Metoda prognostyczna

Metoda prognostyczna
Polecane artykuły
Analiza diagnostyczna Cykl organizacyjny Zarządzanie zmianą w projekcie Benchmarking Podejście opisowo-ulepszające Macierz reagowania na ryzyko Metoda 5S Zarządzanie zmianą Przygotowanie projektu wdrożenia ISO 9001

W analizie diagnostycznej projektujący wychodzi od aktualnego stanu organizacji. Zmieniając go tworzy nowy, ulepszony system, który lepiej odpowiada teraźniejszości i przyszłości. Jednakże można spróbować zacząć proces projektowania niezależnie od istniejącej sytuacji, aby następnie propozycje dostosować do panujących realiów. Taki sposób działania, który w początkowej fazie nie zwraca uwagi na ograniczenia i przyzwyczajenia ma szansę być bardziej efektywnym, ponieważ zmusza do szukania najnowocześniejszych rozwiązań. Metoda prognostyczna pozwala na wyjście od utopijnego kształtu organizacji, który będzie możliwy do zrealizowania być może w dalekiej przyszłości. Dopiero później, po modyfikacjach, staje się on realnym. Jednym z prekursorów tego podejścia jest G. Nadler, który wychodził od teoretycznego systemu idealnego, w którym działania nie pochłaniają żadnych kosztów. Jest to niemożliwe na obecnym stopniu rozwoju, a prawdopodobnie i w przyszłości. Samo jednak założenie pozwala na znalezienie funkcji systemu, które są zbędne i ich wyeliminowanie, co stanowi znaczne ulepszenie. G. Nadler w swojej teorii proponuje stopniowe urealnianie projektu do postaci systemu możliwego do zastosowania, technicznie wykonalnego, a w końcu zalecanego do realizacji.(1)

TL;DR

Metoda prognostyczna w projektowaniu systemów organizacyjnych polega na tworzeniu idealnego modelu organizacji, który jest niemożliwy do zrealizowania, a następnie dostosowywaniu go do rzeczywistości. W procesie projektowania uwzględnia się cele, granice, podsystemy i zasady budowy systemu. Metoda prognostyczna ma zalety takie jak redukcja kosztów i czasu oraz możliwość projektowania nowopowstających przedsiębiorstw. Jednak wdrożenie projektu w istniejącej organizacji może napotkać trudności związane z oporem pracowników. Metoda ta wymaga konkretnego programu wdrażania i kontroli postępów.

Elementy

Główne elementy podejścia prognostycznego to: A. Stabryła. s. 231

• ustalenie rozwiązania hipotezy budowy wzorca organizacyjnego (określenie zbioru postulatów prognozy, ogólne zorientowanie się w zakresie istniejących rozwiązań wzorcowych),
• ustalenie zasad budowy wzorca rozwiązania organizacyjnego,
• ustalenie wariantów rozwiązań wzorcowych i przeprowadzenie rozpoznania nad możliwościami ich realizacji,
• wybór wariantu racjonalnego,
• opracowanie projektu organizacyjnego,
• przeprowadzanie korektur projektu organizacyjnego i wdrożenie projektu.

Obecnie metoda prognostyczna w pewnym stopniu różni się od podejścia nadlerowskiego, ale w wielu aspektach jest zbieżna. Punkt wyjścia stanowi system wzorcowy, którego rodzaj jest określony. Budowany jest on w oparciu o informacje o nowoczesnych i możliwie najlepszych rozwiązaniach, a także uwzględnia wyniki badań naukowych. Jest więc pewnym przyszłościowym modelem - czymś, do czego organizacja mogłaby dążyć. System wzorcowy stanowi także początek tworzenia struktury, która będzie mogła być zastosowana w rzeczywistości. Dzieje się to poprzez stopniowe uwzględnianie ograniczeń płynących z sytuacji organizacji, jej otoczenia, a także innych możliwych źródeł uniemożliwiających pełny rozwój. Jak pisze J. Trzcieniecki (2), stwierdzono w praktyce, że uzyskany w taki sposób realny system znajduje się na wyższym poziomie techniczno-organizacyjnym niż usprawniony metodą analizy diagnostycznej. Można to wyjaśnić tym, że w czasie prowadzenia badań w organizacji projektant powoli przyzwyczaja się do istniejącego stanu i przestaje widzieć możliwości jego ulepszenia poprzez całkowitą zmianę lub rezygnację z pewnych funkcji, a jedynie stara się poprawić ich działanie przez załatanie największych dziur. Może to także być argument za tym, aby projektujący organizację nie byli z nią związani, chociaż z drugiej strony może to utrudnić znacznie etap wdrażania projektu.

Podobnie jak w metodzie analizy diagnostycznej można wyróżnić poszczególne kroki działania w czasie projektowania. Proces kształtowania systemu rozpoczynają badania wstępne. Ustalany jest wówczas cel tworzenia systemu i jego zadania. Cel wskazuje na przeznaczenie systemu, a więc zwykle nie jest on rozpatrywany jako jedyny, a jako wiązka wielu zadań, jakie mają być realizowane. Grupowanie w wiązki może się odbywać na różnych zasadach, w zależności od potrzeb, a zatem można wyróżnić na przykład: cele zewnętrzne i wewnętrzne lub ekonomiczne i socjalne. J. Trzcieniecki (3) proponuje w przypadku projektowania struktury organizacyjnej podział na dwie podstawowe grupy: ogólne cele strategiczne związane z daną instytucją oraz cele specjalne związane z opracowywanym projektem. Bardzo ważne jest określenie wzajemnych powiązań przyczynowo-wynikowych celów, a także wyznaczenie tych, które są alternatywne, kumulatywne lub niezależne.

Dopiero po wykonaniu tego kroku można stwierdzić czy proces projektowania jest uzasadniony. W przypadku pozytywnej odpowiedzi na to pytanie można przystąpić do określenia na podstawie celu zasięgu systemu oraz sposobu w jaki będzie on kształtowany. W pierwszej kolejności chodzi tu o wielkość i granice struktury. J. Trzcieniecki wskazuje na przydatność podejścia systemowego, które w zależności od zasobów finansowych i czasowych pozwala głębiej lub ogólniej określić te parametry. Natomiast kierunki kształtowania systemu można wyznaczyć na podstawie przygotowanej uprzednio wiązki celów. Każdemu celowi należy przyporządkować odpowiednią wagę, a następnie wyznaczyć te, które muszą być bezwzględnie spełnione oraz poboczne. Aby zadanie projektowe mogło być ostatecznie sprecyzowane, konieczne jest określenie granic czasowych. Forma harmonogramu z określonymi terminami rozpoczęcia i zakończenia konkretnych prac oraz kolejnością ich wykonywania wydaje się rozwiązaniem najlepszym.

W tym momencie kończy się faza badań wstępnych, a przed projektantami stoi pytanie: czy konieczna jest analiza stanu istniejącego, czy też jest ona zbędna? Jeśli projektuje się nową strukturę istniejącej już organizacji, to zapewne będzie to niezbędne. Jednakże również w przypadku nowopowstającego przedsiębiorstwa przydatne wydaje się porównanie podobnych firm. Analiza jest charakterystyczna dla metody diagnostycznej, a tutaj występuje jedynie w okrojonej formie, bowiem bada się jedynie te elementy, które zostały uprzednio wyznaczone przez zadania. Występuje tu pewne sprzężenie zwrotne, które polega na sprawdzeniu ewentualnych błędów w ustalaniu zadań.

Trzecim krokiem jest projektowanie wzorcowego systemu organizacyjnego. Działanie to zwykle rozpoczynane jest od klasyfikacji elementów systemu, jego podsystemów i składników. Podsystemy można wyróżnić w zależności od przyjętych kryteriów. Jeśli za kryterium przyjmie się funkcje przedsiębiorstwa, to podsystemami będą: produkcja, zbyt, zaopatrzenie i inne; jeśli natomiast zwrócimy uwagę na związki pomiędzy elementami produkcji, to wyróżnimy na przykład: stosunki międzyludzkie, ergonomiczne (układ człowiek-maszyna) czy pomiędzy maszynami (kolejność wykonywania zadań). Podział na podsystemy musi się opierać o główne parametry proponowanego systemu, jak: cele, elementy wejścia i wyjścia, otoczenie i inne. Sam projekt systemu musi być oparty o najnowocześniejsze dostępne wyniki badań oraz informacje o rozwiązaniach poszczególnych systemów. Jeśli to możliwe, to dobrze jest uzupełnić projekt o przewidywany postęp badań w ciągu najbliższych lat.

Ponieważ system wzorcowy opiera się praktycznie o same nowinki w dziedzinie, którą obejmuje, jest on wysoce trudny i kosztowny w zastosowaniu. W praktyce wdrożenie jest niemożliwe. Można go jedynie uznać za wizję przyszłości, ku której można się skłaniać. Nie znaczy to oczywiście, że jest nieprzydatny - wręcz przeciwnie. Jest to doskonały punkt wyjścia do tworzenia praktycznych rozwiązań, a dochodzi się do nich poprzez uwzględnienie ograniczeń stawianych przez czynniki wewnętrzne oraz zewnętrzne, których ominąć się nie da, a w szczególności: prawodawstwo, możliwości finansowe oraz kwestie techniczne, jak i kwalifikacje pracowników. Uwzględniając te ograniczenia dochodzi się to stworzenia możliwych wariantów rozwiązań, które nie są w pełni zadowalające, ale po części wypełniają zadania przed nimi postawione.

Jeśli stwierdzimy, że wszystkie wybrane warianty spełniają w jakimś stopniu cele i zadania, to możemy przejść do kolejnego kroku, jakim jest wybór optymalnego rozwiązania, a więc takiego, które zapewnia wypełnienie w największym stopniu i w sposób najlepszy celów. J. Trzcieniecki (4) proponuje wykonanie oceny spełnienia konkretnych celów przez warianty, a następnie przemnożenie ich przez uprzednio określone wagi celów oraz zsumowanie wyników. Wariantem najlepszym jest ten, który uzyska największą ocenę punktową nazywaną wartością użytkową wariantu.

Ostatnim krokiem metody prognostycznej jest wdrożenie projektu nowej organizacji w życie. Jest to faza, która wymaga szczególnej uwagi, ponieważ od niej zależy w dużym stopniu powodzenie całości procesu. Najlepszy nawet projekt, który nie zostanie zaakceptowany przez załogę lub na jego realizację zabraknie środków, nie ma szans poprawnego działania w praktyce. Znacznie łatwiej jest wprowadzić strukturę w przedsiębiorstwie nowoutworzonym, ponieważ tam nie występują przyzwyczajenia i wyrobione kontakty między pracownikami. Nie istnieje problem zmiany kompetencji i nowego podziału władzy. Projektowanie struktury nowej organizacji powinno być realizowane jednocześnie z pracami technologicznymi i budowlanymi, co w czasu rozruchu powoduje, że występujące trudności zwykle ograniczają się do problemów technicznych.

Bardziej złożona jest sytuacja wdrażania projektu w istniejącej organizacji, ponieważ poza czynnikami technicznymi występują dość trudne problemy z pracownikami, którzy niechętnie zmieniają swoje dotychczasowe przyzwyczajenia. Dodatkowo, jeśli w zespole projektowym nie ma osób z przedsiębiorstwa, to często zmiany przyjmowane są jako ingerencja z zewnątrz w sprawy firmy i z góry odrzucane. Znacznym utrudnieniem mogą też być niedostatki od strony technicznego przygotowania, jak na przykład przygotowania odpowiednich dokumentów i formularzy czy zaplanowanie dostawy potrzebnych środków.

Rys. 1. Schemat metody prognostycznej Źródło: J. Trzcieniecki, op. cit., s. 56.

Trzecią grupą problemów są trudności związane z faktem, że od początku badania do wdrożenia przedsiębiorstwo cały czas pracuje i zmienia się. Może zdarzyć się, że już w czasie wdrażania nastąpi konieczność dokonania korekt i rozwiązywania na bieżąco nieprzewidzianych uprzednio problemów.

Aby uniknąć problemów z oporem pracowników można stosować różne metody. Jedną z nich jest włączanie załogi do procesu projektowania i uwzględnianie jej wniosków. Przydatne jest także przeprowadzenie szkoleń, które wyjaśniają cele wprowadzanych zmian, likwidują lęk przez utratą stanowisk oraz przekonują do potrzeby nowej organizacji. Można również stosować bodźce materialne, jak premie za realizację usprawnień. Wszystkie te sposoby wymagają jednak uprzedniego bardzo konkretnego określenia programu wdrażania. Taki program w szczegółowy sposób powinien przewidywać kłopoty oraz pokazywać sposoby ich rozwiązywania.

Jednocześnie z wdrażaniem przeprowadzana powinna być kontrola, która pozwoli sprawdzić, czy stopień osiągnięcia celów w rzeczywistości pokrywa się z zaprojektowanym oraz czy sam system nie wymaga jakichś korekt.

Metoda prognostyczna ma szereg zalet, których wyraźnie brak w przypadku metody analizy diagnostycznej. Można dzięki niej projektować nowopowstające przedsiębiorstwa, a nie tylko już działające. Osiąga się stosunkowo wyższy poziom techniczno-organizacyjny projektu, ponieważ stosuje się możliwie nowoczesne badania. Widoczna jest znaczna redukcja kosztów i czasu, którą uzyskuje się przez pominięcie fazy rejestracji stanu faktycznego oraz części analizy, gdyż już na etapie systemu wzorcowego wiadomo jakie informacje będą konieczne i nie zbiera się danych nieprzydatnych. Opracowany projekt stanowi nie tylko rozwiązanie na teraz, ale też wskazówkę rozwoju struktury organizacyjnej w przyszłości. Opory, mimo że znaczne, są w tej metodzie mniejsze, ponieważ nie wytyka się błędów, co może urazić ambicje tych, którzy poprzedni system projektowali. Sama metoda sprawia, że projektanci muszą być na bieżąco z nowościami i sami muszą twórczo myśleć, aby stosować coraz nowocześniejsze projekty rozwiązań organizacyjnych.

Bibliografia

• Koźmiński A., W. Piotrkowski Zarządzanie teoria i praktyka PWN, 1995
• Nadler G., Work systems design: The ideals concept, Homewood Illinois, 1967
• Stabryła A. Zarządzanie. Teoria i praktyka PWN, 2000
• Trzcieniecki J., Projektowanie systemów zarządzania, PWN, Warszawa 1979

Autor: Sławomir Wawak