Jakość zarządzania - konsekwencje dla klientów

Autorzy Modelu Doskonałości (Znakomitości) Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM) uważali, że każda organizacja może wypracować sobie własną drogę dążenia do doskonałości (znakomitości). Przyjęte przez organizacje podejście do oprawy jakości zarządzania powinno opierać się na ośmiu zasadach (Model... 2004, s. 8). Na pierwszym miejscu wymieniają tzw. zasadę "Orientacja na wyniki", a na drugim "Koncentracja na kliencie". Symptomatyczna jest tu kolejność zasad opracowanych przez EFQM. Doskonałość zarządzania (najwyższa jakość zarządzania) prowadzić powinna przede wszystkim do poprawy wyników ekonomicznych i społecznych funkcjonowania organizacji. Natomiast na drugim miejscu stawiają konieczność koncentracji zarządzania na kliencie uważając, że doskonalenie jakości zarządzania jest niezbędne dla pełnego zaspokojenia potrzeb klienta i wyprzedzania jego oczekiwań, po to aby utrzymać dotychczasowych i zdobyć nowych klientów (T. Wawak 1997, s. 7 i 65), czyli uzyskać optymalną równocześnie dla producenta jak i odbiorcy, jakość produktów.

Normy serii ISO 9000 nie zajmują się jakością zarządzania i kładą nacisk na zarządzanie jakością. W normie ISO 9000:2000 wymienione jest 8 zasad, na których powinno opierać się zarządzanie (PN-EN ISO 9000:2000 2001). Pierwszą z nich jest "Orientacja na klienta", przy czym realizacja wszystkich ośmiu zasad powinno prowadzić do poprawy wyników ekonomicznych organizacji. Ich poziom zależy od uzyskanego stopnia poprawy jakości zarządzania.

TL;DR

Artykuł porusza kwestię doskonalenia jakości zarządzania w organizacjach. Autorzy podkreślają, że doskonałość zarządzania powinna prowadzić do poprawy wyników ekonomicznych i zadowolenia klientów. Przedstawiają również zasadę "Orientacja na klienta" jako kluczową dla wzrostu satysfakcji klientów. Artykuł omawia także rolę jakości w kształtowaniu wyników ekonomicznych organizacji, korzyści płynące z podnoszenia jakości produktów oraz efekty ekonomiczne doskonalenia jakości zarządzania. Wskazuje również na konieczność wzrostu jakości zarządzania w Polsce i odpowiedzialność rządzących w tym zakresie.

Orientacja na klienta

Zasada pierwsza - "Orientacja na klienta" głosi, że wzrost jakości zarządzania wymaga podporządkowania się organizacji potrzebom i oczekiwaniom klientów oraz zapewnienia ciągłej poprawy stopnia spełnienia ich oczekiwań (PN-EN ISO 9000:2000 2001).

Nie ulega wątpliwości, że wyniki ekonomiczne funkcjonowania orientacja na klienta są ze sobą wzajemnie powiązane i uwarunkowane. Dlatego też zachodzić powinien związek między celami organizacji oraz celami jej klientów. Czasem mogą być one sprzeczne. Wówczas organizacja powinna dążyć do jak najszybszego wyeliminowania przyczyny tej sprzeczności, aby utrzymać dotychczasowych odbiorców i pozyskania nowych (K. Lisiecka 2002, s. 37-8).

Celem organizacji pracującej na rynku jest postępujący dla rynku wzrost wartości firmy, co zwiększa cenę jej akcji lub wartości udziałów. Wiązać się to może z maksymalizacją jej zysku. Natomiast w organizacji non profit cała nadwyżka finansowa jest akumulowana, co pozwala na szybki jej rozwój.

Użyteczność krańcowa

Realizacja celu organizacji może iść w parze z realizacja celu klienta, który dąży do wzrostu satysfakcji z tytułu nabycia i konsumpcji (wykorzystania) produktu. Tę satysfakcję uzyskuje wówczas gdy użyteczność krańcowa nabytego produktu KUP jest dla niego w danym czasie wyższa od użyteczności krańcowej określonej ilości pieniędzy KUM, który odpowiada wielkości tzw. łącznych kosztów użytkowania produktów w ciągu całego cyklu życia produktów zwanych dalej realnym wydatkiem całkowitym, czyli

KUP > KUM

Wielkość użyteczności krańcowej produktu dla klienta w danym miejscu i czasie (KUP) zależy od:

• poziomu jakości produktu organizacji (Q),
• potrzeb i oczekiwania odbiorcy (O),
• poziom jakości produktów konkurencyjnych i substytutów (S),

Natomiast na poziom użyteczności krańcowej pieniądza odpowiadająca realnym wydatkom związanym z nabyciem i zużytkowaniem produktu KUM zależy od:

• możliwości finansowych klienta, dostęp do taniego kredytu, płynności posiadanego kredytu, itp (F),
• alternatyw wykorzystania posiadanego pieniądza na konkurencyjnym rynku (A) np. produkty konkurencyjne, skłonność do konsumpcji, stopa procentowa, itp.
• cen produktu konsumpcyjnych i substytucyjnych (P)
• kosztów logistycznych, użytkowania produktu (L), obejmującego koszty transportu, montażu, eksploatacji i likwidacji produktu.
• stopnia nabycia ryzyka i konsumpcji produktu (np. dla zdrowia) - (R)

Organizacje, aby doprowadzić do przewagi KUP>KUM musi uwzględnić jednocześnie:

• potrzeby i oczekiwania odbiorców,
• możliwości finansowe klientów,
• poczynania konkurencji w zakresie jakości i cen oferowanych produktów i związanych z nimi substytutów i związanych z nimi kosztami eksploatacji i likwidacji (koszty logistyczne),
• rachunek optymalizacyjny jakości przeprowadzony przez klientów i organizacje, uwzględniający także stopień ryzyka nabycia, konsumpcji i likwidacji produktu.

Pozyskiwanie nowych klientów i utrzymanie dotychczasowych wymaga podejmowania szeregu decyzji dotyczących: sfery produkcji, rynku, finansów, przestrzegania prawa prowadzących do wytwarzania produktów o najwyższym poziomie jakości. Zarządzający musi posiadać odpowiednie kompetencje w tym zakresie i dążyć do wysokiej jakości zarządzania. Niewłaściwe decyzje, w zakresie różnych obszarów związanych z oferowanymi na rynku produktami negatywnie wpływają na wyniki ekonomiczne i poziom konkurencyjności organizacji (W. Masing 1997, s. 13-4).

Jednocześnie klient może zostać obarczony kosztami nieodpowiedniej jakości nabytego produktu wynikającej z niskiej jakości zarządzania. Post factum zrezygnuje z dostawcy, ale poniesionych strat nieuczciwa organizacja mu nie pokryje (T. Wawak 1989, s. 90-1).

Doskonalenie jakości zarządzania prowadziło wzrostu satysfakcji klienta i obniżki kosztów jakości ponoszonych przez klientów (konsumentów).

Efekty ekonomiczne jakości zarządzania

Rola jakości w kształtowaniu wyników ekonomicznych organizacji została już w Polsce powszechnie dostrzeżona. Nie oznacza to oczywiście, że wszystkie firmy dążą do podnoszenia jakości swych produktów. Część organizacji nadal zarabia na niskiej jakości wykorzystując:

• swoją pozycję monopolistyczną w danym miejscu i czasie,
• ułomności prawa i niedorozwój instytucji ochrony konsumenta,
• przyzwyczajenia klientów wyniesione z okresu tzw. gospodarki producenta, osłabiające egzekucję oferowanej przez organizacje jakości,
• skłonność do naruszania prawa przez właścicieli i kierowników organizacji.

Rozwój gospodarki rynkowej i pogłębiająca się konkurencja ogranicza możliwość zarabiania na nieodpowiedniej jakości. Organizacje coraz częściej przekonują się, że nie mogą oferować jakości niższej niż konkurencja, co zmusza ich do jej ciągłego podnoszenia.

Korzyści płynące ze wzrostu jakości produktów zachęciło organizacje do wdrożenie systemu ISO 9000 zarządzania jakością. Dla zbyt wielu firm uzyskanie certyfikatu stało się celem wdrożenia tego systemu. Powieszony na ścianie w gabinecie prezesa certyfikat zgodności systemu zarządzania jakością zgodny z wymogami normy ISO 9001:2000 sam w sobie wysokiej jakości nie czyni. Jego uzyskanie musi się wiązać z zapewnieniem ciągłego doskonalenia jakości zarządzania, w pierwszej kolejności członków zarządu (dyrekcji) firmy, a następnie kierowników (zarządzających) niższych szczebli. Dopiero ciągła poprawa jakości zarządzania przynosi efekty z uzyskania powyższego certyfikatu. Wiąże się to oczywiście z wdrożeniem i stosowaniem na co dzień zasad TQM, a przede wszystkim tych 8 wyszczególnionych w normie ISO 9000:2000.

Do podstawowych efektów ekonomicznych doskonalenia jakości zarządzania zaliczyć możemy:

• obniżenie społecznych kosztów jakości (SKJ) ponoszonych przez:
  • producentów,
  • handel (pośredników),
  • konsumentów (użytkowników).
  • wzrost krańcowej użyteczności produktu odczuwany przez ich konsumentów (KUP) w wyniku:
  • poprawy jakości produktów,
  • lepszego niż oczekiwano zaspokojenia potrzeb klientów,
  • uzyskanie lepszego poziomu jakości produktów organizacji od konkurencyjnych i substytucyjnych.
• obniżenie użyteczności krańcowej (KUM) określonej ilości pieniędzy (N) wydanych na zakup, użytkowania (konsumpcje) i likwidację produktów w wyniku:
  • redukcji kosztów wytworzenia (KW) produktów,
  • obniżki cen producentów (P),
  • spodku kosztów logistycznych (L),
  • redukcji społecznych kosztów jakości (SKJ) ponoszonych przez: producenta, pośredników, konsumentów, użytkowników.
  • wzrost ilości sprzedanych produktów (q),
  • powiększenie utargu ze sprzedaży (U),
  • zwiększenie zysku (Z).

Wszystkie powyższe korzystne ekonomiczne następstwa poprawy jakości zarządzania powodują lepszą realizację celów producenta, konsumenta, albowiem:

• rośnie satysfakcja klientów (SK),
• wzrost wartości organizacji (WO).

Korzystają przy tym pośrednicy i inni interesariusze współtowarzyszący producentowi i klientowi danego produktu przez cały okres jego istnienia od zamysłu i projektu po eksploatację i likwidację. Dlatego też poprawa jakości zarządzania w skali mikroekonomicznej przekłada się na wzrost gospodarczy, rozwój ekonomiczny, poprawę jakości życia w kraju.

Podstawowym obecnie problemem społeczno - gospodarczym Polski jest konieczność wzrostu jakości zarządzania w skali mikro (przedsiębiorstwa, banki, szpitale, szkoły, uczelnie, itp.) oraz makro (Sejm, Senat, rząd, ministerstwa i inne urzędy administracji publicznej). Niski poziom jakości zrządzania blokuje dziś rozwój nie tylko przedsiębiorstw i uczelni ale także hamuje wzrost jakości życia w kraju. Odpowiedzialności za ten stan rzeczy ponoszą rządzący, a więc połowie, senatorowie, ministrowie, którzy zamiast działać na rzecz poprawy jakości pracy, w tym szczególnie jakości zarządzania, nie tylko, że nie mają Narodowego Programu Poprawy Jakości, ale sami dają przykład niskiej jakości zarządzania, wykonując swe obowiązki.

Jakość zarządzania - konsekwencje dla klientów — artykuły polecane

Jakość - ujęcie ekonomiczne — Zarządzanie środowiskowe - efekty ekonomiczne — Strategia projakościowa — Koszty jakości - ukryta fabryka — Strategia przywództwa kosztowego — Efektywność w kryteriach Polskiej Nagrody Jakości — Koszty jakości — Knowledge Process Outsourcing — Strategia projakościowa a produktywność

Bibliografia

• Lisiecka K. (2002), Kreowanie jakości, prace naukowe Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego, Katowice
• Masing W. (1997), Obniżenie kosztów poprzez poprawę jakości działalności operacyjnej firmy, [w:] T.Wawak (red.) Koszty i korzyści wdrażania systemu jakości w przedsiębiorstwie, Warszawa
• Polska Nagroda Jakości (2004), Model Doskonałości EFQM, [w:] Polska Nagroda Jakości, Samoocena, Doskonalenie, Polska Nagroda Jakości, Warszawa
• Polski Komitet Normalizacyjny (2001), PN-EN ISO 9000:2001, Systemy zarządzania jakością - Terminologia, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa
• Wawak T. (1989), Makroekonomiczne problemy jakości produktów przemysłowych w Polsce, Uniwersytet Jagielloński, Kraków
• Wawak T. (1998), Zarządzanie przez jakość, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków

Autor: Tadeusz Wawak