Otoczenie konkurencyjne

Otoczenie konkurencyjne
Polecane artykuły
Otoczenie bliższe Bariery wejścia Pozycja konkurencyjna Mikrootoczenie Koncepcja pięciu sił Portera Strategia dywersyfikacji Cykl życia sektora Konkurencja Strategia koncentracji

Otoczenie konkurencyjne organizacji tworzą wszystkie te podmioty, które nawiązują z nią powiązania biznesowe o charakterze konkurencyjnym bądź kooperacyjnym. Uczestnicy ci mogą sobie wzajemnie ułatwiać działalność albo też szkodzić. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą więc dostawcy, klienci, konkurenci, stowarzyszenia i izby branżowe, instytuty naukowe itp.

Rodzaje powiązań między podmiotami w otoczeniu konkurencyjnym

• stosunki przetargowe - powstają między podmiotami gospodarczymi a podmiotami, które współuczestniczą z nim w tworzeniu struktury instrumentów i działań marketingowych
• stosunki konkurencyjne - występują między przedsiębiorstwem a działającymi obok niego na rynku innymi przedsiębiorstwami

Czynniki wpływające na możliwość pojawienia się potencjalnych (nowych) konkurentów

• atrakcyjność sektora
• wiek sektora
• bariery wejścia
• ekonomika skali
• duże zróżnicowanie produktów
• istnienie efektów krzywej doświadczenia i uczenia się

• wysoki poziom technologiczny
• wymogi kapitałowe
• silne marki i lojalności odbiorców
• skłonności istniejących firm do ataku na nowych konkurentów
• dostęp do zaopatrzenia i kanałów dystrybucji
• polityka państwa i regulacje prawne

Wskaźniki służące do oceny siły przetargowej dostawców i nabywców

• stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy,
• stopień uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości surowców lub komponentów niezbędnych do ich wytworzenia nabywanych od dostawców,
• pozycja monopolistyczna lub quasi monopolistyczna dostawców lub odbiorców, mierzona stopniem zróżnicowania produktów,
• udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy,
• koncentracja wymiany, która przejawia si ę w przypadku, gdy firma ma do czynienia z jednym dostawcą lub jednym odbiorcą,
• wysoki koszt zmiany dostawcy lub odbiorcy,
• możliwość integracji poziomej.

Rys. 1 Pięć sił kształtujących konkurencję w sektorze wg Portera (opracowanie własne na podstawie Porter M., 2008)

Bariery wejścia do sektora

• ekonomia skali,
• wysoki poziom technologiczny i jakościowy produktów; zablokowanie wejścia poprzez patenty, licencje, atesty, do świadczenie,
• brak dostępu do kanałów dystrybucji dla nieznanych i niesprawdzonych producentów,
• dyferencjacja produktu, nadająca mu szczególność, specyfikę i unikalną markę,
• formalne i celne bariery wejścia (np. ochrona zdrowia, ochrona środowiska, cła na różnego rodzaju produkty, koncesje).

Rodzaje konkurencji

• Konkurencja cenowa,
• Konkurencja pozacenowa:

─ innowacyjna, jakościowa (zróżnicowanie jakościowe produktu), ─ informacyjna (funkcja informacyjna i nakłaniająca promocji, głównie reklamy).

Analiza otoczenia konkurencyjnego

Celem analizy otoczenia konkurencyjnego jest:

• oszacowanie atrakcyjności badanego sektora dla przedsiębiorstw, które już w nim działają oraz dla nowo wchodzących inwestorów,
• określenie perspektyw rozwojowych poszczególnych sektorów, szans i zagrożeń,
• określenie nowych, atrakcyjnych dla danej firmy sektorów, w które mogłaby ona zainwestować.

Koncepcja pięciu sił konkurencyjnych Portera

Według Portera na pozycję firmy na rynku i atrakcyjności tego rynku wpływa pięć następujących czynników:

• groźba pojawienia się nowych konkurentów - jest wysoka pod warunkiem, że sektor jest atrakcyjny ekonomicznie, czyli duży, rozwojowy, rentowny, a jednocześnie bariery wejścia do sektora nie są zbyt wysokie,
• siła przetargowa dostawców - wyraża się w możliwości podwyższania cen bądź też obniżaniu jakości dostarczanych surowców i materiałów, co w rezultacie powoduje wzrost kosztów firmy,
• siła przetargowa nabywców - ma bardzo duży wpływ na ogólną sytuację rynkową oraz sytuację konkretnej firmy. Związana jest ze skutecznością stwarzania presji na podwyższanie jakości oferty, obniżanie cen i zwiększanie jakości obsługi związanej z produktem,
• dostępność substytutów - gdy możliwość substytucji na rynku zwiększa się, automatycznie spada atrakcyjność branży, dlatego też firma powinna orientować się co jest i co może stać się substytutem wytwarzanego produktu oraz kto jest rzeczywistym konkurentem firmy,
• intensywność konkurencji w branży lub sektorze - związana głównie za obszarem cen, dystrybucji, promocji oraz właściwości samego produktu i usług z nim związanych; konkurencja może stanowić zarówno zagrożenie pozycji firmy w sektorze jak i szansę na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej; według Portera konkurencja na rynku wzrasta w momencie gdy któryś z uczestników widzi szansę poprawienia swojej pozycji rynkowej.

Ocena atrakcyjności sektora opiera się tu na scharakteryzowaniu kształtowania się każdej z sił konkurencji oraz określenia jakie szanse i zagrożenia dla uczestników sektora są z nimi związane. Sektor jest tym atrakcyjniejszy im większa jest siła oddziaływania uczestników badanego sektora na dostawców i nabywców, im niższe zagrożenie pojawienia się nowych producentów, im mniejsze znaczenie substytutów i mniejsze nasilenie walki konkurencyjnej między uczestnikami sektora.

Bibliografia

• Griffin R.W. (2004). Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
• Kozak S. (2013), Konkurencja w sektorze bankowym i sektorze ubezpieczeń oraz jej uwarunkowania i pomiar. Rozprawy Naukowe i Monografie. Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie, Warszawa
• Koźmiński A., Piotrowski W. (1995). Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
• Porter M. (2008). Pięć sił konkurencyjnych kształtujących strategię, Harvard Business Review Polska
• Romanowska M. (2004). Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Stabryła A.(2012). Podstawy organizacji i zarządzania. Podejście i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie
• Szczepańska K. (2011). Zarządzanie jakością. W dążeniu do doskonałości, CH Beck, Warszawa

Autor: Iwona Wasilczyk, Paulina Paletko