ich zatrudnienia. | * Lay off workers oznacza czasowe [[zwolnienie]] pracowników z pracy, tj. do czasu pojawienia się możliwości ponownego ich zatrudnienia. | ||
===Wg. formuł=== | ===Wg. formuł=== | ||
| Linia 62: | Linia 50: | ||
Formuła sita oparta jest na założeniu niezmienności człowieka i traktuje selekcję jako podstawowa działalność działów pracowniczych. Selekcji podlegają wszyscy kandydaci zachęceni w ramach prowadzonej rekrutacji, zatrudnieni pracownicy. [[Model]] ten zakłada otwartość na zewnętrzny [[rynek pracy]], a [[konkurencja]] jest mechanizmem selekcji i alokacji personelu. Jednakże model ten nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa pracy, lojalności i integracji z pracodawcą. Formuła ta jest realizowana głównie jako strategia obniżki kosztów. | Formuła sita oparta jest na założeniu niezmienności człowieka i traktuje selekcję jako podstawowa działalność działów pracowniczych. Selekcji podlegają wszyscy kandydaci zachęceni w ramach prowadzonej rekrutacji, zatrudnieni pracownicy. [[Model]] ten zakłada otwartość na zewnętrzny [[rynek pracy]], a [[konkurencja]] jest mechanizmem selekcji i alokacji personelu. Jednakże model ten nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa pracy, lojalności i integracji z pracodawcą. Formuła ta jest realizowana głównie jako strategia obniżki kosztów. | ||
Formuła kapitału ludzkiego oparta jest na założeniu zdolności człowieka do uczenia się oraz na jego emocjonalnym przywiązaniu do miejsca pracy i na jego lojalności. Model ten zakłada znaczne zamknięcie na zewnętrzny [[rynek]] pracy. Rekrutacja realizowana jest na samym początku kariery zawodowej, a [[pracodawca]] kładzie nacisk na [[zatrudnienie]] długookresowe i traktuje personel jako [[zasób]], w który można i należy inwestować. Formuła ta jest wyrazem jakościowego aspektu zasobów ludzkich. | Formuła kapitału ludzkiego oparta jest na założeniu [[zdolności]] człowieka do uczenia się oraz na jego emocjonalnym przywiązaniu do miejsca pracy i na jego lojalności. Model ten zakłada znaczne zamknięcie na zewnętrzny [[rynek]] pracy. Rekrutacja realizowana jest na samym początku kariery zawodowej, a [[pracodawca]] kładzie nacisk na [[zatrudnienie]] długookresowe i traktuje personel jako [[zasób]], w który można i należy inwestować. Formuła ta jest wyrazem jakościowego aspektu zasobów ludzkich. | ||
===Wg. Bińczyckiego i Tyrańskiej=== | ===Wg. Bińczyckiego i Tyrańskiej=== | ||
Bińczycki i Tyrańska dzielą strategie na: | Bińczycki i Tyrańska dzielą strategie na: | ||
* strategie rozwoju | * strategie rozwoju | ||
* strategie utrzymania i obrony pozycji | * strategie utrzymania i obrony pozycji | ||
* strategie redukcji kosztów (B. Bińczycki, M. Tyrańska 2003, | * strategie redukcji kosztów (B. Bińczycki, M. Tyrańska 2003, s. 3) | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Controlling personalny]]}} — {{i5link|a=[[Planowanie zasobów ludzkich]]}} — {{i5link|a=[[Ścieżka kariery]]}} — {{i5link|a=[[Czynniki wpływające na zarządzanie kadrami]]}} — {{i5link|a=[[System wynagrodzeń]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie talentami]]}} — {{i5link|a=[[Strategia projakościowa - zasady formułowania]]}} — {{i5link|a=[[Szkolenie personelu]]}} — {{i5link|a=[[Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Armstrong M. | <noautolinks> | ||
* Armstrong M. | * Armstrong M. (2010), ''Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi'', Wolters Kluwer, Warszawa | ||
* Bińczycki B., Tyrańska M. | * Armstrong M. (2011), ''Zarządzanie zasobami ludzkimi'', Wolters Kluwer, Warszawa | ||
* | * Bińczycki B., Tyrańska M. (2003), ''Analiza strategii personalnej na przykładzie przedsiębiorstwa Tabor SA'', Zeszyty naukowe nr 627, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków | ||
* | * Jurkowski R. (2002), ''Prawne i ekonomiczne aspekty zarządzania ludźmi w firmie'', ABC, Warszawa | ||
* Reilly P., Williams T. | * Listwan T. (red.) (2004), ''Zarządzanie kadrami'', C.H. Beck, Warszawa | ||
* Stańczyk-Hugiet E., Stor M., Wąsowicz M. | * Reilly P., Williams T. (2009), ''Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi: rozwijanie potencjału organizacji dzięki funkcji personalnej'', Wolters Kluwer, Kraków | ||
* Tyrańska M., Walas-Trębacz J. | * Stańczyk-Hugiet E., Stor M., Wąsowicz M. (2013), ''[http://www.silverteam.dobrekadry.pl/dokumenty/finalny/06_Strategie_zarzadzania.pdf Strategie zarządzania zasobami ludzkimi z elementami zarządzania wiedzą]'', Doświadczony pracownik, cz. 6 | ||
* Tyrańska M., Walas-Trębacz J. (2005), ''Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji'', Zeszyty Naukowe nr 3, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Kraków | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Agnieszka Górecka, Pola Maj}} | {{a|Agnieszka Górecka, Pola Maj}} | ||
[[Kategoria:Strategie personalne]] | [[Kategoria:Strategie personalne]] | ||
[[en:Personnel strategy]] | [[en:Personnel strategy]] | ||
{{#metamaster:description|Strategia personalna to długofalowa koncepcja zarządzania zasobami pracowniczymi, wspierająca organizację w osiągnięciu sukcesu. Dowiedz się więcej o rodzajach strategii personalnej.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 21:00, 17 gru 2023
Strategia personalna jest to długofalowa koncepcja dotycząca zasobów pracowniczych, zmierzająca do właściwego ich ukształtowania i zaangażowania, celem wsparcia organizacji w osiągnięciu powodzenia. Chodzi tutaj o strategię funkcjonalną - składową strategii firmy, powiązaną z innymi strategiami funkcjonalnymi, np.: produkcyjną, marketingową i finansową. Może być określana jako swoisty wzorzec, według którego podejmowane są decyzje kadrowe. Powinna stanowić wyraz intencji właścicieli bądź zarządu przedsiębiorstwa odnośnie sposobu, w jaki należy kierować zatrudnionymi ludźmi
TL;DR
Strategia personalna to długofalowa koncepcja dotycząca zarządzania zasobami ludzkimi w celu osiągnięcia powodzenia organizacji. Istnieje wiele klasyfikacji strategii personalnych, takich jak ofensywna vs defensywna, ilościowa vs jakościowa, zorientowana na wejście vs rozwój vs wyjście. Istnieją również strategie oparte na formule sita i formule kapitału ludzkiego. Strategie personalne mogą być skierowane na rozwój, utrzymanie i obronę pozycji lub redukcję kosztów.
Klasyfikacje
Poniżej przedstawiono różne klasyfikacje strategii personalnych.
Wg. Fishera
C. Fisher (1989) wymienia strategie:
- ofensywną
- defensywną
Strategia ofensywna odnosi się do firm o dynamicznym wzroście, zatrudniających pracowników kreatywnych, innowacyjnych i gotowych do ryzyka. Z rynku pracy rekrutowani są dla nich liczni kandydaci o takich kwalifikacjach, aby zaspokoić potrzeby wzrostu. Dokonywana ocena jest oparta bardziej na wynikach, niż na cechach osobowych. Istnieje nastawienie na sukces w dłuższym przedziale czasu. Bardziej powszechne w wynagradzaniu są gratyfikacje z tytułu udziałów w zyskach, akcji oraz nagrody, niż płace podstawowe.
Strategia defensywna wyraża się w innych działaniach personalnych. Rekrutacja i promocje dokonywane są raczej spośród pracowników z wewnątrz organizacji. Firmy nastawione są na bieżące, wymierne (ilościowe) wyniki i według tego oceniani są pracownicy. Wyżej jednak ceni się staż pracy i lojalność, niż wydajność pracy. Wynagrodzenie oparte jest na hierarchicznej strukturze płac, określonej przez wartościowanie pracy.
Wg. Brunsteina
Następna klasyfikacja (Brunstein 1995) obejmuje podział na:
- strategię ilościową
- strategię jakościową.
Strategia ilościowa koncentruje się głównie na obsadzie stanowisk i obejmuje dostosowanie potrzeb personalnych firmy do rynku. Wyraża się to głównie w planowaniu kadr i wiązaniu go z planem biznesu. Ta strategia rozpatruje zasoby ludzkie głównie jako koszt, który jest obniżany przez ograniczenie działalności firmy i substytucję pracy przez kapitał.
Strategia jakościowa zmierza przez oddziaływanie motywacyjne do takiego uruchomienia zasobów ludzkich, aby uzyskać optymalny wynik. Operuje ona w perspektywie opartej na zasobach o dobrych cechach jakościowych.
Systemu otwartego
Klasyfikacja strategii personalnych, która opiera się na ujęciu organizacji jako systemu otwartego, będącej w interakcji z podmiotami otoczenia i stanowiącej miejsce przekształcania zasobów ludzkich:
- strategia zorientowana na wejście,
- strategia zorientowana na rozwój i aktywizowanie, czyli przejście,
- strategia zorientowana na wyjście.
Strategia zorientowana na wejście obejmuje działania zmierzające do przyciągnięcia pożądanej grupy pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Mieszczą się tu głównie działania z zakresu marketingu kadrowego i doboru kadr.
Strategia zorientowana na rozwój i aktywizowanie, czyli przejście, przyjmuje postać wielu działań, które skierowane są na indywidualne doskonalenie i rozwój pracowników oraz podniesienie ich sprawności. Dąży się do ukształtowania zespołów pracowniczych. Niezmiernie ważnym i integralnym składnikiem tej strategii jest wypracowanie systemu motywacyjnego.
Strategia zorientowana na wyjście z organizacji dotyczy sposobu rozwiązywania stosunku pracy, ograniczenia liczby osób zatrudnionych. Powinna być związana z oceną całej funkcji personalnej i przybierać możliwie bezkonfliktowe decyzje kadrowe. Służy temu wiele form:
- outplacement oznacza zwolnienia (odejścia) pracowników, którym towarzyszą podejmowane przez organizację działania, służące pomocą odchodzącym pracownikom (doradztwo, przekwalifikowanie, poszukiwanie nowego miejsca pracy itp.),
- downsizing odnosi się do ograniczenia działalności firmy i redukcji zatrudnienia, którym towarzyszy zbiór czynności zmierzających do usprawnienia funkcjonowania firmy, np. poprzez zmianę metod pracy, struktury organizacyjnej, sposobu komunikowania się itp.,
- Leasing pracowniczy polega na czasowym - przeważnie do 6 miesięcy - wypożyczeniu (udostępnieniu) innej organizacji pracowników firmy, przy zachowaniu stosunku pracy z dotychczasowym pracodawcą,
- Lay off workers oznacza czasowe zwolnienie pracowników z pracy, tj. do czasu pojawienia się możliwości ponownego ich zatrudnienia.
Wg. formuł
Strategie personalne oparte na:
- formule sita,
- formule kapitału ludzkiego.
Formuła sita oparta jest na założeniu niezmienności człowieka i traktuje selekcję jako podstawowa działalność działów pracowniczych. Selekcji podlegają wszyscy kandydaci zachęceni w ramach prowadzonej rekrutacji, zatrudnieni pracownicy. Model ten zakłada otwartość na zewnętrzny rynek pracy, a konkurencja jest mechanizmem selekcji i alokacji personelu. Jednakże model ten nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa pracy, lojalności i integracji z pracodawcą. Formuła ta jest realizowana głównie jako strategia obniżki kosztów.
Formuła kapitału ludzkiego oparta jest na założeniu zdolności człowieka do uczenia się oraz na jego emocjonalnym przywiązaniu do miejsca pracy i na jego lojalności. Model ten zakłada znaczne zamknięcie na zewnętrzny rynek pracy. Rekrutacja realizowana jest na samym początku kariery zawodowej, a pracodawca kładzie nacisk na zatrudnienie długookresowe i traktuje personel jako zasób, w który można i należy inwestować. Formuła ta jest wyrazem jakościowego aspektu zasobów ludzkich.
Wg. Bińczyckiego i Tyrańskiej
Bińczycki i Tyrańska dzielą strategie na:
- strategie rozwoju
- strategie utrzymania i obrony pozycji
- strategie redukcji kosztów (B. Bińczycki, M. Tyrańska 2003, s. 3)
| Strategia personalna - rodzaje — artykuły polecane |
| Controlling personalny — Planowanie zasobów ludzkich — Ścieżka kariery — Czynniki wpływające na zarządzanie kadrami — System wynagrodzeń — Zarządzanie talentami — Strategia projakościowa - zasady formułowania — Szkolenie personelu — Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi |
Bibliografia
- Armstrong M. (2010), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warszawa
- Armstrong M. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warszawa
- Bińczycki B., Tyrańska M. (2003), Analiza strategii personalnej na przykładzie przedsiębiorstwa Tabor SA, Zeszyty naukowe nr 627, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
- Jurkowski R. (2002), Prawne i ekonomiczne aspekty zarządzania ludźmi w firmie, ABC, Warszawa
- Listwan T. (red.) (2004), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa
- Reilly P., Williams T. (2009), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi: rozwijanie potencjału organizacji dzięki funkcji personalnej, Wolters Kluwer, Kraków
- Stańczyk-Hugiet E., Stor M., Wąsowicz M. (2013), Strategie zarządzania zasobami ludzkimi z elementami zarządzania wiedzą, Doświadczony pracownik, cz. 6
- Tyrańska M., Walas-Trębacz J. (2005), Strategiczne aspekty analizy zasobów ludzkich organizacji, Zeszyty Naukowe nr 3, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Kraków
Autor: Agnieszka Górecka, Pola Maj
