Portfelowa analiza strategiczna: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 15: | Linia 15: | ||
'''Portfelowa [[analiza strategiczna]]''' pozwala odpowiedzieć na pytanie jak należy kształtować obecny i przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, tak aby zmniejszać ryzyko funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu, oraz zwiększać efekty wdrażanych strategii. Metody portfelowe wykorzystuje się także do porównywania dziedzin działalności przedsiębiorstwa i formułowania strategii w celu zdobycia [[przewaga konkurencyjna|przewagi konkurencyjnej]]. | '''Portfelowa [[analiza strategiczna]]''' pozwala odpowiedzieć na pytanie jak należy kształtować obecny i przyszły [[portfel]] działalności przedsiębiorstwa, tak aby zmniejszać [[ryzyko]] funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu, oraz zwiększać efekty wdrażanych strategii. Metody portfelowe wykorzystuje się także do porównywania dziedzin działalności przedsiębiorstwa i formułowania strategii w celu zdobycia [[przewaga konkurencyjna|przewagi konkurencyjnej]]. | ||
Metody portfelowe w analizie strategicznej to instrumenty oceny i projektowania modyfikacji w strukturze asortymentowej produktów, miejsca zajmowanego na rynku konkurencyjnym lub strategii zarządzania. Portfelowa analiza strategiczna formułuje zmienne w układzie współrzędnych, które służą określeniu stanu zewnętrznego oraz wewnętrznego przedsiębiorstwa. Ponadto metody mają na celu wyszukanie najkorzystniejszego związku produktów z rynkami ich zbytu. Za wprowadzanie i kontrolę metod analizy portfelowej odpowiedzialne jest naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa. | Metody portfelowe w analizie strategicznej to instrumenty oceny i projektowania modyfikacji w strukturze asortymentowej produktów, miejsca zajmowanego na rynku konkurencyjnym lub strategii zarządzania. Portfelowa analiza strategiczna formułuje zmienne w układzie współrzędnych, które służą określeniu stanu zewnętrznego oraz wewnętrznego przedsiębiorstwa. Ponadto metody mają na celu wyszukanie najkorzystniejszego związku produktów z rynkami ich zbytu. Za wprowadzanie i kontrolę metod analizy portfelowej odpowiedzialne jest naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa. | ||
==Założenia metod portfelowych== | ==Założenia metod portfelowych== | ||
* Spojrzenie na organizacje jako na całość, ocena atrakcyjności oraz konkurencyjności produktów, badanie zdolności produktu do generowania przychodów. | * Spojrzenie na organizacje jako na całość, [[ocena]] atrakcyjności oraz konkurencyjności produktów, badanie [[zdolności]] produktu do generowania przychodów. | ||
* Skoncentrowanie się na strategicznych czynnikach sukcesu organizacji. | * Skoncentrowanie się na strategicznych czynnikach sukcesu organizacji. | ||
* Ocena równowagi portfela przedsiębiorstwa i [[konkurencyjność|konkurencyjności]] na rynku/ w sektorze dzięki dwóm zmiennym: jedną ściśle związaną z otoczeniem i drugą związaną z procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie. | * Ocena równowagi portfela przedsiębiorstwa i [[konkurencyjność|konkurencyjności]] na rynku/ w sektorze dzięki dwóm zmiennym: jedną ściśle związaną z otoczeniem i drugą związaną z procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie. | ||
* Produkty, rynki zbytu, zaopatrzenie oraz technologie rozpatruje się w sposób całościowy, ich sytuacja jest badana pod kątem perspektyw, konkurencji oraz potrzeb inwestycyjnych. | * Produkty, rynki zbytu, [[zaopatrzenie]] oraz technologie rozpatruje się w sposób całościowy, ich sytuacja jest badana pod kątem perspektyw, konkurencji oraz potrzeb inwestycyjnych. | ||
* Optymalizacja decyzji alokacyjnych i kontroli skuteczności działań przedsiębiorstwa. | * [[Optymalizacja]] decyzji alokacyjnych i kontroli skuteczności działań przedsiębiorstwa. | ||
* Prezentacja analizy w postaci macierzy dla większości metod portfelowych. | * Prezentacja analizy w postaci macierzy dla większości metod portfelowych. | ||
| Linia 45: | Linia 45: | ||
==Charakterystyka głównych metod portfelowych== | ==Charakterystyka głównych metod portfelowych== | ||
{{#ev:youtube|4vbhIRUpZ34|480|right|Zarządzanie portfelem (Sławomir Wawak)|frame}} | {{#ev:youtube|4vbhIRUpZ34|480|right|Zarządzanie portfelem (Sławomir Wawak)|frame}} | ||
* '''Macierz Boston Consulting Group (BCG)''' | * '''Macierz Boston [[Consulting]] Group (BCG)''' | ||
Macierz BCG to macierz wzrostu i udziału. Ma na celu analizę [[portfel|portfela]] firmy zdywersyfikowanej, skupia się na ocenie przedsiębiorstwa pod względem zagwarantowania stabilnych zysków, w długim okresie oraz określenie aktualnej struktury portfela działalności. Macierz konstruuje się na podstawie wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku analizowanego produktu. Jej konstrukcja zakłada obserwacje [[cykl życia produktu|cyklu życia produktu]] i analizie [[efekt skali|efektu skali]]. Zastosowanie macierzy BCG pomaga w sformułowaniu strategii firmy i jej przyszłej działalności zmierzającej do wzrostu gospodarczego. Sprawdza się przede wszystkim w dojrzałych dziedzinach procesów funkcjonowania firmy, gdzie [[innowacyjność]] nie jest mocną stroną, a wytwarzane produkty są standardowe i rozprowadzane na łatwo dostępnym rynku. | Macierz BCG to macierz wzrostu i udziału. Ma na celu analizę [[portfel|portfela]] firmy zdywersyfikowanej, skupia się na ocenie przedsiębiorstwa pod względem zagwarantowania stabilnych zysków, w długim okresie oraz określenie aktualnej struktury portfela działalności. Macierz konstruuje się na podstawie wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku analizowanego produktu. Jej konstrukcja zakłada obserwacje [[cykl życia produktu|cyklu życia produktu]] i analizie [[efekt skali|efektu skali]]. Zastosowanie macierzy BCG pomaga w sformułowaniu strategii firmy i jej przyszłej działalności zmierzającej do wzrostu gospodarczego. Sprawdza się przede wszystkim w dojrzałych dziedzinach procesów funkcjonowania firmy, gdzie [[innowacyjność]] nie jest mocną stroną, a wytwarzane produkty są standardowe i rozprowadzane na łatwo dostępnym rynku. | ||
* '''Macierz atrakcyjności sektorów GE (McKinsey)''' | * '''Macierz atrakcyjności sektorów GE (McKinsey)''' | ||
Macierz McKinsey’a bada atrakcyjność sektora, pozycje rynkową dobra, jakie oferuje przedsiębiorstwo oraz pozycje konkurencyjną organizacji. Zakłada, że powinno się oferować produkty jedynie w sektorach atrakcyjnych. Pozycje konkurencyjną należy natomiast powiększać inwestując w te produkty, gdzie przedsiębiorstwo ma mocną przewagę konkurencyjną. Ta metoda portfelowa jest odpowiednia przy różnokierunkowym pomiarze atrakcyjności produkcji, polega na subiektywnej ocenie sektora, która zmierza do wyznaczenia pożądanego kierunku [[rozwój przedsiębiorstwa|rozwoju firmy]]. Ponadto metoda portfelowa GE pomaga przy wyborze nowej działalności. | Macierz McKinsey’a bada atrakcyjność sektora, pozycje rynkową dobra, jakie oferuje [[przedsiębiorstwo]] oraz pozycje konkurencyjną organizacji. Zakłada, że powinno się oferować produkty jedynie w sektorach atrakcyjnych. Pozycje konkurencyjną należy natomiast powiększać inwestując w te produkty, gdzie przedsiębiorstwo ma mocną przewagę konkurencyjną. Ta [[metoda]] portfelowa jest odpowiednia przy różnokierunkowym pomiarze atrakcyjności produkcji, polega na subiektywnej ocenie sektora, która zmierza do wyznaczenia pożądanego kierunku [[rozwój przedsiębiorstwa|rozwoju firmy]]. Ponadto metoda portfelowa GE pomaga przy wyborze nowej działalności. | ||
* '''Macierz A.D. Little (ADL)''' | * '''Macierz A.D. Little (ADL)''' | ||
Macierz, która definiuje dojrzałość sektora opierając się na dwóch zmiennych: fazie [[cykl życia sektora|cyklu życia sektora]] oraz pozycji konkurencyjnej firmy w danej dziedzinie. Istotny jest tutaj stosunek produktów nowo wprowadzanych do tych w fazie dojrzałości lub schodzenia z rynku. Macierz ADL opiera się na subiektywnej kategoryzacji działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo. Metoda ta, jako elastyczne narzędzie w [[analiza strategiczna|analizie strategicznej]], jest pomocna przy prognozie i opracowaniu opcji strategicznych, ułatwia zarządzanie produktem. | Macierz, która definiuje [[dojrzałość]] sektora opierając się na dwóch zmiennych: fazie [[cykl życia sektora|cyklu życia sektora]] oraz pozycji konkurencyjnej firmy w danej dziedzinie. Istotny jest tutaj stosunek produktów nowo wprowadzanych do tych w fazie dojrzałości lub schodzenia z rynku. Macierz ADL opiera się na subiektywnej kategoryzacji działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo. Metoda ta, jako elastyczne narzędzie w [[analiza strategiczna|analizie strategicznej]], jest pomocna przy prognozie i opracowaniu opcji strategicznych, ułatwia [[zarządzanie]] produktem. | ||
*'''Portfel technologiczny''' | *'''Portfel technologiczny''' | ||
Odmiana macierzy ADL, która daje możliwość prognozowania, czy sukces rynkowy nastąpi przy wyborze określonych kierunków inwestowania w dany portfel technologii. Popularnym portfelem technologicznym jest macierz Haksa-Majlufa, która rozpatruje technologie przedsiębiorstwa według atrakcyjności technologii oraz jej siły. | Odmiana macierzy ADL, która daje możliwość prognozowania, czy [[sukces]] rynkowy nastąpi przy wyborze określonych kierunków inwestowania w dany portfel technologii. Popularnym portfelem technologicznym jest macierz Haksa-Majlufa, która rozpatruje technologie przedsiębiorstwa według atrakcyjności technologii oraz jej siły. | ||
* '''Macierz Hofera''' | * '''Macierz Hofera''' | ||
Macierz Hofera ilustruje portfel produktów w różnych fazach życia wytwórczości. Określa ona przyszłość produktu, skupia uwagę na poziomie strategii dla organizacji jako całości oraz pozwala ocenić stan ekonomiczny przedsiębiorstwa. Zastosowanie tej metody ułatwia[[ prognozowanie]] przyszłości konkretnych wyrobów oraz wyznaczenie strategii działań, które utworzą optymalny portfel produkcji. Macierz Hofera korzystna jest przede wszystkim dla przedsiębiorstw zdywersyfikowanych o polu działalności rozproszonym na wiele sektorów. | Macierz Hofera ilustruje portfel produktów w różnych fazach życia wytwórczości. Określa ona przyszłość produktu, skupia uwagę na poziomie strategii dla organizacji jako całości oraz pozwala ocenić stan ekonomiczny przedsiębiorstwa. Zastosowanie tej metody ułatwia[[ prognozowanie]] przyszłości konkretnych wyrobów oraz wyznaczenie strategii działań, które utworzą optymalny portfel produkcji. Macierz Hofera korzystna jest przede wszystkim dla przedsiębiorstw zdywersyfikowanych o polu działalności rozproszonym na wiele sektorów. | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Antczak S. (2010) [http://www.tstefaniuk.uph.edu.pl/zeszyty/archiwalne/87-2010_4.pdf''Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek biznesu''] Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-humanistycznego w Siedlcach, seria: Administracja i Zarządzanie, nr 87 | * Antczak S. (2010) [http://www.tstefaniuk.uph.edu.pl/zeszyty/archiwalne/87-2010_4.pdf''Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek biznesu''] Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-humanistycznego w Siedlcach, seria: [[Administracja]] i Zarządzanie, nr 87 | ||
* Gierszewska G., Romanowska M. (2017) ''Analiza strategiczna przedsiębiorstwa'', Warszawa, str. 162-163 | * Gierszewska G., Romanowska M. (2017) ''Analiza strategiczna przedsiębiorstwa'', Warszawa, str. 162-163 | ||
* Gospodarek T. (2017) ''Biała księga zarządzania'', Kamieniec Wrocławski, str. 427 | * Gospodarek T. (2017) ''[[Biała księga]] zarządzania'', Kamieniec Wrocławski, str. 427 | ||
* Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J. (2013) ''Zarządzanie strategiczne dla inżynierów'', Warszawa, str. 180, 187, 189 | * Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J. (2013) ''[[Zarządzanie strategiczne]] dla inżynierów'', Warszawa, str. 180, 187, 189 | ||
* Hadrian P. (2002) [https://bazekon.uek.krakow.pl/zeszyty/12570''Metodologiczne aspekty metody portfelowej''] Zeszyty naukowe Akadamii Ekonomicznej w Krakowie, nr 581 | * Hadrian P. (2002) [https://bazekon.uek.krakow.pl/zeszyty/12570''Metodologiczne aspekty metody portfelowej''] Zeszyty naukowe Akadamii Ekonomicznej w Krakowie, nr 581 | ||
* Jasiński G. (2008) [http://www.pwszchelm.pl/kis/publikacje/VII/Jasinski.pdf''Ewolucyjna optymalizacja w nowoczesnej teorii portfelowej''] Scientific Bulletin of Chełm: Section of Mathematics and Computer Science, nr 1 | * Jasiński G. (2008) [http://www.pwszchelm.pl/kis/publikacje/VII/Jasinski.pdf''Ewolucyjna optymalizacja w nowoczesnej teorii portfelowej''] Scientific Bulletin of Chełm: Section of Mathematics and Computer Science, nr 1 | ||
* Stępniewski J. (2008) ''Strategia, finanse i koszty szpitala''. Warszawa, str. 53 | * Stępniewski J. (2008) ''[[Strategia]], finanse i [[koszty]] szpitala''. Warszawa, str. 53 | ||
* Szplit A., Fudaliński J., Markiewicz P., Smutek H. (2002) "Strategie rozwoju organizacji", ANTYKWA, Kraków | * Szplit A., Fudaliński J., Markiewicz P., Smutek H. (2002) "Strategie rozwoju organizacji", ANTYKWA, Kraków | ||
* Tyrańska M., Walas-Trębacz J. (2010) "Wykorzystanie metod analizy strategicznej w przedsiębiorstwie", Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków | * Tyrańska M., Walas-Trębacz J. (2010) "Wykorzystanie metod analizy strategicznej w przedsiębiorstwie", Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków | ||
Wersja z 04:14, 21 maj 2020
| Portfelowa analiza strategiczna |
|---|
| Polecane artykuły |
Portfelowa analiza strategiczna pozwala odpowiedzieć na pytanie jak należy kształtować obecny i przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, tak aby zmniejszać ryzyko funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu, oraz zwiększać efekty wdrażanych strategii. Metody portfelowe wykorzystuje się także do porównywania dziedzin działalności przedsiębiorstwa i formułowania strategii w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej.
Metody portfelowe w analizie strategicznej to instrumenty oceny i projektowania modyfikacji w strukturze asortymentowej produktów, miejsca zajmowanego na rynku konkurencyjnym lub strategii zarządzania. Portfelowa analiza strategiczna formułuje zmienne w układzie współrzędnych, które służą określeniu stanu zewnętrznego oraz wewnętrznego przedsiębiorstwa. Ponadto metody mają na celu wyszukanie najkorzystniejszego związku produktów z rynkami ich zbytu. Za wprowadzanie i kontrolę metod analizy portfelowej odpowiedzialne jest naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa.
Założenia metod portfelowych
- Spojrzenie na organizacje jako na całość, ocena atrakcyjności oraz konkurencyjności produktów, badanie zdolności produktu do generowania przychodów.
- Skoncentrowanie się na strategicznych czynnikach sukcesu organizacji.
- Ocena równowagi portfela przedsiębiorstwa i konkurencyjności na rynku/ w sektorze dzięki dwóm zmiennym: jedną ściśle związaną z otoczeniem i drugą związaną z procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie.
- Produkty, rynki zbytu, zaopatrzenie oraz technologie rozpatruje się w sposób całościowy, ich sytuacja jest badana pod kątem perspektyw, konkurencji oraz potrzeb inwestycyjnych.
- Optymalizacja decyzji alokacyjnych i kontroli skuteczności działań przedsiębiorstwa.
- Prezentacja analizy w postaci macierzy dla większości metod portfelowych.
Zastosowanie metod portfelowych
- Ocena rentowności i poziomu ryzyka w danym segmencie.
- Wyznaczenie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.
- Ocena atrakcyjności danej dziedziny działalności.
- Określenie zapotrzebowania na zasoby (rzeczowe, finansowe, ludzkie), które są potrzebne do zdobycia przewagi konkurencyjnej.
Metody analizy portfelowej
Charakterystyka głównych metod portfelowych
{{#ev:youtube|4vbhIRUpZ34|480|right|Zarządzanie portfelem (Sławomir Wawak)|frame}}
- Macierz Boston Consulting Group (BCG)
Macierz BCG to macierz wzrostu i udziału. Ma na celu analizę portfela firmy zdywersyfikowanej, skupia się na ocenie przedsiębiorstwa pod względem zagwarantowania stabilnych zysków, w długim okresie oraz określenie aktualnej struktury portfela działalności. Macierz konstruuje się na podstawie wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku analizowanego produktu. Jej konstrukcja zakłada obserwacje cyklu życia produktu i analizie efektu skali. Zastosowanie macierzy BCG pomaga w sformułowaniu strategii firmy i jej przyszłej działalności zmierzającej do wzrostu gospodarczego. Sprawdza się przede wszystkim w dojrzałych dziedzinach procesów funkcjonowania firmy, gdzie innowacyjność nie jest mocną stroną, a wytwarzane produkty są standardowe i rozprowadzane na łatwo dostępnym rynku.
- Macierz atrakcyjności sektorów GE (McKinsey)
Macierz McKinsey’a bada atrakcyjność sektora, pozycje rynkową dobra, jakie oferuje przedsiębiorstwo oraz pozycje konkurencyjną organizacji. Zakłada, że powinno się oferować produkty jedynie w sektorach atrakcyjnych. Pozycje konkurencyjną należy natomiast powiększać inwestując w te produkty, gdzie przedsiębiorstwo ma mocną przewagę konkurencyjną. Ta metoda portfelowa jest odpowiednia przy różnokierunkowym pomiarze atrakcyjności produkcji, polega na subiektywnej ocenie sektora, która zmierza do wyznaczenia pożądanego kierunku rozwoju firmy. Ponadto metoda portfelowa GE pomaga przy wyborze nowej działalności.
- Macierz A.D. Little (ADL)
Macierz, która definiuje dojrzałość sektora opierając się na dwóch zmiennych: fazie cyklu życia sektora oraz pozycji konkurencyjnej firmy w danej dziedzinie. Istotny jest tutaj stosunek produktów nowo wprowadzanych do tych w fazie dojrzałości lub schodzenia z rynku. Macierz ADL opiera się na subiektywnej kategoryzacji działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo. Metoda ta, jako elastyczne narzędzie w analizie strategicznej, jest pomocna przy prognozie i opracowaniu opcji strategicznych, ułatwia zarządzanie produktem.
- Portfel technologiczny
Odmiana macierzy ADL, która daje możliwość prognozowania, czy sukces rynkowy nastąpi przy wyborze określonych kierunków inwestowania w dany portfel technologii. Popularnym portfelem technologicznym jest macierz Haksa-Majlufa, która rozpatruje technologie przedsiębiorstwa według atrakcyjności technologii oraz jej siły.
- Macierz Hofera
Macierz Hofera ilustruje portfel produktów w różnych fazach życia wytwórczości. Określa ona przyszłość produktu, skupia uwagę na poziomie strategii dla organizacji jako całości oraz pozwala ocenić stan ekonomiczny przedsiębiorstwa. Zastosowanie tej metody ułatwiaprognozowanie przyszłości konkretnych wyrobów oraz wyznaczenie strategii działań, które utworzą optymalny portfel produkcji. Macierz Hofera korzystna jest przede wszystkim dla przedsiębiorstw zdywersyfikowanych o polu działalności rozproszonym na wiele sektorów.
Bibliografia
- Antczak S. (2010) Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek biznesu Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-humanistycznego w Siedlcach, seria: Administracja i Zarządzanie, nr 87
- Gierszewska G., Romanowska M. (2017) Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa, str. 162-163
- Gospodarek T. (2017) Biała księga zarządzania, Kamieniec Wrocławski, str. 427
- Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J. (2013) Zarządzanie strategiczne dla inżynierów, Warszawa, str. 180, 187, 189
- Hadrian P. (2002) Metodologiczne aspekty metody portfelowej Zeszyty naukowe Akadamii Ekonomicznej w Krakowie, nr 581
- Jasiński G. (2008) Ewolucyjna optymalizacja w nowoczesnej teorii portfelowej Scientific Bulletin of Chełm: Section of Mathematics and Computer Science, nr 1
- Stępniewski J. (2008) Strategia, finanse i koszty szpitala. Warszawa, str. 53
- Szplit A., Fudaliński J., Markiewicz P., Smutek H. (2002) "Strategie rozwoju organizacji", ANTYKWA, Kraków
- Tyrańska M., Walas-Trębacz J. (2010) "Wykorzystanie metod analizy strategicznej w przedsiębiorstwie", Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków
Autor: Krzysztof Woźniak, Anna Klafczyńska, Patrycja Piwowarczyk
