Rola negocjacji: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Infobox update) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 9 wersji utworzonych przez 3 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
[[Negocjacje]] są jednym z obszarów działalności współczesnej firmy, wymagającym szeregu zmian w odpowiedzi na wyzwania stawiane kadrze kierowniczej [[przedsiębiorstwo|przedsiębiorstw]] przez aktualne warunki ich funkcjonowania (w turbulentnym otoczeniu na [[globalizacja|rynku globalnym]], przy dynamicznie rozwijającej się technologii informacyjnej) - zob. tablica 1. | [[Negocjacje]] są jednym z obszarów działalności współczesnej firmy, wymagającym szeregu zmian w odpowiedzi na wyzwania stawiane kadrze kierowniczej [[przedsiębiorstwo|przedsiębiorstw]] przez aktualne warunki ich funkcjonowania (w turbulentnym otoczeniu na [[globalizacja|rynku globalnym]], przy dynamicznie rozwijającej się technologii informacyjnej) - zob. tablica 1. | ||
Coraz częściej występują [[negocjacje wielostronne]], prowadzone pomiędzy podmiotami funkcjonującymi w formie wspólnych przedsięwzięć, [[alians strategiczny|aliansów strategicznych]], w złożonych sieciach między-organizacyjnych, [[struktura wirtualna|strukturach wirtualnych]], itp. "...Wszystkie przedsiębiorstwa funkcjonują dziś w skomplikowanej sieci powiązań, które tworzą się nitka za nitką, w toku negocjacji" [Ertel, 2005]. Istotnie wzrasta dynamika i zakres współdziałania, gdyż "...wszędzie odczuwana jest konieczność kooperacji... W skali globalnej [[kooperacja]] staje się kluczem do przeżycia gatunku ludzkiego. Współ[[praca]] nie oznacza końca [[konkurencja|konkurencji]]... Drogą od konkurencji do kooperacji są [[negocjacje]]" [Ury, 1995, s. 16-17]. | Coraz częściej występują [[negocjacje wielostronne]], prowadzone pomiędzy podmiotami funkcjonującymi w formie wspólnych przedsięwzięć, [[alians strategiczny|aliansów strategicznych]], w złożonych sieciach między-organizacyjnych, [[struktura wirtualna|strukturach wirtualnych]], itp. "...Wszystkie przedsiębiorstwa funkcjonują dziś w skomplikowanej sieci powiązań, które tworzą się nitka za nitką, w toku negocjacji" [Ertel, 2005]. Istotnie wzrasta dynamika i [[zakres]] współdziałania, gdyż "...wszędzie odczuwana jest konieczność kooperacji... W skali globalnej [[kooperacja]] staje się kluczem do przeżycia gatunku ludzkiego. Współ[[praca]] nie oznacza końca [[konkurencja|konkurencji]]... Drogą od konkurencji do kooperacji są [[negocjacje]]" [Ury, 1995, s. 16-17]. | ||
'''Tablica 1. Zmiana roli negocjacji we współczesnych organizacjach''' | '''Tablica 1. [[Zmiana]] roli negocjacji we współczesnych organizacjach''' | ||
{| border=1 | {| border=1 | ||
| CECHA | | CECHA | ||
| Linia 46: | Linia 30: | ||
|} | |} | ||
Źródło: [Kahn, 2002] | Źródło: [Kahn, 2002] | ||
W efekcie współczesne negocjacje charakteryzują następujące cechy: | <google>n</google> | ||
* znaczny zakres i tempo zmienności otoczenia negocjacyjnego, | |||
W efekcie współczesne negocjacje charakteryzują następujące cechy: | |||
* znaczny zakres i tempo zmienności otoczenia negocjacyjnego, | |||
* istotne poszerzenie zakresu analizy sytuacji negocjacyjnej, zwłaszcza pod kątem wyboru potencjalnych partnerów, | * istotne poszerzenie zakresu analizy sytuacji negocjacyjnej, zwłaszcza pod kątem wyboru potencjalnych partnerów, | ||
* konieczność prowadzenia równoległych i\lub jednoczesnych negocjacji z wieloma partnerami w grze rynkowej, | * konieczność prowadzenia równoległych i\lub jednoczesnych negocjacji z wieloma partnerami w grze rynkowej, | ||
* obiektywne trudności oszacowania realnej siły przetargowej partnerów, | * obiektywne trudności oszacowania realnej siły przetargowej partnerów, | ||
* [[potrzeba]] uwzględniania wielu różnorodnych, często ze sobą sprzecznych, interesów, [[cel]]ów i potrzeb stron, zarówno mierzalnych, jak i niematerialnych, | * [[potrzeba]] uwzględniania wielu różnorodnych, często ze sobą sprzecznych, interesów, [[cel]]ów i potrzeb stron, zarówno mierzalnych, jak i niematerialnych, | ||
* szczególna rola relacji pomiędzy stronami, z zwłaszcza ewentualnego partnerstwa strategicznego, | * szczególna rola relacji pomiędzy stronami, z zwłaszcza ewentualnego partnerstwa strategicznego, | ||
* wzrost niepewności, lub ryzyka, zwłaszcza w zakresie wstępnych założeń, zachowań [[negocjator]]ów i przewidywanych efektów negocjacji, | * wzrost niepewności, lub ryzyka, zwłaszcza w zakresie wstępnych założeń, zachowań [[negocjator]]ów i przewidywanych efektów negocjacji, | ||
* kształtowanie większej ilości alternatywnych rozwiązań, | * kształtowanie większej ilości alternatywnych rozwiązań, | ||
* wzrastające i zmienne wymagania w zakresie kompetencji negocjatorów, | * wzrastające i zmienne wymagania w zakresie kompetencji negocjatorów, | ||
* obiektywne trudności doboru strategii i technik negocjacyjnych, | * obiektywne trudności doboru strategii i technik negocjacyjnych, | ||
* zawieranie ograniczonych i\lub krótkotrwałych, czy wirtualnych [[kontrakt]]ów. | * zawieranie ograniczonych i\lub krótkotrwałych, czy wirtualnych [[kontrakt]]ów. | ||
Cechy te składają się na znaczną złożoność i zmienność negocjacji, co z jednej strony znacznie poszerza możliwości działania firmy, z drugiej natomiast stawia znaczne wymagania przed menedżerami, odpowiedzialnym za prowadzenie negocjacji. Niezbędne staje się zatem metodyczne wzbogacenie procesu negocjacji o narzędzia pozwalające sprostać współczesnym wyzwaniom, a w szczególności opracowanie ich kompleksowego modelu i narzędzi szczegółowych w wystarczającym stopniu uwzględniających wymienione wyżej ich cechy, determinowane przez aktualne warunki działania firmy, wzmacniając tym samym jej potencjał negocjacyjny. "...Nietrudno znaleźć porady na temat przeprowadzania negocjacji angażujących dwie strony i niewiele spraw, ale tak proste negocjacje w realnym świecie zdarzają się rzadko" [Watkins, 2005, s. 9]. | Cechy te składają się na znaczną [[złożoność]] i zmienność negocjacji, co z jednej strony znacznie poszerza możliwości działania firmy, z drugiej natomiast stawia znaczne wymagania przed menedżerami, odpowiedzialnym za prowadzenie negocjacji. Niezbędne staje się zatem metodyczne wzbogacenie procesu negocjacji o narzędzia pozwalające sprostać współczesnym wyzwaniom, a w szczególności opracowanie ich kompleksowego modelu i narzędzi szczegółowych w wystarczającym stopniu uwzględniających wymienione wyżej ich cechy, determinowane przez aktualne warunki działania firmy, wzmacniając tym samym jej [[potencjał]] negocjacyjny. "...Nietrudno znaleźć porady na temat przeprowadzania negocjacji angażujących dwie strony i niewiele spraw, ale tak proste negocjacje w realnym świecie zdarzają się rzadko" [Watkins, 2005, s. 9]. | ||
W nowszych opracowaniach coraz częściej spotyka się propozycje rozwiązań problemów wynikających z powyższego postulatu. Jako punkt wyjścia można np. przyjąć koncepcję D. Ertela [2005], który stwierdza, iż negocjacje mogą stanowić istotne źródło przewagi konkurencyjnej, "...choć wynik jednostkowych negocjacji może w niewielkim stopniu oddziaływać na ogólną sytuację firmy, to niezliczone procesy negocjacyjne, które odbywają się w typowym przedsiębiorstwie, wywierają w swojej masie ogromny wpływ na kształt jego strategii i osiągane rezultaty"; zaleca się zatem "przejście od sytuacyjnego do instytucjonalnego sposobu traktowania negocjacji" [Ertel, 2005]. | W nowszych opracowaniach coraz częściej spotyka się propozycje rozwiązań problemów wynikających z powyższego postulatu. Jako punkt wyjścia można np. przyjąć koncepcję D. Ertela [2005], który stwierdza, iż negocjacje mogą stanowić istotne źródło przewagi konkurencyjnej, "...choć [[wynik]] jednostkowych negocjacji może w niewielkim stopniu oddziaływać na ogólną sytuację firmy, to niezliczone procesy negocjacyjne, które odbywają się w typowym przedsiębiorstwie, wywierają w swojej masie ogromny wpływ na kształt jego strategii i osiągane rezultaty"; zaleca się zatem "przejście od sytuacyjnego do instytucjonalnego sposobu traktowania negocjacji" [Ertel, 2005]. | ||
Cytowany autor podkreśla, iż firmy, którym udało się uczynić z negocjacji swoją kompetencję, osiągały to poprzez wprowadzenie czterech zasadniczych zmian w praktyce i sposobie postrzegania [[proces]]ów negocjacyjnych: | Cytowany autor podkreśla, iż firmy, którym udało się uczynić z negocjacji swoją kompetencję, osiągały to poprzez wprowadzenie czterech zasadniczych zmian w praktyce i sposobie postrzegania [[proces]]ów negocjacyjnych: | ||
| Linia 70: | Linia 55: | ||
# doprowadzenie do jasnego rozróżnienia pomiędzy jednorazową transakcją a długofalowymi relacjami z partnerami, | # doprowadzenie do jasnego rozróżnienia pomiędzy jednorazową transakcją a długofalowymi relacjami z partnerami, | ||
# umożliwienie negocjatorom bezproblemowego zrywania pertraktacji, jeśli [[transakcja]], będąca ich przedmiotem nie służy najlepiej interesowi całej firmy. | # umożliwienie negocjatorom bezproblemowego zrywania pertraktacji, jeśli [[transakcja]], będąca ich przedmiotem nie służy najlepiej interesowi całej firmy. | ||
==TL;DR== | |||
Negocjacje w dzisiejszych firmach są skomplikowane i dynamiczne, ze względu na zmieniające się warunki i rosnącą współpracę. Wymagają one uwzględniania wielu różnych interesów i celów. Negocjacje powinny być traktowane jako istotne źródło przewagi konkurencyjnej i firma powinna wprowadzić odpowiednie zmiany w swojej praktyce negocjacyjnej. Ważne jest budowanie infrastruktury negocjacyjnej, rozszerzenie oceny negocjacji, rozróżnienie transakcji od długofalowych relacji oraz umożliwienie negocjatorom zrywania pertraktacji, jeśli nie służą one interesowi firmy. | |||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Negocjacje wielostronne]]}} — {{i5link|a=[[Teoria zmian i rozwoju organizacji]]}} — {{i5link|a=[[Negocjacje wielostronne - strategie]]}} — {{i5link|a=[[Koncepcje zarządzania]]}} — {{i5link|a=[[Analiza SWOT]]}} — {{i5link|a=[[Organizacja ucząca się]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie konfliktem]]}} — {{i5link|a=[[Kultura organizacyjna w kontekście zarządzania jakością]]}} — {{i5link|a=[[Benchmarking]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Ertel D. (2005), Negocjacje jako źródło przewagi konkurencyjnej, [w:] Negocjacje i rozwiązywanie | <noautolinks> | ||
* Kahn R | * Ertel D. (2005), ''Negocjacje jako źródło przewagi konkurencyjnej'', [w:] Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów, Harvard Business Review, Helion, Gliwice | ||
* Ury W. (1995), Odchodząc od NIE, PWE, Warszawa | * Kahn R. (2002), ''Organizational Theory'', [w:] International Negotiation. Analysis, Approaches, Issues. A Publication of the Process of International Negotiations (PIN) Project, V.A. Kremenyuk (red.), Jossey-Bass Publishers, San Francisco-Oxford | ||
* Ury W. (1995), ''Odchodząc od NIE. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji'', PWE, Warszawa | |||
</noautolinks> | |||
{{a|[[Andrzej Kozina]]}} | {{a|[[Andrzej Kozina]]}} | ||
[[Kategoria:Negocjacje]] | [[Kategoria:Negocjacje]] | ||
{{#metamaster:description|Rola negocjacji w organizacjach jest kluczowa. Dowiedz się, jak wpływają na strategię przedsiębiorstwa i budowanie trwałych relacji.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 16:56, 25 gru 2023
Negocjacje są jednym z obszarów działalności współczesnej firmy, wymagającym szeregu zmian w odpowiedzi na wyzwania stawiane kadrze kierowniczej przedsiębiorstw przez aktualne warunki ich funkcjonowania (w turbulentnym otoczeniu na rynku globalnym, przy dynamicznie rozwijającej się technologii informacyjnej) - zob. tablica 1.
Coraz częściej występują negocjacje wielostronne, prowadzone pomiędzy podmiotami funkcjonującymi w formie wspólnych przedsięwzięć, aliansów strategicznych, w złożonych sieciach między-organizacyjnych, strukturach wirtualnych, itp. "...Wszystkie przedsiębiorstwa funkcjonują dziś w skomplikowanej sieci powiązań, które tworzą się nitka za nitką, w toku negocjacji" [Ertel, 2005]. Istotnie wzrasta dynamika i zakres współdziałania, gdyż "...wszędzie odczuwana jest konieczność kooperacji... W skali globalnej kooperacja staje się kluczem do przeżycia gatunku ludzkiego. Współpraca nie oznacza końca konkurencji... Drogą od konkurencji do kooperacji są negocjacje" [Ury, 1995, s. 16-17].
Tablica 1. Zmiana roli negocjacji we współczesnych organizacjach
| CECHA | OD... | DO... |
| Organizacje | Hierarchicznych | Sieciowych, opartych na relacjach |
| Relacje strategiczne | Bycia "uprzejmym" | Orientacji na jakość istotnych wzajemnych relacji w sieci |
| Transakcje | Dotyczących wymiany | Ukierunkowanych na tworzenie i zarządzanie łańcuchem wartości |
| Forma relacji | Dominacji anonimowych i rywalizacyjnych | Przewaga strategicznych, społecznych oraz zarządzania relacjami z partnerami |
| Wartości w negocjacjach | Deklarowania doraźnych i przeciwnych | Kreowania wspólnych, społecznych i długofalowych |
Źródło: [Kahn, 2002]
W efekcie współczesne negocjacje charakteryzują następujące cechy:
- znaczny zakres i tempo zmienności otoczenia negocjacyjnego,
- istotne poszerzenie zakresu analizy sytuacji negocjacyjnej, zwłaszcza pod kątem wyboru potencjalnych partnerów,
- konieczność prowadzenia równoległych i\lub jednoczesnych negocjacji z wieloma partnerami w grze rynkowej,
- obiektywne trudności oszacowania realnej siły przetargowej partnerów,
- potrzeba uwzględniania wielu różnorodnych, często ze sobą sprzecznych, interesów, celów i potrzeb stron, zarówno mierzalnych, jak i niematerialnych,
- szczególna rola relacji pomiędzy stronami, z zwłaszcza ewentualnego partnerstwa strategicznego,
- wzrost niepewności, lub ryzyka, zwłaszcza w zakresie wstępnych założeń, zachowań negocjatorów i przewidywanych efektów negocjacji,
- kształtowanie większej ilości alternatywnych rozwiązań,
- wzrastające i zmienne wymagania w zakresie kompetencji negocjatorów,
- obiektywne trudności doboru strategii i technik negocjacyjnych,
- zawieranie ograniczonych i\lub krótkotrwałych, czy wirtualnych kontraktów.
Cechy te składają się na znaczną złożoność i zmienność negocjacji, co z jednej strony znacznie poszerza możliwości działania firmy, z drugiej natomiast stawia znaczne wymagania przed menedżerami, odpowiedzialnym za prowadzenie negocjacji. Niezbędne staje się zatem metodyczne wzbogacenie procesu negocjacji o narzędzia pozwalające sprostać współczesnym wyzwaniom, a w szczególności opracowanie ich kompleksowego modelu i narzędzi szczegółowych w wystarczającym stopniu uwzględniających wymienione wyżej ich cechy, determinowane przez aktualne warunki działania firmy, wzmacniając tym samym jej potencjał negocjacyjny. "...Nietrudno znaleźć porady na temat przeprowadzania negocjacji angażujących dwie strony i niewiele spraw, ale tak proste negocjacje w realnym świecie zdarzają się rzadko" [Watkins, 2005, s. 9].
W nowszych opracowaniach coraz częściej spotyka się propozycje rozwiązań problemów wynikających z powyższego postulatu. Jako punkt wyjścia można np. przyjąć koncepcję D. Ertela [2005], który stwierdza, iż negocjacje mogą stanowić istotne źródło przewagi konkurencyjnej, "...choć wynik jednostkowych negocjacji może w niewielkim stopniu oddziaływać na ogólną sytuację firmy, to niezliczone procesy negocjacyjne, które odbywają się w typowym przedsiębiorstwie, wywierają w swojej masie ogromny wpływ na kształt jego strategii i osiągane rezultaty"; zaleca się zatem "przejście od sytuacyjnego do instytucjonalnego sposobu traktowania negocjacji" [Ertel, 2005].
Cytowany autor podkreśla, iż firmy, którym udało się uczynić z negocjacji swoją kompetencję, osiągały to poprzez wprowadzenie czterech zasadniczych zmian w praktyce i sposobie postrzegania procesów negocjacyjnych:
- budowanie kompleksowej infrastruktury negocjacyjnej, służącej zapewnieniu zgodności pomiędzy priorytetami poszczególnych negocjatorów a celami całej firmy,
- rozszerzenie zakresu mierników oceny negocjacji (poza standardowe porównywanie kosztu i ceny),
- doprowadzenie do jasnego rozróżnienia pomiędzy jednorazową transakcją a długofalowymi relacjami z partnerami,
- umożliwienie negocjatorom bezproblemowego zrywania pertraktacji, jeśli transakcja, będąca ich przedmiotem nie służy najlepiej interesowi całej firmy.
TL;DR
Negocjacje w dzisiejszych firmach są skomplikowane i dynamiczne, ze względu na zmieniające się warunki i rosnącą współpracę. Wymagają one uwzględniania wielu różnych interesów i celów. Negocjacje powinny być traktowane jako istotne źródło przewagi konkurencyjnej i firma powinna wprowadzić odpowiednie zmiany w swojej praktyce negocjacyjnej. Ważne jest budowanie infrastruktury negocjacyjnej, rozszerzenie oceny negocjacji, rozróżnienie transakcji od długofalowych relacji oraz umożliwienie negocjatorom zrywania pertraktacji, jeśli nie służą one interesowi firmy.
| Rola negocjacji — artykuły polecane |
| Negocjacje wielostronne — Teoria zmian i rozwoju organizacji — Negocjacje wielostronne - strategie — Koncepcje zarządzania — Analiza SWOT — Organizacja ucząca się — Zarządzanie konfliktem — Kultura organizacyjna w kontekście zarządzania jakością — Benchmarking |
Bibliografia
- Ertel D. (2005), Negocjacje jako źródło przewagi konkurencyjnej, [w:] Negocjacje i rozwiązywanie konfliktów, Harvard Business Review, Helion, Gliwice
- Kahn R. (2002), Organizational Theory, [w:] International Negotiation. Analysis, Approaches, Issues. A Publication of the Process of International Negotiations (PIN) Project, V.A. Kremenyuk (red.), Jossey-Bass Publishers, San Francisco-Oxford
- Ury W. (1995), Odchodząc od NIE. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, PWE, Warszawa
Autor: Andrzej Kozina
