Mura

Słowo Mura wywodzi się z języka japońskiego i oznacza nieregularność. Pierwotnie pojęcie pojawia się w koncepcji zarządzania Kaizen. Mura jest elementem składowym 3M - Mura, Muri, Muda. Muri i Muda to odpowiednio: przeciążenie i straty. Te trzy elementy stanowią punkty kontrolne dla kierownictwa, jak również pracowników w zidentyfikowaniu obszarów wymagających ulepszenia. Muri i Mura składają się na Muda (M. Imai 2006, s. 25, 125)

Definicja pojęcia Mura

Mura- "Nieregularność w działaniu (…), np. zmiany harmonogramów spowodowane przez system wytwarzania, a nie popyt klienta, nierównomierne tempo pracy". (M. Dudek 2016, s. 102)

Nieco obszerniejszą definicję proponują autorzy “Lean dla bystrzaków": “‘’Mura to zmienność w każdym działaniu - przez nią dana czynność nie jest wykonywana gładko ani w jednakowo dobry sposób. To strata powodowana przez zmienność w jakości, kosztach lub dostawach’’". Zgodnie z tą definicją Mura ma wpływ na wszystkie potencjalnie zmarnowane zasoby przez to, iż nie jakość jest nie do przewidzenia. Dalej można wymienić następujące koszty:

• testów,
• inspekcji,
• opakowań zabezpieczających,
• poprawek,
• zwrotów,
• nadgodzin,
• nieplanowanych podróży do klienta,
• potencjalnej utraty klienta

(N. J. Sayer 2015, s. 54-55)

Proponowane sposoby identyfikacji i eliminacji Mura

Zasadniczo Kaizen i 3M wraz z Mura wpisywane są w japoński model ‘’Toyota Production System’’(TPS), który doskonale sprawdza się w controllingu w rozwiniętych gospodarczo przedsiębiorstwach. System obejmuje zasady kultury funkcjonujące w firmie Toyota, jak również sposób postrzegania świata i prowadzenia działalności biznesowej. Szczególnie koncentruje się na organizacji produkcji i logistyki, skupiając się także na budowaniu pozytywnych relacji z dostawcami i klientami. Wszystkie techniki, koncepcje i zasady mają na celu eliminację ‘’3M’’, a więc i eliminację ‘’Mura’’. Zatem warto zaimplementować standardy Toyota Production System, aby skutecznie identyfikować i eliminować ‘’nieregularność’’

W przedsiębiorstwach nie stosujących narzędzi i technik z obszaru współczesnego controllingu i zarządzania jakością przejawy ‘’3M’’ są postrzegane jako zwykle towarzyszące procesowi produkcji. Ich eliminacja nie jest brana pod uwagę, jako źródło potencjalnych oszczędności. Jest to duże niedopatrzenie. Bardzo efektywną i praktyczną inicjatywą jest ciągłe doskonalenie przez implementację relatywnie licznych niewielkich usprawnień. Ich autorami mogą być pracownicy bezpośrednio produkcyjni. (J. Nesterak 2015, s. 65)

Przynosi to dodatkowe korzyści w postaci zaangażowania pracowników najniższego szczebla w rozwój organizacji. Aby zachęcić ich do obserwacji procesu, wyciągania wniosków, i wprowadzania ulepszeń można stworzyć system drobnych premii miesięcznych.

W literaturze wymieniane są do walki z Mura również liczne narzędzia z obszaru Lean management, między innymi:

• metody statystyczne, np. diagram Pareto,
• projektowanie eksperymentów(DOE),
• techniki redukcji zmienności

Przestrzega się również przed nadinterpretacją koncepcji ‘’lean’’ i posuwaniem się do zbyt daleko idących wniosków, iż nie ma w niej miejsca na analizę danych i statystykę. To właśnie dzięki dokładnym pomiarom cech procesu przed zmianami i po ich wprowadzeniu, można wywnioskować, czy nastąpiła oczekiwana poprawa. (N. J. Sayer 2015, s. 55)

Inne metody lean pomagające w zwalczeniu Muri:

• Metoda 5S,
• Just in time,
• Kanban
• Single Minute Exchange of Die (SMED, czyli wymiana narzędzia w ciągu jednocyfrowej liczby minut),
• Total Productive Maintenance (TPM),
• Mapowanie strumienia wartości (‘’Value Stream Mapping-VSM’’)

Mura — artykuły polecane

Lean production — Lean manufacturing — Zarządzanie przez jakość — Mapowanie strumienia wartości — Zapewnienie jakości — Lean management — Model Silvestro — Total Productive Maintenance — Lean Six Sigma

Bibliografia

• Dudek M. (2016), Szczupłe systemy wytwarzania, Difin, Warszawa
• H. Rabakavi, H. Ramakrishna, S. Baligar (2013) "Thorough Elimination Of Muri, Mura And Muda To Achieve Customer Satisfaction", International Journal of Innovative Reaserch & Development, 2(5)
• Imai M. (2006). Gemba Kaizen Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, Kaizen Institute Polska, Mt Biznes Sp. z. o. o., Warszawa
• Nesterak J. (2015), Controlling zarządczy. Projektowanie i wdrażanie, Wolters Kluwer, Warszawa
• Sayer N.J., Williams B. (2015). Lean dla bystrzaków, Helion S.A., Gliwice
• Wolniak R. (2013), Metody i narzędzia Lean Production i ich rola w kształtowaniu innowacji w przemyśle, Instytut Inżynierii Produkcji, Wydział Organizacji i Zarządzania, Politechnika Śląska

Autor: Katarzyna Nowak