Macierz BCG

Macierz BCG
Polecane artykuły
Analiza portfolio Planowanie sprzedaży Ocena atrakcyjności sektora Analiza fundamentalna Metoda SPACE Macierz ADL Sektor Macierz McKinsey Analiza sytuacji przedsiębiorstwa

Macierz BCG jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku.

Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości. Zakłada się bowiem, że produkt, który ma przeważający udział w rynku, generuje nadwyżkę finansową. Jest to spowodowane tym, że większy udział w rynku powoduje dodatkowe korzyści, takie jak: korzyści skali, większa siła przetargowa.

Struktura macierzy BCG

Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Kontrolowane znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli stosunek udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś mieszczą się na osi rzędnych, i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki organizacyjnej. Relatywny udział w rynku można alternatywnie określić jako:

• stosunek sprzedaży danej firmy do sprzedaży całego rynku analizowanych produktów
• porównanie sprzedaży trzech największych konkurentów do sprzedaży przedsiębiorstwa, które jest analizowane
• stosunek sprzedaży największego konkurenta do sprzedaży danej firmy
• stosunek trzech największych konkurentów do sumy znormalizowanego udziału w rynku i znormalizowanego jego relatywnego udziału w rynku

Natomiast aby określić drugi czynnik, jakim jest dynamika wzrostu rynku, można wykorzystać jeden z podanych wskaźników:

• przeciętny roczny przyrost sprzedaży w cenach stałych
• przeciętna roczna zwyżka sprzedaży w cenach bieżących
• prognoza przewidywanego średniego wzrostu sprzedaży w ciągu czterech lat
• prognoza średniego zwiększenia sprzedaży na kolejne dziesięć lat wychodząc od punktu wyjścia

Konstrukcja i wygląd macierzy BCG

Aby skonstruować macierz BCG potrzebne są następujące informacje:

• jaki jest cykl życia produktu danej firmy?
• jaki obrót finansowy tworzy każdy produkt?
• jaki jest udział w rynku danego wyrobu w stosunku do największego konkurenta?

Dzięki zebraniu powyższych informacji każdy produkt można umieścić na jednym z czterech pól znajdujących się na macierzy BCG, którymi są:

1. Gwiazdy - inaczej nazywane "przebojami”. Są to produkty, które wymagają tak dużego finansowania, że nie generują nadwyżki. Nie oznacza to jednak, że nie uzyskuje się z nich przychodów. Inwestowanie w gwiazdę jest bardzo opłacalne, ponieważ tempo wzrostu rynku jest wysokie a sam produkt jest konkurencyjny i rozwojowy. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu:

1. • młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,
   • stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.
2. Dojne krowy - produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Wzrost rynku jest wolny, ale dzięki dużym udziale w rynku mają mocną i stabilną pozycję. Są to wyroby, które generują przedsiębiorstwu nadwyżkę netto i mogą finansować pozostałe wyroby, inwestycje lub być wsparciem dla rozwijających się gwiazd.
3. Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, których możliwości jest trudno określić. Charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie, jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.
4. Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Wzrost rynku jest niski i taki też jest ich udział w nim. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.

Główne koncepcje strategiczne według macierzy BCG

Niżej zaprezentowano wszystkie grupy produktów i możliwie najlepsze działania związane z ich rozwojem, stabilizacją lub usunięciem.

Tab 1. "Główne koncepcje strategiczne według BCG”

Rynkowa pozycja produktu	Orientacja rynkowa	Zyskowność	Niezbędne inwestycje	Cash flow
Gwiazdy	Utrzymaj lub zwiększaj udział w rynku	Duża	Znaczące	Zerowe/ujemne
Dojne krowy	Utrzymaj udział w rynku	Duża	Znaczące	Zdecydowanie dodatnie
Znaki zapytania	Zwiększaj udział w rynku lub wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	zerowa/ujemna lub niska/ujemna	Znaczące lub niewielkie/zerowe	Zdecydowanie ujemne lub dodatnie
Psy	Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	Niewielka	Niewielka/zerowa	Dodatnie

Źródło: K. Obłój, "Strategia sukcesu firmy”, PWN, Warszawa 1993, s. 77

Zastosowania

Jak wskazują B. Nogalski, J. Rybicki i J. Gacek-Bielec, "idealny program asortymentowy przedsiębiorstwa powinien się charakteryzować odpowiednio dużym udziałem produktów ustabilizowanych na rynku - dojnych krów, finansujących obecnie rozwój innych wyrobów, oraz produktów rozwojowych - gwiazd, które w przyszłości przekształcą się w dojne krowy. Systematycznie prowadzona analiza BCG pozwala również ocenić rozwój produktu w czasie. Pożądany schemat tego rozwoju zakłada przekształcenie się produktów kolejno ze znaków zapytania w gwiazdy, a następnie w dojne krowy" [B. Nogalski i inni, s. 23-25].

Wzorcowy program asortymentowy przedsiębiorstwo osiągnie wtedy, gdy dylematy będą przynosić 10% dochodów, gwiazdy zagwarantują 30% dochodów, dojne krowy będą stanowić o 40-50% dochodów, psy zaś będą przynosić około 10-20% dochodów.

Aby poprawić wyniki analizy portfelowej przeprowadzonej za pomocą macierzy BCG należy:

• nadwyżkę gotówki uzyskaną dzięki dojnym krowom przeznaczyć na rozwój znaków zapytania i dofinansowanie gwiazd, celem jest umocnienie pozycji gwiazd i ze znaków zapytania wykreowanie nowych gwiazd,
• wyeliminować znaki zapytania z niepewnymi perspektywami, aby nie musieć w nie inwestować,
• wyeliminować z rynku psy i nie inwestować w nie
• dbać o "dojne krowy", aby przynosiły dochód jak najdłużej

Na przełomie kilku ostatnich lat daje się zauważyć wzrost zastosowania tej metody, zwłaszcza przez firmy doradcze. Macierz BCG posiada zarówno zalety, jak i wady. Zaletą jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez uwzględnienie tylko dwóch wymiarów.

Trudności metodologiczne macierzy BCG

Są one związane z problematycznymi wartościami ustalającymi punkty położenia prostych a i b, które dzielą macierz na cztery pola. Prosta a ustala granice między dwoma rynkami, wolno rosnącym a szybko rosnącym. W literaturze podaje się trzy rozwiązania tego problemu. Pierwszy sposób mówi o tym, że za rynek szybko rosnący uznaje się ten, którego wzrost jest dwukrotnie wyższy od wzrostu dochodu narodowego w danym kraju, powiększonego o wskaźnik inflacji. Druga metoda mówi o określaniu rynku szybko rosnącego jako tego, którego wskaźnik rocznego wzrostu wynosi powyżej 10%. Ostatnim rozwiązaniem jest porównanie wzrostu dwóch obszarów: danego sektora oraz całego przemysłu w danym kraju. Jeśli zostanie zauważona sytuacja, gdy wskaźnik wzrostu sektora przewyższa wskaźnik wzrostu przemysłu to jest to rynek szybko rosnący.

Bibliografia

• Zielińska-Chmielewska A., (2012), Analiza strategiczna PKM DUDA SA. na krajowym rynku mięsa z wykorzystaniem macierzy BCG, Journal of Agribusiness and Rural Development, nr 23
• Antczak S., (2010), Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek biznesu, Zeszyty naukowe uniwersytetu przyrodniczo-humanistycznego w Siedlcach, nr 87
• Nogalski B., Rybicki J., Gacek-Bielec J.,(1996), Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz
• Gierszewska G., Romanowska M.,(1997) "Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Polskie wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• Gajdzik B., Jama B.,(2010) "Analiza strategiczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice
• Obłój K.,(1993), "Strategia sukcesu firmy”, PWN, Warszawa

Autor: Kinga Prochownik