Model Leavitta

Z Encyklopedia Zarządzania
Skocz do: nawigacja, szukaj
Model Leavitta
Pojęcie nadrzędne
Pojęcia związane
Metody i techniki

Model Leavitta

W 1965 roku H.J. Leavitt sformułował model organizacji, który nazywany jest również "diamentem Leavitta" . Zakłada on, że organizacja jest złożonym uporządkowanym systemem zbudowanym z czterech elementów: zadań, techniki, struktury i ludzi. Elementy te można również pogrupować ze względu na ich społeczny i techniczny wymiar. Między tymi czynnikami zachodzą wzajemne relacje. Leavitt zauważył, że są one wszystkie ze sobą powiązane i oddziaływają między sobą. Zmiana jednego z elementów systemu prowadzi do zmiany pozostałych trzech. Konsekwencją takiego rozumienia organizacji jest potrzeba uwzględnienia oddziaływania planowanej zmiany na każdy z tych czterech elementów.

System stworzony przez Leavitta stanowił podstawę do myślenia o organizacji jako wieloczynnikowym systemie. Jest on powszechnie używany i akceptowany. Jednakże nie zawsze nadaje się jednakową treść dla poszczególnych składowych schematu oraz dla relacji które między nimi zachodzą.(J. Puchalski 2008, s.12)

Podstawowe elementy organizacji

Organizacje powoływane są do życia, aby osiągały ściśle zdefiniowane cele i pełniły określone misje. Jednocześnie są to uporządkowane systemy składające się z powiązanych ze sobą dwóch typów elementów – społecznych oraz technicznych. H. J. Leavitt w systemowym modelu organizacji wyróżnił cztery następujące rodzaje elementów (A.K. Koźmiński, D. Latusek-Jurczak 2017, s. 44):

  1. Ludzie.
  2. Cele i zadania.
  3. Struktura formalna.
  4. Urządzenia i technologie.


  • Ludzie (aktorzy organizacji) są kluczowym czynnikiem w dowolnym systemie zarządzania. Biorąc pod uwagę proces zarządzania oraz zadania podejmowane wewnątrz organizacji, należy pamiętać o tym, iż zarówno organizacja, kierownictwo, jak i pozostali pracownicy to w istocie grupy ludzi. Gdy przedsiębiorstwo jest zamykane, to decyzja w tej sprawie jest podejmowana przez konkretną osobę, a nie przez wyimaginowane kierownictwo. Kiedy na rynek wprowadzane są produkty o niskiej jakości to winę za to ponoszą nie „robotnicy”, lecz jakaś liczba konkretnych osób, którzy nie posiadali odpowiednich kwalifikacji albo którym zabrakło motywacji. W przypadku gdy poszczególni kierownicy nie będą uznawać, iż każda osoba pracująca w przedsiębiorstwie jest jednostką o indywidualnych cechach, niepowtarzalnych potrzebach i odczuciach, to zdolność organizacji do urzeczywistniania zamierzonych celów będzie ograniczona.


  • Cel jest konkretnym stanem końcowym lub oczekiwanym rezultatem, który chce osiągnąć grupa poprzez wspólne działanie. Przyjmując założenie, że organizacja jest grupą osób, które posiadają wspólne cele, można wyjaśnić organizacje jako środki osiągania celów, dzięki którym ludzie zdobywają to czego nie zdołaliby osiągnąć pracując indywidualnie. Podczas procesu planowania to kierownicy formułują cele i przedkładają je pozostałej grupie pracowników. Proces ten jest ważnym mechanizmem koordynacji, gdyż informuje uczestników organizacji do czego powinni zmierzać w swoich działaniach.


  • Struktura organizacji, czyli wewnętrzna budowa całości zorganizowanej pozwala uzyskać i utrzymać efekt synergii ze względu na logiczne powiązanie komórek organizacyjnych.


  • Koncepcja Ch. Perrowa traktuje technologię jako środek przekształcania zasobów ludzkich, kapitałowych, ideowych czy naturalnych w produkty lub usługi, które kreują wartość dla klienta. L. E. Dawis ukazuje podobne podejście, w którym technologia jest połączeniem wyspecjalizowanych nawyków, narzędzi, maszyn, infrastruktury i umiejętności technicznych potrzebnych dla dokonywania pożądanych przekształceń informacji, materiałów czy też zasobów ludzkich. Nieco inną koncepcję prezentują G.F. Wieland i R.A. Ulrich, którzy dowodzą, iż urządzenia, maszyny i surowce można oczywiście traktować jako komponenty technologii, jednak kluczową rolę odgrywa tutaj proces, za pomocą którego wyjściowe zasoby zostają zmienione w oczekiwany na wyjściu produkt. Oddziaływanie technologii na efektywność procesu zarządzania w znaczący stopniu jest określony poprzez mechanizację i standaryzację produkcji. J. Woodward opracowała klasyfikację technologii, która przedstawia współzależność między treścią formułowanych w procesie zarządzania zadań oraz technologią. „Badając funkcjonowanie brytyjskich przedsiębiorstw przemysłowych, J. Woodward stwierdziła, że ogół stosowanych technologii można podzielić na trzy kategorie:
  • produkcja jednostkowa i małoseryjna, gdzie w tym samym czasie wytwarza się jeden wyrób lub krótką serię wyrobów; często taki wyrób przygotowuje się dla konkretnego odbiorcy zgodnie z jego zamówieniem;
  • produkcja masowa lub wielkoseryjna oznacza proces wytwarzania dużej liczby identycznych lub bardzo podobnych wyrobów; taki typ produkcji charakteryzuje mechanizacja, wytwarzanie standardowych detali i montaż za pomocą automatycznych linii produkcyjnych;
  • produkcja ciągła wykorzystuje zautomatyzowane urządzenia, które pracują bez przerwy w celu ciągłego wytwarzania w dużych ilościach jednorodnego typu produktu.” (K. Krzakiewicz, Sz. Cyfert 2018, s. 10-11)


W skład elementów społecznych wchodzą ludzie oraz cele i zadania, natomiast elementy techniczne tworzą urządzenia i technologie oraz struktura formalna. Podział ten, mimo, iż jest umowny i uproszczony, to jednak w dość dobry sposób ilustruje jak w systemach organizacyjnych łączą się w nierozerwalną całość niepodlegające swobodnemu kształtowaniu (naturalne) elementy społeczne z przewidywalnymi i podlegającymi różnym zabiegom konstruktorskim, (sztucznymi) układami technicznymi. (A.K. Koźmiński, D. Latusek-Jurczak 2017, s. 44) Strzałki, wyrażają wzajemne powiązania pomiędzy powyższymi podsystemami i akcentują konieczność holistycznego traktowania organizacji i podążanie do wewnętrznej równowagi. Modyfikacja wymuszona lub dokonana przez otoczenie w jednym podsystemie musi pociągnąć za sobą zmiany adaptacyjne w innych podsystemach. Kierunek korelacji może ulegać zmianie w zależności od charakteru tych zmian. (M. Bielski 2004, s. 43)

Rys. 1. Model Leavitta - schemat (na podstawie A. Zakrzewska-Bielawska 2017, s. 44)


Po raz pierwszy model ten został opublikowany przez Leavitta w artykule "Applied organizational change in industry" opublikowanym na ramach czasopisma "Handbook of Organisations". Stał się on jednym z fundamentów dla późniejszych modeli planowej zmiany.Mimo swojej prostej formy model Leavitta jest używany jako narzędzie pozwalające dokonać analizy organizacji jak też procesów zarządzania.

Harold Jack Leavitt

Harold Jack Leavitt był amerykańskim psychologiem zarządzania. Głównym przedmiotem jego badań było badanie dynamiki w podejmowaniu decyzji przez grupy. Stwierdził, że ludzie w dużych grupach działają najlepiej poprzez łańcuch dowodzenia oraz że w takim wypadku struktury hierarchiczne są potrzebne, a nawet i nieuniknione. Leavitt wychodził z założenia, iż hierarchia należy do najlepszych metod w przypadku rozwiązywania skomplikowanych problemów.(J. Pearce 2007, s.1)

Zajmował się on również charakterystyką osobowości liderów. W swoich badaniach wyróżnił on trzy typy liderów:

  • Menadżera typu 1 charakteryzował charyzmatyczny, bezkompromisowy przywódca.
  • Postać menadżera typu 2 opiera się głównie na faktach przedstawionych za pomocą liczb. Racjonalnie patrzy on na problem, potrafi dobrze analizować i kontrolować.
  • Zaś, najbardziej efektywny w działaniu, menadżer typu 3, dąży do narzucenia ludziom swojej woli. Umiejętnie wykonuje swoje plany i założenia oraz rozwiązuje problemy.

Dr Leavitt o swoich teoriach pisał w licznych artykułach oraz książkach. Jedną z nich była książka Managerial Psychology (1958) używana jako podręcznik w szkołach nawet po kilkudziesięciu latach po jej publikacji.

Bibliografia


Autor: Jarosław Głuch, Joanna Witowska, Anna Grądek