Koszty jakości - ukryta fabryka

Z Encyklopedia Zarządzania

TL;DR

Artykuł omawia związek między wydajnością a jakością w firmach. Wskazuje, że wysoka wydajność może być osiągnięta dzięki wysokiej jakości procesów. Autor podkreśla też, że koszty jakości są znaczące i mogą stanowić nawet 15% obrotów firm. Wdrażanie systemu zarządzania jakością może przynieść korzyści, takie jak obniżenie kosztów produkcji i zwiększenie wydajności pracy. Przykłady przedstawione w artykule pokazują, że inwestycje w jakość zwracają się po kilku latach. Wdrożenie norm ISO 9000 przyniosło niemieckim firmom większe korzyści niż koszty.

Wydajność czy jakość?

Zdaniem W. Masinga: "Wydajność i jakość nie stanowią - wbrew powszechnemu przekonaniu - celów wzajemnie się wykluczających. W rzeczywistości wysoka wydajność może być osiągnięta wyłącznie w wyniku procesów wysokiej jakości. Przyczyną pojmowania relacji pomiędzy wydajnością i jakością, jako niemożliwych do jednoczesnego osiągnięcia celów, jest błędna klasyfikacja jakości jako klasy lub kategorii produktu". Wszelką działalność mającą na celu wykrycie i naprawę błędów nazywa UKRYTĄ FABRYKĄ, w której marnuje się nierzadko 20%. Wykrywanie błędów i pomyłek oraz przeprowadzenie działań naprawczych występuje nie tylko w halach produkcyjnych, ale można je spotkać w każdym miejscu firmy, poczynając od działu marketingu, poprzez dział rozwoju, planowania, usług, biuro kadr, księgowości i straż pożarną. Łączna suma powstałych kosztów niskiej jakości pracy w firmach niemieckich W. Masing szacuje na poziomie 12-15% obrotów. Doświadczenia tych firm wskazują, że początki akcji zmierzającej do realizacji kosztów związanych z niską jakością są zastraszające, albowiem koszty te początkowo wzrastają i w wyniku wzrostu kosztów dobrej jakości, a następnie obniżają się (koszty niskiej jakości maleją). Po tym oczekiwanym spadku krzywa kosztów wyrównuje się. Nie można jednak zdaniem W. Masinga wyciągać wniosku, że zarządzanie jakością nie przynosi już żadnych wyników. "Pozostawione same sobie, koszty niskiej jakości ponownie wzrosłyby, chociażby w wyniku wprowadzenia nowego produktu, nowej metody produkcji, nowych pracowników, nowego sprzętu, itp. Trudno jest wyliczyć ten wzrost (jaki mógłby nastąpić, a nie wystąpił) będący wynikiem skutecznego zarządzania jakością, zwłaszcza na poziomie kierownictwa oraz czy koszty systemu nadal przynoszą pożądane wyniki.

Koszt utraconych możliwości

Szczególnym rodzajem kosztów jakości są wprowadzone przez TQM koszty utraconych możliwości. Ich poziom wymaga szacunków symulacyjnych, które wskazywałyby jak poszczególne warianty decyzji istotnych dla jakości produktów wpłynęłyby na wynik finansowy przedsiębiorstwa. Jest to zadanie dla służb, ekonomicznych przedsiębiorstwa. Trafnie przeprowadzone analizy ekonomiczne pozwalają firmom na ograniczenie ilości popełnionych błędów i radykalne obniżenie kosztów jakości, co może mieć niebagatelny wpływ na rentowność przedsiębiorstwa (koszty maleją - przychody rosną).

Zawsze przy tym celowa jest ocena efektywności systemu zarządzania jakością. Niektóre poprzednio niezbędne kroki mogą teraz okazać się zbędne, z drugiej strony - niektóre słabości mogą nie zostać potraktowane z należytą powagą. Toteż staranne zbadanie co najmniej raz w roku tego zagadnienia przez kierownictwo jest koniecznością w celu utrzymania systemu na właściwym poziomie".

Przykładowe statystyki

Zdaniem W. Schmitza (TUV Quality Management GmbH):

  • koszty jakości w europejskim przemyśle odzieżowym sięgają w przybliżeniu 8%-10% obrotów,
  • w przemyśle budowy maszyn UE koszty jakości stanowią 8,5% kosztów produkcji lub 4% obrotów,
  • koszty jakości są z reguły wyższe niż przeciętny zysk w sektorze przemysłowym,
  • tylko 15% niemieckich i 21% firm z UE ewidencjonuje koszty związane z jakością i tylko 9% przeprowadza analizę niepowodzeń,
  • w Niemczech 40% kosztów jakości stanowią wydatki na testy jakościowe, około 50% braki wewnętrzne i * zewnętrzne, a 7% na działania prewencyjne; wówczas, gdy koszty zapobiegawcze powinny stanowić 50% całkowitych kosztów jakości,
  • pracownicy administracyjni w europejskich firmach poświęcają około 40% swojego czasu pracy na administracyjne poprawianie wad wynikających z niezgodności, wydajność tych pracowników mogłaby gwałtownie wzrosnąć gdyby poprawiła się jakość pracy,
  • niemiecki producent samochodów twierdzi, że jedna trzecia czasu montażu trwoniona jest na wprowadzaniu poprawek w pojazdach,
  • zdaniem francuskiego producenta samochodów, 50% kosztów produkcji można by zaoszczędzić poprzez postęp ukierunkowany na produkcję.

Zdaniem niemieckich firm konsultingowych zajmujących się zapewnieniem jakości, wdrażanie systemu ISO 9000 stanowi ważny krok w stronę Total Quality Management. Normy ISO 9000 są bazą dla wszystkich rodzajów firm niezależnie od wielkości i sektora przemysłu oraz podstawą do dalszego systematycznego rozwo­ju przedsiębiorstwa, bez względu na to czy będzie on ukierunkowany na wzrost lub też nastawiony na rynek i zysk.

W. Schmitz stwierdza: "W przypadku europejskich firm produkcyjnych wykazano, że inwestycje poczynione na polu rozwoju systemów oraz uzyskanie certyfikatu standardu ISO 9000, zwracają się po okresie dwóch do trzech lat". Na przykład:

  • węgierski producent urządzeń elektrycznych po wprowadzeniu systemu ISO 9000 i uzyskaniu certyfikatu TUV Bayern obniżył liczbą braków o ponad 70%
  • austriacka firma zajmująca się obróbką metali po wprowadzeniu i otrzymaniu certyfikatu na system jakości zmniejszyła koszty produkcji o 12%
  • firma przemysłu maszynowego zatrudniająca 700 pracowników po wprowadzeniu Systemu Zarządzania Jakością zmniejszyła radykalnie koszty gwarancyjne, poprawiła procesy produkcyjne, obniżyła radykalnie koszty gwarancyjne, zmniejszyła administrację, podniosła wydajność pracy; wszystko to sprawiło, że inwestycje poniesione na wdrożenie Systemu zwróciły się w ciągu l2 miesięcy.

Wpływ systemu jakości na koszty

Wdrożenie systemu jakości i uzyskanie certyfikatu przez firmy europejskie świadczące usługi sprawiło, że były w stanie obniżyć brak wydajności pracy swoich pracowników aż o 50%; firmy te skróciły "nieproduktywny" czas do 20-25%, obniżyły koszty o 10-14% przy dodatkowych kosztach związanych z Systemem Jakości 4-6%; i wzroście zysku o 5-7%.

Znany producent komputerów Hewlett Packard stwierdził, że gdy praca spełnia wymogi jakościowe istnieją znaczne możliwości do wprowadzenia usprawnień. Wdrożenie metody "Zero-defektów", czyli robienie wszystkiego dobrze za pierwszym razem, powoduje:

Wdrożenie systemu zapewnienia jakości zgodnego z wymogami norm ISO 9000 w firmach niemieckich spowodowało:

Z powyższych informacji wynika, że zastosowanie w Niemczech systemu norm ISO 9000 przyniosło przedsiębiorstwom znacznie większe korzyści niż koszty wdrażania tego systemu. zapewnienia i zarządzania jakością. Koszty jakości jakie powstały w związku z wdrażaniem ISO 9000 nie były zasadniczą przeszkodą ich stosowania, prowadziły bowiem do wzrostu zysku i rozwoju przedsiębiorstwa.


Koszty jakości - ukryta fabryka — artykuły polecane
Koszty jakości — Przyczyny wdrażania systemów zarządzania jakością — ISO 9001 — Efektywność w kryteriach Polskiej Nagrody Jakości — Jakość zarządzania - konsekwencje dla klientów — Lean manufacturing — Strategia projakościowa a produktywność — Just in time — Total Productive Maintenance

Bibliografia

  • Oyrzanowski B. (1989), Jakość dla konsumenta, producenta i gospodarki narodowej, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
  • Stefanów P. (2009), Koszty badań i oceny jakości, Zeszyty Naukowe/Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, (798)
  • Wawak T. (red.) (1995), Strategia projakościowa w polskich przedsiębiorstwach, WIE, Kraków
  • Wawak T. (red.) (1996), Koszty i korzyści wdrażania systemu jakości w przedsiębiorstwie, PKN, Warszawa
  • Wawak T. (red.) (1997), Społeczna, ekonomiczna i konsumencka ocena jakości, Wydawnictwo EJB, Kraków


Autor: Tadeusz Wawak


Źródło: „https://mfiles.pl/pl/index.php?title=Koszty_jakości_-_ukryta_fabryka&oldid=199034”