Strategia dywersyfikacji równoległej

Strategia dywersyfikacji równoległej
Polecane artykuły
Dywersyfikacja Strategia dywersyfikacji Strategia dywersyfikacji poziomej Strategia dywersyfikacji pionowej Asortyment Pozycja konkurencyjna Strategia koncentracji Strategia specjalizacji Strategia międzynarodowego marketingu mix

Strategia dywersyfikacji równoległej polega ona na rozbudowie "bocznej" systemu przedsiębiorstwa. Związana jest z wprowadzeniem nowego produktu (-ów) niezwiązanego z dotychczasowym asortymentem rynkowym oraz dotychczasowymi grupami nabywców. Zwykle brak jakiejkolwiek synergii.

W przypadku obszaru produkcyjnego chodzi tu o wytwarzanie zupełnie innego rodzaju wyrobów, które zmienia strukturę produkcyjną i rynkową przedsiębiorstwa. Oferowane towary zostają poszerzone o nowe wyroby, które nie wykazują związku z poprzednią działalnością przedsiębiorstwa, jest więc to wejście na obszar działalności, na którym przedsiębiorstwo wcześniej się działało.

Dywersyfikacja równoległa stwarza nowe szanse i możliwości rozwoju. Wybór takiej strategii powoduje tzw. fuzje skośne, czyli łączenie się nie powiązanych ze sobą branż, które często prowadzą do tworzenia konglomeratów. Wdrożenie strategii dywersyfikacji równoległej wiąże się z równoczesną działalnością w różnych segmentach rynku, w warunkach dużego zróżnicowania otoczenia i dlatego w porównaniu z innymi strategiami rozwoju jest najbardziej ryzykowna, ale umożliwia najlepsze rozłożenie ryzyka finansowego, które związane jest z cyklicznością i sezonowością wahań sprzedaży.

Zastosowania

W porównaniu z dywersyfikacją poziomą i pionową można stwierdzić, że dywersyfikacja równoległa stwarza nieograniczone możliwości w obszarze zainteresowania przedsiębiorstwa, podczas gdy dwie pozostałe ograniczają go poprzez nakreślenie naturalnych granic zróżnicowania.

Jeżeli chodzi o aspekt branżowy dywersyfikacji równoległej to rozwinęła się ona najbardziej w przemyśle elektrotechnicznym i chemicznym, dzięki dużej ilości badań i licznie zachodzących fuzji. Dywersyfikacją równoległą charakteryzują się przedsiębiorstwa z branż o dużym wskaźniku produktywności, dużym udziale pracowników technicznych wśród zatrudnionych oraz organizacje o większym i szybszym niż inne rozwoju.

W praktyce przedsiębiorstwa z reguły nie stosują tylko jednego rodzaju strategii dywersyfikacji. Zazwyczaj jest to kombinacja jej trzech rodzajów, gdzie dywersyfikacja równoległa i pozioma stwarzają przedsiębiorstwu większe możliwości umocnienia wewnętrznej i zewnętrznej pozycji.

Zalety i korzyści wynikające z zastosowania strategii dywersyfikacji równoległej

Zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa . Dzięki strategii dywersyfikacji równoległej przedsiębiorstwo może wejść na nowe rynki i zwiększyć swoją obecność na rynkach istniejących. To z kolei prowadzi do zwiększenia konkurencyjności, poprawienia pozycji na rynku i zdobycia przewagi nad konkurencją.

Zwiększenie źródeł dochodów i minimalizacja ryzyka . Dywersyfikacja równoległa pozwala przedsiębiorstwu na zwiększenie swoich źródeł dochodów poprzez wprowadzenie nowych produktów na nowe rynki. Dzięki temu firma nie jest zależna od jednego rynku czy jednego produktu, co minimalizuje ryzyko związane z ewentualnym spadkiem sprzedaży czy utratą konkurencyjności na rynku.

Wykorzystanie istniejących zasobów . Przedsiębiorstwo, korzystając z dywersyfikacji równoległej, może wykorzystać swoje istniejące zasoby, takie jak marka, sieć dystrybucji czy know-how, w nowych dziedzinach działalności. Dzięki temu możliwe jest szybsze wejście na nowe rynki i redukcja kosztów związanych z wprowadzaniem nowych produktów.

Zwiększenie wartości przedsiębiorstwa . Poprzez wprowadzenie strategii dywersyfikacji równoległej przedsiębiorstwo zwiększa swoją wartość. Poszerzenie potencjału wzrostu i zdolności do generowania zysków przekłada się na większe zainteresowanie inwestorów i wzrost wartości firmy.

Wykorzystanie synergii i wzrost efektywności . Dywersyfikacja równoległa umożliwia wykorzystanie synergii pomiędzy różnymi segmentami rynku i produktami. Dzięki temu firma może zwiększyć efektywność operacyjną, zoptymalizować koszty i osiągnąć większe zyski.

Kluczowe czynniki sukcesu w realizacji strategii dywersyfikacji równoległej

Dokładna ocena ryzyka . Przed wprowadzeniem nowego produktu i wejściem na nowy rynek, konieczne jest dokładne oszacowanie ryzyka związanego z tym procesem. Należy uwzględnić czynniki takie jak konkurencja, preferencje klientów czy regulacje prawne, aby uniknąć nieoczekiwanych trudności i strat finansowych.

Skuteczne zarządzanie zmianą . Implementacja strategii dywersyfikacji równoległej wymaga skutecznego zarządzania zmianą w organizacji. Konieczne jest dostosowanie struktury organizacyjnej, procesów biznesowych i kompetencji pracowników do nowych warunków i wymagań wynikających z wprowadzenia nowych produktów i wejścia na nowe rynki.

Odpowiednie zarządzanie portfelem produktów i rynków . Aby zminimalizować ryzyko i utrzymać zgodność z celami organizacji, konieczne jest odpowiednie zarządzanie portfelem produktów i rynków. Należy stale monitorować i oceniać każdy produkt i rynek, aby wiedzieć, które z nich przynoszą najlepsze wyniki i generują największe zyski.

Planowanie finansowe . Wprowadzenie nowego produktu i wejście na nowy rynek wiąże się z inwestycjami i kosztami. Dlatego ważne jest odpowiednie planowanie finansowe, które uwzględni te wydatki, a także oceni potencjalne zyski i koszty związane z tym procesem. Planowanie finansowe jest kluczowe dla sukcesu realizacji strategii dywersyfikacji równoległej.

Skuteczne zarządzanie relacjami z partnerami strategicznymi i dostawcami . Wprowadzenie strategii dywersyfikacji równoległej może wymagać nawiązania nowych relacji z partnerami strategicznymi i dostawcami. Skuteczne zarządzanie tymi relacjami jest niezbędne, aby zminimalizować ryzyko i zwiększyć potencjał wzrostu w ramach strategii dywersyfikacji równoległej.

Bibliografia

• Halina Chwistecka-Dudek, Strategie dywersyfikacji przedsiębiorstw, Akademia Ekonomiczna Im. Karola Adamieckiego, Katowice 1993, s. 62-66
• Mirosław Rajzer, Strategie dywersyfikacji przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 83-89
• Pierścionek Z. (2001), Strategie rozwoju firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

Autor: Szymon Karcz