Model cech pracy

Model cech pracy
Polecane artykuły
Motywacja do pracy Teoria cech Motywowanie pracowników Czynniki motywacyjne Motywacja wewnętrzna Dwuczynnikowa teoria Herzberga Model Marstona Kształcenie Teoria ERG

Model Cech Pracy (JCM) - "model opracowany przez Richarda Hackmana i Griega Oldhama służący do opisu pracy, której pięcioma podstawowymi cechami są: różnorodność umiejętności, samoistność zadania, znaczenie zadania samodzielność i sprzężenie zwrotne.

Elementy

• Różnorodność umiejętności - stopień, w jakim dana praca wymaga wykonywania rozmaitych czynności, w których pracownik może wykorzystać różnorodne umiejętności i uzdolnienia.
• Samoistność zadania - stopień, w jakim praca wymaga wykonania w całości pełnego i możliwego do wyróżnienia elementu
• Znaczenie zadania - stopień, w jakim dana praca wpływa na życie lub pracę innych ludzi
• Samodzielność - stopień, w jakim wykonana praca ma swobodę w programowaniu pracy i określaniu procedur stosowanych do jej wykonania
• Sprzężenie zwrotne - stopień, w jakim wykonywanie pracy prowadzi do uzyskania przez wykonawcę bezpośrednich i jasnych informacji o jego efektywności

Badania nad JCM wykazały, że pierwsze trzy wymiary - różnorodność umiejętności, samoistność zadania i znaczenie zadania - łącznie prowadzą do większego znaczenia danej pracy. Oznacza to, że jeżeli w pracy występują te trzy cechy, to możemy przewidywać, że dana osoba będzie ją traktować jako ważne, cenne i wartościowe zajęcie. Samodzielność daje pracownikowi poczucie osobistej odpowiedzialności za wyniki, a sprzężenie zwrotne umożliwi mu poznanie własnej efektywności.

Miernik potencjału motywacyjnego

Można również połączyć te podstawowe wymiary w jeden miernik noszący nazwę wskaźnika potencjału motywacyjnego a wylicza się go w następujący sposób:

MPS = [(różnorodność umiejętności+samoistność zadania+znaczenie zadania)/3] x samodzielność x sprzężenie zwrotne" [ Griffin R. 2002 s. 441]

"Z motywacyjnego punktu widzenia według JCM człowiek uzyskuje nagrody wewnętrzne, kiedy dowiaduje się (znajomość wyników), że osobiście (poczucie odpowiedzialności) dobrze wykonał pracę, na której mu zależy (poczucie znaczenia pracy). W im większym stopniu występują te warunki, tym większe będą motywacja, efektywność i zadowolenie danego pracownika.

"Wynika z tego, że według modelu JCM zadania mają duży potencjał motywacyjny, kiedy w wysokim stopniu cechuje je przynajmniej jeden z trzech czynników prowadzących do świadomości ich znaczenia. Tworzenie stanowisk pracy spełniających te warunki może przynieść wysoką ocenę. Dzięki temu zapewne uzyska się pozytywny wpływ na motywację, efektywność i zadowolenie a prawdopodobieństwo nieobecności i fluktuacji w pracy zmaleje" [ Y. Fried G. Ferris artykuł 1999]

Model cech pracy był przedmiotem licznych badań i kontrowersji. Nie mniej jednak nie poddały pod wątpliwość ogólnej ramy teorii tzn. faktu istnienia rozmaitych cech pracy, które wywierają wpływ na skutki behawioralne. Jednak toczy się spór na temat pięciu konkretnych podstawowych wymiarów modelu i zasadności traktowania siły odczuwalnej potrzeby rozwoju jako czynnika modyfikującego. Ponadto istnieją dowody na to, że różnorodność umiejętności może być zbędna, jeśli występuje samodzielność" [ "J.Miner Dryden Press, Hinsdale, 1980r s. 231-266]

Wpływ modelu cech pracy na motywację i produktywność pracowników

Różnorodność umiejętności w zespole może mieć znaczący wpływ na motywację i produktywność pracowników. Posiadanie różnych umiejętności wśród pracowników umożliwia skuteczną wymianę wiedzy i doświadczeń, co prowadzi do wzrostu efektywności wykonywanych zadań. Ponadto, różnorodność umiejętności może stymulować kreatywność i innowacyjność, co przekłada się na rozwój organizacji. Pracownicy o różnych umiejętnościach mogą również wzajemnie motywować się do osiągania lepszych wyników, co pozytywnie wpływa na atmosferę w zespole i ogólną motywację do pracy.

Samoistność zadania odgrywa kluczową rolę w motywowaniu pracowników i zwiększaniu ich zaangażowania. Kiedy pracownicy mają możliwość podejmowania decyzji dotyczących sposobu wykonywania swoich zadań, czują się bardziej odpowiedzialni za wyniki i mają większą kontrolę nad swoją pracą. To z kolei może prowadzić do większego zaangażowania, kreatywności i innowacyjności w wykonywanych zadaniach. Pracownicy, którzy mają większą autonomię i swobodę w podejmowaniu decyzji, często osiągają lepsze wyniki, ponieważ są bardziej zaangażowani i skoncentrowani na osiąganiu celów organizacji.

Zadanie jako czynnik motywacyjny może mieć istotny wpływ na jakość wykonywanej pracy. Kiedy pracownicy mają możliwość wykonywania interesujących, rozwijających i znaczących zadań, są bardziej zaangażowani i motywowani do osiągania wysokich standardów. Wyzwania i satysfakcja z wykonywanej pracy mogą prowadzić do większej kreatywności i innowacyjności, co z kolei przekłada się na lepszą jakość produktów i usług. Pracownicy, którzy widzą sensowność i znaczenie swojej pracy, często są bardziej zaangażowani i dążą do osiągania doskonałości w swoich zadaniach.

Samodzielność pracowników ma pozytywny wpływ na ich motywację i zdolność do podejmowania decyzji. Kiedy pracownicy mają swobodę w podejmowaniu decyzji dotyczących swojej pracy, czują się bardziej odpowiedzialni i zaangażowani. Samodzielność daje pracownikom poczucie kontroli nad swoją pracą, co przekłada się na większą motywację do osiągania celów. Pracownicy mogą również lepiej wykorzystać swoje umiejętności i doświadczenie, co prowadzi do lepszych decyzji i efektywniejszego wykonywania zadań. Samodzielność wpływa także na rozwijanie umiejętności decyzyjnych i podejmowanie odpowiedzialności za wyniki pracy.

Sprzężenie zwrotne ma kluczowe znaczenie dla motywacji pracowników i może przyczynić się do wzrostu ich efektywności. Kiedy pracownicy otrzymują regularne informacje zwrotne na temat swojej pracy, mogą świadomie oceniać swoje osiągnięcia i dostosowywać swoje działania w celu osiągnięcia lepszych wyników. Sprzężenie zwrotne może dostarczyć pracownikom informacji na temat mocnych stron i obszarów do poprawy, co może prowadzić do rozwoju umiejętności i zdolności. Dzięki regularnemu sprzężeniu zwrotnemu pracownicy mogą czuć się docenieni i zmotywowani do dalszych wysiłków. Dla organizacji korzyścią z zastosowania sprzężenia zwrotnego jest poprawa efektywności i jakości wykonywanych zadań, a także budowanie pozytywnej kultury informacyjnej i motywacyjnej w zespole.

Zastosowanie modelu cech pracy w praktyce zarządzania

W praktyce zarządzania istnieje wiele strategii i narzędzi, które można zastosować w celu zwiększenia potencjału motywacyjnego pracy. Jedną z nich jest stworzenie jasnych celów i oczekiwań, które są zgodne z wartościami i aspiracjami pracowników. Ważne jest również zapewnienie odpowiednich zasobów i wsparcia, które umożliwiają pracownikom skuteczne wykonywanie swojej pracy. Motywację można również wzmacniać poprzez oferowanie różnorodnych zadań i projektów, które dają pracownikom możliwość rozwijania umiejętności i pasji. Istotna jest również komunikacja i regularne dostarczanie informacji zwrotnej, które umożliwiają pracownikom ocenę swoich osiągnięć i dostosowanie swojego działania. Dodatkowo, nagrody i wyróżnienia za osiągnięcia mogą dodatkowo motywować pracowników do osiągania lepszych wyników.

Zastosowanie modelu cech pracy w zarządzaniu zasobami ludzkimi przynosi wiele korzyści dla organizacji. Przede wszystkim, model ten umożliwia lepsze dopasowanie pracowników do zadań i projektów, co przekłada się na większą efektywność i jakość wykonywanych zadań. Ponadto, wykorzystanie różnorodności umiejętności w zespole może prowadzić do większej kreatywności i innowacyjności, co stanowi ważne źródło konkurencyjności dla organizacji. Model cech pracy przyczynia się również do zwiększenia zaangażowania pracowników i ich motywacji do osiągania wysokich standardów. Dzięki temu organizacja może liczyć na lojalnych i zaangażowanych pracowników, co wpływa na jej stabilność i rozwój.

Wdrażanie modelu cech pracy może napotkać pewne wyzwania. Jednym z nich jest konieczność dostosowania struktury organizacyjnej i procesów zarządzania do potrzeb i oczekiwań pracowników. Wprowadzenie większej autonomii i samodzielności może wymagać zmiany kultury organizacyjnej i podejścia do zarządzania. Innym wyzwaniem jest identyfikacja odpowiednich czynników motywacyjnych dla różnych grup pracowników. Niektórzy pracownicy mogą być bardziej zmotywowani przez wyzwania i rozwijanie umiejętności, podczas gdy inni mogą preferować stabilność i pewność zatrudnienia. Warto również pamiętać o konieczności zapewnienia odpowiedniego wsparcia i szkoleń, które umożliwią pracownikom skuteczne wykonywanie swojej pracy. Przezwyciężenie tych wyzwań wymaga współpracy między zarządem a pracownikami oraz podejścia elastycznego i otwartego na zmiany.

Krytyka modelu cech pracy i alternatywne podejścia

Krytycy modelu cech pracy podnoszą kilka argumentów. Jednym z głównych zarzutów jest uproszczenie modelu i brak uwzględnienia innych czynników, które mogą wpływać na motywację i produktywność pracowników. Krytycy wskazują, że modele cech pracy są zbyt jednostronne i nie uwzględniają kontekstu organizacyjnego i indywidualnych preferencji pracowników. Inny zarzut dotyczy braku uwzględnienia czynników zewnętrznych, takich jak warunki pracy, wynagrodzenie i perspektywy rozwoju zawodowego. Krytycy twierdzą, że te czynniki mogą mieć istotny wpływ na motywację i produktywność pracowników i nie powinny być bagatelizowane.

Modele alternatywne, takie jak teoria oczekiwań Victora Vrooma, mogą uzupełnić lub zastąpić model cech pracy, koncentrując się na innych aspektach motywacji. Teoria Vrooma zakłada, że motywacja pracowników wynika z postrzeganej wartości nagród i oczekiwań dotyczących osiągnięcia tych nagród. Pracownicy są bardziej zmotywowani, jeśli widzą jasny związek między wysiłkiem, wynikami a nagrodami. Ta teoria skupia się na indywidualnych oczekiwaniach i preferencjach pracowników, a nie tylko na cechach samej pracy. Modele alternatywne takie jak teoria oczekiwań mogą być bardziej elastyczne i dostosowane do różnych kontekstów organizacyjnych i indywidualnych potrzeb.

Teoria sprawiedliwości społecznej J. Stacy Adamsa zakłada, że motywacja pracowników wynika z uczucia sprawiedliwości i równości w porównaniu do innych pracowników. Pracownicy są bardziej zaangażowani i zmotywowani, gdy odczuwają, że są traktowani uczciwie i równo w porównaniu do innych pracowników. Ta teoria skupia się na sprawiedliwym rozdziale nagród i traktowaniu pracowników w sposób uczciwy i równy. W porównaniu do modelu cech pracy, teoria sprawiedliwości społecznej kładzie większy nacisk na czynniki zewnętrzne, takie jak wynagrodzenie, warunki pracy i perspektywy rozwoju zawodowego. Teoria ta podkreśla znaczenie uwzględnienia kontekstu organizacyjnego i indywidualnych preferencji pracowników w procesie motywacji.

Bibliografia

• Griffin R.W. (2017), Podstawy zarządzania organizacją, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
• Lipińska-Grobelny, A., & Głowacka, K. (2009). Zadowolenie z pracy a stopień dopasowania do zawodu. Przegląd Psychologiczny, 52(2), 181-194
• Nauka organizacja|organizacji i zarządzanie|zarządzania Agnieszka Chrisidu-Budnik [et al.]. Wrocław: Kolonia Limited, 2005
• Podstawy zarządzania Machaczka Józef Kraków: Wydaw. Akademii Ekonomicznej, 2001
• Small Business Absenteeism Cost Y. Fried G. Ferris artykuł w "USA Today" wydanie z 1 czerwca 1999 roku
• The Validity of the job characteristics Model: A review and Analysis Y. Fred, G. Ferris, 1987 r
• Theories of Organizational Behaviour J.Miner Dryden Press, Hinsdale, IL 1980 r

Autor: Adam Pierończyk