Scenariusze stanów otoczenia

Scenariusze stanów otoczenia
Polecane artykuły
Analiza strategiczna Analiza PEST Scenariusze możliwych zdarzeń Makrootoczenie Metody analizy strategicznej Analiza sytuacji przedsiębiorstwa Analiza marketingowa Ryzyko polityczne Identyfikacja i ocena zagrożeń i szans

Scenariusze stanów otoczenia maja charakter jakościowy (bierze się pod uwagę wiedzę autorów scenariusza określając siłę wpływu procesów występujących w otoczeniu na organizację i oceny prawdopodobieństwa wystąpienia tych zjawisk w przyszłości). Wyróżnia się też podobne metody: scenariusze możliwych zdarzeń, scenariusze symulacyjne, scenariusze procesów otoczenia.

Metoda stanów otoczenia uwzględnia 4 główne scenariusze:

• Scenariusz optymistyczny
• Scenariusz pesymistyczny
• Scenariusz niespodziankowy
• Scenariusz najbardziej prawdopodobny

Tworząc scenariusze uwzględnia się procesy mierzalne i niemierzalne oraz takie które można zobrazować modelem matematycznym. Najbardziej obiektywną i prawdopodobną analizę uzyskamy gdy stworzymy kilka rodzajów scenariuszy. Podstawą ich jest prawdopodobieństwo. Wymagają okresowej kontroli i korygowania.(I. Penc-Pietrzak 2010, s.86)

Etapy budowania scenariuszy stanów otoczenia

Punktem wyjścia jest identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz tych ich składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji. W otoczenie konkurencyjnym, wyróżnia się z kolei "procesy”. Procesy są związane z określeniem jednego ze składników rynku (klienci, dostawcy, konkurenci, produkty substytucyjne, grupy strategiczne).

1. Identyfikacja makrootoczenia:
   • sfera polityczna
   • sfera ekonomiczna
   • sfera społeczna
   • sfera demograficzna
   • sfera technologiczna
   • sfera międzynarodowa

1. Identyfikacja otoczenia konkurencyjnego:
   • klienci
   • dostawcy
   • konkurenci
   • produkty substytucyjne
   • grupy strategiczne
   • Z makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego wybieramy te czynniki, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
2. Budowa skali ocen. negatywna siła wpływu (od -5 do -1) i pozytywna siła wpływu (od +1 do +5)
3. Ocena zidentyfikowanych, istotnych dla przedsiębiorstwa procesów. W ocenie tej uwzględnia się 2 parametry:
   • siła wpływu danego czynnika na przedsiębiorstwo w skali od -5 do +5.
   • Prawdopodobieństwo wystąpienia danego czynnika w trzech tendencjach:
     • tendencja wzrostowa procesu w przyszłości
     • tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości
     • tendencja spadkowa
4. Tworzenie scenariuszy:
   • Scenariusz optymistyczny-w poszczególnych sferach wybiera się ten tren, który ma największy pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo
   • Scenariusz pesymistyczny-wybieramy ten trend, który ma największy negatywny wpływ na organizację
   • Scenariusz niespodziankowy- wybieramy te trendy, które maja najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia
   • Scenariusz najbardziej prawdopodobny-suma trendów o największym prawdopodobieństwie wystąpienia.
5. Obliczenia rachunkowe-dokonuje się wyliczenia średniej siły jaką powodują czynnik w odpowiadających im sferach na badane przedsiębiorstwo.
6. Graficzna prezentacja wyników pracy

Metoda stanów otoczenia umożliwia poznanie przyszłych ograniczeń formułowania strategii.

Sposoby wnioskowania

Metoda ta wyróżnia również 5 sposobów wnioskowania:

• analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia organizacji od zmian w nim występującym. Jeżeli odległość pomiędzy wartością optymistyczną a pesymistyczną danej sfery jest duża to przedsiębiorstwo jest w ścisłym kontakcie z otoczeniem.
• analiza rozpiętości scenariusza najbardziej prawdopodobnego w poszczególnych sferach. Jeżeli rozpiętość jest znaczna to otoczenie jest słabiej ustukturyzowane i niejednorodne.
• identyfikacja sfer w których przeważają szanse i tych w których dominują zagrożenia. W wyniku tej identyfikacji rozpoznaje się strategię którą należy objąć aby wykorzystać szanse lub amortyzować zagrożenia.
• wyodrębnienie procesów, które mają silny wpływ na przedsiębiorstwo ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego.
• ocena siły wpływu zjawisk, które mogą niespodziewanie wpłynąć na realizacje strategii firmy. Prawdopodobieństwo wystąpienia tych trendów jest niewielkie ale ma ogromną możliwość wpływu na przedsiębiorstwo.(Kałkowska J. red. 2010 s.54)

Metoda stanów otoczenia jest stosowana we wstępnej analizie oceny możliwości rozwojowych firmy przez kierowników i specjalistów.

Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego

Informacje na temat makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego pozyskuje się poprzez: Sejm, Ministerstwa, Urzędy, izby handlowe, organizacje konsumenckie, konsultanci, własne obserwacje, targi, klientów, dostawców, szkolenia, treningi. Z makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego wybieramy te czynniki, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Są one zależne od specyfikacji przedsiębiorstwa. Przykłady czynników które należy rozpatrzyć: (Kozyra B. 2006 s.3-4)

• polityczne - przepisy prawne, polityka państwa,
• ekonomiczne - stopa wzrostu gospodarczego, stopa inflacji, stopy procentowe, stopa bezrobocia, kursy i stabilność waluty,
• technologiczne - tempo zmian, dostępność surowców, jakość maszyn i urządzeń, cykl życia produktów
• społeczne - zamożność społeczeństwa, zmiana sposobu życia, postrzeganie aspektu ochrony środowiska, procesy migracyjne ludności
• demograficzne - struktura wieku społeczeństwa, struktura płci, ilość obywateli zamieszkujących na wsi i w mieście, podejście do formy spędzania wolnego czasu
• międzynarodowe - zaangażowanie inwestorów zagranicznych, wpływy i pozycja państwa, uczestnictwo w organizacjach światowego formatu

Bibliografia

• Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1995
• Kałkowska J. (red.) (2010). Zarządzanie Strategiczne, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań,
• Kozyra B. (2006). Builder,Sierpień 2006
• Penc-Pietrzak I. (2010). Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie, Wolters Kluwer Polska, Warszawa,
• Trzcieliński S. (2013). Wybrane problemy zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań,

Autor: Katarzyna Kułach, Michał Ligęza, Natalia Kuruc