Negocjacje wielostronne: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (Infobox update) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 15 wersji utworzonych przez 3 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
W odpowiedzi na coraz to nowe wyzwania stawiane kadrze kierowniczej w aktualnych warunkach funkcjonowania [[przedsiębiorstwo|przedsiębiorstw]] (w turbulentnym otoczeniu na rynku globalnym przy dynamicznie rozwijającej się technologii informacyjnej) niezbędne jest [[ciągłe doskonalenie]] narzędzi zarządzania we wszystkich obszarach działalności firmy. W szczególności dotyczy to negocjacji pomiędzy podmiotami działającymi w sieciach między-organizacyjnych, zawierającymi [[alians strategiczny|alianse strategiczne]], tworzącymi [[struktura wirtualna|struktury wirtualne]], itp. Istotnie zwiększa się [[skala]] i dynamika nie tylko [[konkurencja|konkurencji]], ale także [[kooperacja|kooperacji]]. Coraz większego znaczenia nabiera [[partnerstwo strategiczne]] dla realizacji wspólnych przedsięwzięć. Wzrasta zarówno [[zakres]], jak i stopień złożoności negocjacji, prowadzonych w warunkach znacznej zmienności otoczenia i [[ryzyko|ryzyka]] (a nawet niepewności) działania, dla realizacji różnorodnych celów. Coraz częściej zachodzi konieczność prowadzenia negocjacji z wieloma partnerami jednocześnie. | |||
| | |||
==TL;DR== | |||
Artykuł omawia znaczenie ciągłego doskonalenia narzędzi zarządzania w przedsiębiorstwach w obliczu rosnącego znaczenia negocjacji wielostronnych. Zwiększająca się liczba uczestników prowadzących negocjacje powoduje wzrost złożoności i różnorodności celów i interesów stron. Zastosowanie specyficznych narzędzi i strategii jest niezbędne dla skutecznego prowadzenia negocjacji wielostronnych. | |||
==Pojęcie i cechy negocjacji wielostronnych== | ==Pojęcie i cechy negocjacji wielostronnych== | ||
W tym przypadku mają oczywiście zastosowanie wszystkie (standardowe) interpretacje negocjacji dwustronnych <ref>Definiowane są jako interakcyjny proces decyzyjny, metoda kierowania konfliktem i osiągania porozumienia, specyficzna zależność wzajemna partnerów, proces komunikowania się, wymiany i tworzenia wartości - zob. m.in | W tym przypadku mają oczywiście zastosowanie wszystkie (standardowe) interpretacje negocjacji dwustronnych <ref>Definiowane są jako interakcyjny [[proces decyzyjny]], [[metoda]] kierowania konfliktem i osiągania porozumienia, specyficzna zależność wzajemna partnerów, proces komunikowania się, wymiany i tworzenia wartości - zob. m.in [Kamiński 2003, s. 16-23], [Lewicki i inni 2005, s. 17 i n.] i [Rządca 2003, s. 23 i n.].</ref>. Jednakże, gdy niezbędne jest prowadzenie negocjacji z więcej niż jednym (prosty warunek logiczny) partnerem jednocześnie, mamy do czynienia z odmienną jakościowo sytuacją (zob. Tabela 1) <ref>Odmiennym przypadkiem złożonych negocjacji jest ich prowadzenie z więcej niż jednym partnerem niezależne (równoległe lub sekwencyjnie), czyli zwielokrotnienie standardowych negocjacji, co wymaga jednakże analizy związków pomiędzy poszczególnymi sytuacjami - zob [M. Watkins 2005, s. 48-51].</ref>. | ||
Szeroki schemat pojęciowe analizy rozważanych negocjacji obejmuje następujące "elementy konstrukcyjne" [L. Crump, A.I. Glendon 2003]: | Szeroki schemat pojęciowe analizy rozważanych negocjacji obejmuje następujące "elementy konstrukcyjne" [L. Crump, A.I. Glendon 2003]: | ||
* pierwotne strony negocjacji i relacje między nimi, | * pierwotne strony negocjacji i relacje między nimi, | ||
* stosunki kooperacyjne (koalicyjne) między uczestnikami (po tej samej stronie), | * stosunki kooperacyjne (koalicyjne) między uczestnikami (po tej samej stronie), | ||
* stosunki rywalizacyjne "wewnątrz jednej strony" (nie zachowującej się jednomyślnie), | * stosunki rywalizacyjne "wewnątrz jednej strony" (nie zachowującej się jednomyślnie), | ||
* relacje z tzw. trzecią stroną negocjacji (mediatorem lub arbitrem), | * relacje z tzw. trzecią stroną negocjacji (mediatorem lub arbitrem), | ||
* relacje ze stronami wspierającymi (agentami i doradcami). | * relacje ze stronami wspierającymi (agentami i doradcami). | ||
<google>n</google> | |||
'''Tabela 1. Porównanie negocjacji dwustronnych i wielostronnych''' | '''Tabela 1. Porównanie negocjacji dwustronnych i wielostronnych''' | ||
| Linia 33: | Linia 21: | ||
| Negocjacje dwustronne | | Negocjacje dwustronne | ||
| Negocjacje wielostronne | | Negocjacje wielostronne | ||
|- | |- | ||
| Wzajemne zależności i relacje stron | | Wzajemne zależności i relacje stron | ||
| Jednoznaczne i proste, stosunkowo łatwe do zidentyfikowania i analizy | | Jednoznaczne i proste, stosunkowo łatwe do zidentyfikowania i analizy | ||
| Niejednoznaczne i skomplikowane, trudne do opisania i analizy | | Niejednoznaczne i skomplikowane, trudne do opisania i analizy | ||
|- | |- | ||
| Warunki ewentualnego porozumienia | | Warunki ewentualnego porozumienia | ||
| Wymagana akceptacja obu stron przy [[podejmowanie decyzji|podejmowaniu decyzji]] | | Wymagana [[akceptacja]] obu stron przy [[podejmowanie decyzji|podejmowaniu decyzji]] | ||
| Akceptacja przez wszystkich uczestników nie zawsze jest niezbędna i\lub możliwa | | Akceptacja przez wszystkich uczestników nie zawsze jest niezbędna i\lub możliwa | ||
|- | |- | ||
| Zachowania stron | | Zachowania stron | ||
| Wzajemne reakcje stron na swoje zachowania | | Wzajemne reakcje stron na swoje zachowania | ||
| Zachowanie stron odnoszą się do znacznie szerszego i wielowymiarowego kontekstu | | Zachowanie stron odnoszą się do znacznie szerszego i wielowymiarowego kontekstu | ||
|- | |- | ||
| Charakter procesów | | Charakter procesów | ||
| Komunikacja, wymiana i\lub tworzenie wartości w ramach relacji dwustronnych | | [[Komunikacja]], [[wymiana]] i\lub tworzenie wartości w ramach relacji dwustronnych | ||
| Wysoka złożoność tych [[proces]]ów | | Wysoka [[złożoność]] tych [[proces]]ów | ||
|- | |- | ||
| Możliwe strategie negocjacji | | Możliwe strategie negocjacji | ||
| Dwie podstawowe: współdziałania i współzawodnictwa (ewentualnie ich różne modyfikacje) | | Dwie podstawowe: współdziałania i współzawodnictwa (ewentualnie ich różne modyfikacje) | ||
| Większa liczba możliwych strategii realizowanych przez strony | | Większa liczba możliwych strategii realizowanych przez strony | ||
|} | |} | ||
Źródło: opracowanie własne na podstawie [J. Kamiński 2003, s. 104]. | Źródło: opracowanie własne na podstawie [J. Kamiński 2003, s. 104]. | ||
Zwiększająca się liczba uczestników to czynnik rozstrzygający o znaczącym wzroście złożoności negocjacji. W efekcie zwiększa się zróżnicowanie celów i interesów stron, liczba możliwych interakcji pomiędzy nimi, stosowanych narzędzi (ofert i argumentów, strategii i technik), potencjalnych wyników negocjacji, itp | Zwiększająca się liczba uczestników to czynnik rozstrzygający o znaczącym wzroście złożoności negocjacji. W efekcie zwiększa się zróżnicowanie celów i interesów stron, liczba możliwych interakcji pomiędzy nimi, stosowanych narzędzi (ofert i argumentów, strategii i technik), potencjalnych wyników negocjacji, itp<ref>Nawet sama [[kategoria]] "strony" negocjacji jest trudna do jednoznacznego zdefiniowania, biorąc pod uwagę np. agentów, mediatorów, obserwatorów, itp.[L. Crump, A.I. Glendon 2003].</ref>. Występuje wiele współzależnych zmiennych, opisujących te czynniki. Pełne zidentyfikowanie i wyjaśnienie takich sytuacji często może być po prostu niemożliwe. Znaczna złożoność negocjacji wielostronnych da się opisać w kilku wymiarach (aspektach) - zob. Tabela 2. | ||
'''Tabela 2. Wymiary złożoności negocjacji wielostronnych''' | '''Tabela 2. Wymiary złożoności negocjacji wielostronnych''' | ||
{| border=1 | {| border=1 | ||
| Wymiar złożoności | | Wymiar złożoności | ||
| Charakterystyka | | Charakterystyka | ||
|- | |- | ||
|Informacyjna | |Informacyjna | ||
| Występowanie znacznej liczby różnorodnych danych, charakteryzujących sytuację negocjacyjną (cele, interesy, stanowiska stron, zasoby, uwarunkowania negocjacji, itp.) oraz koniecznych do uwzględnienia w jej analizie, obiektywne i subiektywne trudności pozyskania i oceny użyteczności niezbędnych informacji oraz niebezpieczeństwo ich redundancji. | | Występowanie znacznej liczby różnorodnych danych, charakteryzujących sytuację negocjacyjną ([[cele]], interesy, stanowiska stron, [[zasoby]], uwarunkowania negocjacji, itp.) oraz koniecznych do uwzględnienia w jej analizie, obiektywne i subiektywne trudności pozyskania i oceny użyteczności niezbędnych informacji oraz niebezpieczeństwo ich redundancji. | ||
|- | |- | ||
| Obliczeniowa | | Obliczeniowa | ||
| Znaczne trudności i ograniczenia procesów przetwarzania, interpretacji, weryfikacji i analizy tego rodzaju danych dla celów identyfikacji i kształtowania sytuacji negocjacyjnej, wysoki stopień skomplikowania i duża pracochłonność tych procesów. | | Znaczne trudności i ograniczenia procesów przetwarzania, interpretacji, weryfikacji i analizy tego rodzaju danych dla celów identyfikacji i kształtowania sytuacji negocjacyjnej, wysoki stopień skomplikowania i duża [[pracochłonność]] tych procesów. | ||
|- | |- | ||
| Społeczna | | Społeczna | ||
| Duża liczba i różnorodność celów, potrzeb, poglądów, oczekiwań, nastawień, zachowań, itp. uczestników negocjacji oraz interakcji społecznych pomiędzy nimi, istotna rola procesów grupowych mogąca ograniczać racjonalność zachowań, takich jak np. [[syndrom grupowego myślenia]], czy tzw. przesunięcie poziomu ryzyka. | | Duża liczba i [[różnorodność]] celów, potrzeb, poglądów, oczekiwań, nastawień, zachowań, itp. uczestników negocjacji oraz interakcji społecznych pomiędzy nimi, istotna rola procesów grupowych mogąca ograniczać racjonalność zachowań, takich jak np. [[syndrom grupowego myślenia]], czy tzw. przesunięcie poziomu ryzyka. | ||
|- | |- | ||
| Proceduralna | | Proceduralna | ||
| Linia 78: | Linia 66: | ||
| Obiektywne trudności opracowania typologii oraz doboru strategii prowadzenia negocjacji, a także konkretyzujących ją narzędzi (zwłaszcza ofert i argumentów oraz technik negocjacyjnych), ze względu na złożoność i wielowymiarowość sytuacji negocjacyjnej (konsekwencja poprzednich wymiarów). | | Obiektywne trudności opracowania typologii oraz doboru strategii prowadzenia negocjacji, a także konkretyzujących ją narzędzi (zwłaszcza ofert i argumentów oraz technik negocjacyjnych), ze względu na złożoność i wielowymiarowość sytuacji negocjacyjnej (konsekwencja poprzednich wymiarów). | ||
|} | |} | ||
Źródło: opracowanie własne na podstawie [ | Źródło: opracowanie własne na podstawie [Lewicki i in. 2018] i [Kamiński 2003, s. 101]. | ||
Przy możliwości i\lub konieczności podjęcia negocjacji wielostronnych niezbędne staje się zatem zastosowanie specyficznych narzędzi, przede wszystkim dobór strategii ich prowadzenia. | Przy możliwości i\lub konieczności podjęcia negocjacji wielostronnych niezbędne staje się zatem zastosowanie specyficznych narzędzi, przede wszystkim dobór strategii ich prowadzenia. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Rola negocjacji]]}} — {{i5link|a=[[System informacji strategicznej]]}} — {{i5link|a=[[Negocjacje wielostronne - strategie]]}} — {{i5link|a=[[System informacyjny negocjacji]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie konfliktem]]}} — {{i5link|a=[[Funkcje planowania strategicznego]]}} — {{i5link|a=[[Analiza interesariuszy (Zarządzanie strategiczne)]]}} — {{i5link|a=[[Rozwiązywanie sporów zbiorowych]]}} — {{i5link|a=[[Negocjacje]]}} }} | |||
==Przypisy== | ==Przypisy== | ||
| Linia 86: | Linia 76: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Crump L., Glendon A. | <noautolinks> | ||
* Kamiński J., Negocjowanie. Techniki rozwiązywania konfliktów, Poltext, Warszawa | * Crump L., Glendon A. (2003), ''Towards a Paradigm of Multiparty Negotiation'', International Negotiation, vol, 8, no, 2 | ||
* | * Kamiński J. (2003), ''Negocjowanie. Techniki rozwiązywania konfliktów'', Poltext, Warszawa | ||
* Rządca R., Negocjacje w interesach, | * Kozina A. (2007), ''Teoria przedsiębiorstwa jako płaszczyzna charakterystyki negocjacji''. Zeszyty Naukowe/Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, (753) | ||
* Watkins M., Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejście prowadzące do przełomu, | * Lewicki R., Saunders D., Barry B., Minton J. (2018), ''Zasady negocjacji'', Dom Wydawniczy Rebis, Poznań | ||
* Rządca R. (2003), ''Negocjacje w interesach'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | |||
* Watkins M. (2005), ''Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejście prowadzące do przełomu'', Helion, Gliwice | |||
</noautolinks> | |||
{{a|[[Andrzej Kozina]]}} | {{a|[[Andrzej Kozina]]}} | ||
[[Kategoria:Negocjacje]] | [[Kategoria:Negocjacje]] | ||
{{#metamaster:description|Negocjacje wielostronne w sieciach między-organizacyjnych i aliansy strategiczne - ważne narzędzia zarządzania w dynamicznym biznesowym otoczeniu. Dowiedz się więcej o negocjacjach w warunkach zmienności i ryzyka.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 23:13, 21 gru 2023
W odpowiedzi na coraz to nowe wyzwania stawiane kadrze kierowniczej w aktualnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw (w turbulentnym otoczeniu na rynku globalnym przy dynamicznie rozwijającej się technologii informacyjnej) niezbędne jest ciągłe doskonalenie narzędzi zarządzania we wszystkich obszarach działalności firmy. W szczególności dotyczy to negocjacji pomiędzy podmiotami działającymi w sieciach między-organizacyjnych, zawierającymi alianse strategiczne, tworzącymi struktury wirtualne, itp. Istotnie zwiększa się skala i dynamika nie tylko konkurencji, ale także kooperacji. Coraz większego znaczenia nabiera partnerstwo strategiczne dla realizacji wspólnych przedsięwzięć. Wzrasta zarówno zakres, jak i stopień złożoności negocjacji, prowadzonych w warunkach znacznej zmienności otoczenia i ryzyka (a nawet niepewności) działania, dla realizacji różnorodnych celów. Coraz częściej zachodzi konieczność prowadzenia negocjacji z wieloma partnerami jednocześnie.
TL;DR
Artykuł omawia znaczenie ciągłego doskonalenia narzędzi zarządzania w przedsiębiorstwach w obliczu rosnącego znaczenia negocjacji wielostronnych. Zwiększająca się liczba uczestników prowadzących negocjacje powoduje wzrost złożoności i różnorodności celów i interesów stron. Zastosowanie specyficznych narzędzi i strategii jest niezbędne dla skutecznego prowadzenia negocjacji wielostronnych.
Pojęcie i cechy negocjacji wielostronnych
W tym przypadku mają oczywiście zastosowanie wszystkie (standardowe) interpretacje negocjacji dwustronnych [1]. Jednakże, gdy niezbędne jest prowadzenie negocjacji z więcej niż jednym (prosty warunek logiczny) partnerem jednocześnie, mamy do czynienia z odmienną jakościowo sytuacją (zob. Tabela 1) [2].
Szeroki schemat pojęciowe analizy rozważanych negocjacji obejmuje następujące "elementy konstrukcyjne" [L. Crump, A.I. Glendon 2003]:
- pierwotne strony negocjacji i relacje między nimi,
- stosunki kooperacyjne (koalicyjne) między uczestnikami (po tej samej stronie),
- stosunki rywalizacyjne "wewnątrz jednej strony" (nie zachowującej się jednomyślnie),
- relacje z tzw. trzecią stroną negocjacji (mediatorem lub arbitrem),
- relacje ze stronami wspierającymi (agentami i doradcami).
Tabela 1. Porównanie negocjacji dwustronnych i wielostronnych
| Cecha | Negocjacje dwustronne | Negocjacje wielostronne |
| Wzajemne zależności i relacje stron | Jednoznaczne i proste, stosunkowo łatwe do zidentyfikowania i analizy | Niejednoznaczne i skomplikowane, trudne do opisania i analizy |
| Warunki ewentualnego porozumienia | Wymagana akceptacja obu stron przy podejmowaniu decyzji | Akceptacja przez wszystkich uczestników nie zawsze jest niezbędna i\lub możliwa |
| Zachowania stron | Wzajemne reakcje stron na swoje zachowania | Zachowanie stron odnoszą się do znacznie szerszego i wielowymiarowego kontekstu |
| Charakter procesów | Komunikacja, wymiana i\lub tworzenie wartości w ramach relacji dwustronnych | Wysoka złożoność tych procesów |
| Możliwe strategie negocjacji | Dwie podstawowe: współdziałania i współzawodnictwa (ewentualnie ich różne modyfikacje) | Większa liczba możliwych strategii realizowanych przez strony |
Źródło: opracowanie własne na podstawie [J. Kamiński 2003, s. 104].
Zwiększająca się liczba uczestników to czynnik rozstrzygający o znaczącym wzroście złożoności negocjacji. W efekcie zwiększa się zróżnicowanie celów i interesów stron, liczba możliwych interakcji pomiędzy nimi, stosowanych narzędzi (ofert i argumentów, strategii i technik), potencjalnych wyników negocjacji, itp[3]. Występuje wiele współzależnych zmiennych, opisujących te czynniki. Pełne zidentyfikowanie i wyjaśnienie takich sytuacji często może być po prostu niemożliwe. Znaczna złożoność negocjacji wielostronnych da się opisać w kilku wymiarach (aspektach) - zob. Tabela 2.
Tabela 2. Wymiary złożoności negocjacji wielostronnych
| Wymiar złożoności | Charakterystyka |
| Informacyjna | Występowanie znacznej liczby różnorodnych danych, charakteryzujących sytuację negocjacyjną (cele, interesy, stanowiska stron, zasoby, uwarunkowania negocjacji, itp.) oraz koniecznych do uwzględnienia w jej analizie, obiektywne i subiektywne trudności pozyskania i oceny użyteczności niezbędnych informacji oraz niebezpieczeństwo ich redundancji. |
| Obliczeniowa | Znaczne trudności i ograniczenia procesów przetwarzania, interpretacji, weryfikacji i analizy tego rodzaju danych dla celów identyfikacji i kształtowania sytuacji negocjacyjnej, wysoki stopień skomplikowania i duża pracochłonność tych procesów. |
| Społeczna | Duża liczba i różnorodność celów, potrzeb, poglądów, oczekiwań, nastawień, zachowań, itp. uczestników negocjacji oraz interakcji społecznych pomiędzy nimi, istotna rola procesów grupowych mogąca ograniczać racjonalność zachowań, takich jak np. syndrom grupowego myślenia, czy tzw. przesunięcie poziomu ryzyka. |
| Proceduralna | Problemy związane z organizacją przebiegu negocjacji, tj. opracowaniem i wdrożeniem odpowiednich zasad, ustaleń i procedur, dotyczących: harmonogramu negocjacji, wyboru miejsca i organizacji przestrzeni, prowadzenia dyskusji, kolejności i czasu wypowiedzi, itp. |
| Strategiczna | Obiektywne trudności opracowania typologii oraz doboru strategii prowadzenia negocjacji, a także konkretyzujących ją narzędzi (zwłaszcza ofert i argumentów oraz technik negocjacyjnych), ze względu na złożoność i wielowymiarowość sytuacji negocjacyjnej (konsekwencja poprzednich wymiarów). |
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Lewicki i in. 2018] i [Kamiński 2003, s. 101].
Przy możliwości i\lub konieczności podjęcia negocjacji wielostronnych niezbędne staje się zatem zastosowanie specyficznych narzędzi, przede wszystkim dobór strategii ich prowadzenia.
| Negocjacje wielostronne — artykuły polecane |
| Rola negocjacji — System informacji strategicznej — Negocjacje wielostronne - strategie — System informacyjny negocjacji — Zarządzanie konfliktem — Funkcje planowania strategicznego — Analiza interesariuszy (Zarządzanie strategiczne) — Rozwiązywanie sporów zbiorowych — Negocjacje |
Przypisy
- ↑ Definiowane są jako interakcyjny proces decyzyjny, metoda kierowania konfliktem i osiągania porozumienia, specyficzna zależność wzajemna partnerów, proces komunikowania się, wymiany i tworzenia wartości - zob. m.in [Kamiński 2003, s. 16-23], [Lewicki i inni 2005, s. 17 i n.] i [Rządca 2003, s. 23 i n.].
- ↑ Odmiennym przypadkiem złożonych negocjacji jest ich prowadzenie z więcej niż jednym partnerem niezależne (równoległe lub sekwencyjnie), czyli zwielokrotnienie standardowych negocjacji, co wymaga jednakże analizy związków pomiędzy poszczególnymi sytuacjami - zob [M. Watkins 2005, s. 48-51].
- ↑ Nawet sama kategoria "strony" negocjacji jest trudna do jednoznacznego zdefiniowania, biorąc pod uwagę np. agentów, mediatorów, obserwatorów, itp.[L. Crump, A.I. Glendon 2003].
Bibliografia
- Crump L., Glendon A. (2003), Towards a Paradigm of Multiparty Negotiation, International Negotiation, vol, 8, no, 2
- Kamiński J. (2003), Negocjowanie. Techniki rozwiązywania konfliktów, Poltext, Warszawa
- Kozina A. (2007), Teoria przedsiębiorstwa jako płaszczyzna charakterystyki negocjacji. Zeszyty Naukowe/Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, (753)
- Lewicki R., Saunders D., Barry B., Minton J. (2018), Zasady negocjacji, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań
- Rządca R. (2003), Negocjacje w interesach, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Watkins M. (2005), Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejście prowadzące do przełomu, Helion, Gliwice
Autor: Andrzej Kozina
