Strategia dywersyfikacji
| Strategia dywersyfikacji |
|---|
| Polecane artykuły |
Dywersyfikacją nazywamy poszerzenie przez firmę obszarów swojej działalności. Zatem w klasycznym rozumieniu strategia dywersyfikacji jest to przedsięwzięcie polegające na wejściu i zaangażowaniu się przez przedsiębiorstwo w nowe branże, technologie i rynki. Wiąże się to również z nabywaniem przez firmę nowych kompetencji w celu poznania jak i opanowania nowych rynków zbytu oraz umocnienia swej konkurencyjności. Jednakże w praktyce znaczna część stosowanych dywersyfikacji wiąże się z dotychczasowymi produktami oraz rynkami przedsiębiorstwa. (A. Zakrzewska-Bielawska 2012, s. 110) Dlatego też według G. Kenny’ego "strategia dywersyfikacji zakłada zróżnicowanie działań w obrębie firmy. To zróżnicowanie może wynikać z podziału na produkty i usługi ze względu na rodzaj klientów, różnic w procesach wytwórczych oraz rozszerzenia rynku zbytu w sensie geograficznym. (G. Kenny 2010, s. 28) Strategia dywersyfikacji najczęściej wymaga nowych inwestycji finansowych i jest realizowana przede wszystkim w dużych firmach. Stanowi ona również jedną z najbardziej złożonych strategii, ze względu na konieczność uwzględnienia przez zarządzających zmiennych, których wartość w przyszłości jest często bardzo trudna do przewidzenia. Stopień dywersyfikacji wzrasta wraz ze wzrostem rozmiarów przedsiębiorstwa. (A. Zakrzewska-Bielawska 2009, s. 179)
Firmy podejmują decyzję o dywersyfikacji z powodów i przesłanek takich jak:
- uzyskanie efektu synergicznego dzięki połączeniu różnych rodzajów aktywności gospodarczej,
- zwiększenie wartości firmy i potencjału rozwojowego w wyniku racjonalizacji portfela działalności i wejścia w sektory o dużej i rosnącej atrakcyjności,
- zmniejszenie i rozłożenie ryzyka działalności gospodarczej przedsiębiorstwa poprzez jego rozproszenie,
- budowanie wizerunku przedsiębiorstwa oraz przywiązania klienta do dostawców, którzy są w stanie zaspokoić prawie wszystkie jego potrzeby – ma to szczególne znaczenie w sektorze usług (M. Romanowska 2009, s. 68-69),
- lepsze wykorzystanie zasobów,
- dążenie do obniżenia kosztów i utrzymania bezpieczeństwa finansowego. (M. Rajzer 2001, s. 83)
Rodzaje
Strategie dywersyfikacji klasyfikuje się według rożnych kryteriów między innymi takich jak głębokość, struktura działalności, rdzeń umiejętności, metoda dywersyfikacji, stopień rozproszenia, atrakcyjność segmentu strategicznego czy pozycja konkurencyjnej firmy. (A. Zakrzewska-Bielawska 2012, s. 110)
Kryterium metody dywersyfikacji
Uwzględniając kryterium metody dywersyfikacji wyróżnia się strategie:
- Zewnętrzną- "polegającą na różnicowaniu działalności firmy poprzez wykup innej firmy (wchłoniecie), połączenie z inną firmą (fuzja) lub zawarcie aliansu strategicznego,
- Wewnętrzną- czyli inwestowanie w nowe dziedziny w oparciu o wewnętrzne zasoby, jak: wolne zdolności produkcyjne, rezerwy zasobów kadrowych czy infrastruktury". (A. Zakrzewska-Bielawska 2009, s. 184)
Kryterium głębokości dywersyfikacji
Ze względu na kryterium głębokości dywersyfikacji strategie można podzielić na dwie grupy:
- Strategia dywersyfikacji konglomeratowej- "polegająca na rozszerzeniu o inne niż dotychczasowe dziedziny działalności, nowe technologie, inne rynki, wyjście poza przemysł w ogóle,
- Strategia dywersyfikacji ześrodkowanej- polegająca na ekspansji na nowe rynki stanowiące otoczenie bliższe przedsiębiorstwa. Może się odnosić do różnicowania produktów, rynków i technologii. W jej zakresie wyróżnia się dodatkowo dywersyfikację takie jak:
- Wertykalną (pionową)- "oznacza rozszerzenie działalności firmy na fazy procesu technologicznego, poprzedzające fazę dotychczas realizowaną (w tył) bądź następujące po niej (w przód),
- Horyzontalną (poziomą)- oznacza rozszerzenie działalności firmy na produkty należące do przemysłu, w którym działa firma, pokrewna technologia, sprzedawane na tych samych rynkach geograficznych za pomocą posiadanego systemu sprzedaży"(A. Zakrzewska–Bielawska 2012, s. 111),
- Lateralną (równoległą)- "jednoznaczna jest z wprowadzeniem nowego produktu nie związanego z dotychczasowym asortymentem rynkowym i adresowanym do całkiem nowych grup nabywców". (B. Musznicki 2013, s. 130)
Kryterium rdzenia umiejętności firmy
Biorąc pod uwagę kryterium rdzenia umiejętności firmy strategie dywersyfikacji dzieli się na:
- Pokrewną- "oznacza to ekspansję firmy na nowe wyroby, których produkcja i/lub sprzedaż leżą w obrębie rdzenia umiejętności tej firmy. Najwyżej 70% przychodów pochodzi z pojedynczego biznesu, a pozostałe biznesy są z nim silnie powiązane,
- Niepokrewną- oznacza to wprowadzenie nowych produktów wymagających umiejętności leżących poza rdzeniem umiejętności danej firmy. Mniej niż 70% przychodów pochodzi z pojedynczego biznesu, a pozostałe biznesy są w ogóle z nim niepowiązane lub powiązania te są bardzo słabe".(A. Zakrzewska-Bielawska 2009, s. 184)
Bibliografia
- Musznicki B. (2013), Marketing Edukacyjny, Studia i Monografie nr 45, Społeczna Akademia Nauk, Łódz
- Kenny G. (2010), Strategia dywersyfikacji: wprost poprzez zróżnicowanie", Explanator, Poznań
- Rajzer M. (2001), Strategie dywersyfikacji przedsiębiorstw, PWE, Warszawa
- Romanowska M. (2009), Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa
- Zakrzewska– Bielawska A. (2012), Wpływ strategii dywersyfikacji na zmiany w struktórze organizacyjnej przedsiębiorstw, Organizacja i Kierowanie Nr 1A (149)
- Zakrzewska– Bielawska A. (2009), Strategie dywersyfikacji dużych przedsiębiorstw produkcyjnych,[w:] Zmiany w strategiach zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok
Autor: Teresa Kiebziak, Klementyna Zabiciel
