Relacje między zleceniodawcą i usługodawcą
| Relacje między zleceniodawcą i usługodawcą |
|---|
| Polecane artykuły |
Relacje pomiędzy zleceniodawcą a usługodawcą w outsourcingu można przedstawić na przykładzie klasyfikacji przedstawionej przez L. Blumberga [2002]. Klasyfikacja ta odzwierciedla zależności pomiędzy założeniami dotyczącymi efektów wdrożenia outsourcingu, a potrzebami w zakresie ukształtowania relacji z usługodawcami, aby przyjęte założenia zrealizować. Oczekiwania dotyczące zakresów współpracy z usługodawcami i stopnia zaangażowania takich jednostek w rozwój działalności zleceniodawcy zależą przede wszystkim od rodzajów zlecanych usług. Uzupełnić należy, że na decyzję o wyborze rodzaju outsourcingu w tym zakresie mogą wpływać również zmieniające się rynkowe warunki działania. Można tym samym potraktować zestawienie proponowane przez L. Blumberga jako odzwierciedlające zmiany w podejściu do współpracy w outsourcingu od form opartych przede wszystkim na dokonywaniu transakcji pomiędzy zleceniodawcą a usługodawcą do rozwiązań opartych na integrowaniu działań partnerów i wspólnym planowaniu rozwoju działalności w perspektywie długookresowej. Tab. Charakterystyka podstawowych relacji pomiędzy zleceniodawcą i usługodawcą w outsourcingu
| Rodzaje relacji pomiędzy zleceniodawcą i usługodawcą | Transakcje zakupu usług | Transakcje zakupu usług wykonywanych z zaangażowaniem zasobów zleceniodawcy i usługodawcy | Współpraca oparta na doskonaleniu usług świadczonych przez usługodawcę | Współpraca oparta na obustronnym zaangażowaniu zasobów w działalności zleceniodawcy | Współpraca (często w wyniku spin-off) oparta na wspólnych inwestycjach |
| Główne przesłanki współpracy | Rozwiązanie problemu nadmiernych kosztów, niskiej jakości usług pomocniczych | Wykorzystanie korzystniejszych zasobów, technologii i doświadczenia w zakresie zleconych usług | Dążenie do umocnienia pozycji konkurencyjnej zleceniodawcy | Zaangażowanie usługodawcy do wspólnego tworzenia wartości oferty dla odbiorców | Wykorzystanie specjalistycznych umiejętności w celu osiągnięcia korzyści z nowych przedsięwzięć |
| Wybór usługodawcy | wybór oferty najtańszej, dostępnej na rynku | podjęcie współpracy z usługodawcą na warunkach określonych w drodze negocjacji | wybór usługodawcy, który wykorzysta specjalistyczne zasoby i umiejętności do poprawienia pozycji konkurencyjnej zleceniodawcy | wybór usługodawcy, który wykorzysta specjalistyczne zasoby i umiejętności do poprawienia pozycji konkurencyjnej zleceniodawcy | wybór usługodawcy, który wykorzysta specjalistyczne zasoby i umiejętności do poprawienia pozycji konkurencyjnej zleceniodawcy |
| Ryzyko i korzyści stron współpracy | podział ryzyka inwestycyjnego nie występuje, redukcja kosztów zleceniodawcy | poziom kosztów znany, w niektórych przypadkach podział ryzyka i korzyści | podział ryzyka związanego z podejmowanymi działaniami oraz podział korzyści | podział ryzyka związanego z podejmowanymi działaniami oraz podział korzyści | podział ryzyka związanego z podejmowanymi działaniami oraz podział korzyści |
| Wspólne planowanie strategiczne | nie występuje lub w wąskim zakresie | występuje w zakresie decyzji dotyczących wykorzystania podstawowych zasobów we współpracy | obustronne zaangażowanie na podstawie rozpoznanych zdolności partnerów do realizacji planowanych przedsięwzięć | obustronne zaangażowanie na podstawie przyjętej wspólnie wizji działalności | obustronne zaangażowanie zwłaszcza w zakresie decyzji dotyczących nowych inwestycji |
| Kontrola formalna działań usługodawcy | wysoki poziom, na podstawie przyjętych wskaźników jakości usług | ograniczona do badania uzgodnionych mechanizmów współpracy | oparta na wyznaczonych celach współpracy i korzyściach uzyskanych przez partnerów | realizowana poprzez badanie przebiegu codziennej współpracy | poziom średni do niskiego oparty przede wszystkim na badaniu przebiegu codziennej współpracy |
| Zakres integracji działań zleceniodawcy z usługodawcą | nie występuje lub występuje w niewielkim zakresie | występuje w niewielkim zakresie | znaczny | wysoki | wysoki |
| Poziom zaufania pomiędzy zleceniodawcą a usługodawcą | niski | w granicach uzgodnień dotyczących wspólnych działań | wysoki poziom obustronnego zaufania | wysoki poziom obustronnego zaufania oparty przede wszystkim na wspólnej odpowiedzialności za wyniki zleceniodawcy | najwyższy poziom obustronnego zaufania oparty na wspólnej odpowiedzialności za powodzenie inwestycji |
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [L. Blumberg, 2002, s. 78]
Zestawienie form współpracy w outsourcingu zidentyfikowanych na podstawie propozycji klasyfikacji L. Blumberga zostało przedstawione w tablicy. Charakterystyka poszczególnych typów współpracy uwzględniająca cechy przedstawione wcześniej została uzupełniona o zasadnicze przesłanki, którymi kierują się zleceniodawcy podejmując decyzję o nawiązaniu współpracy z wyspecjalizowanym usługodawcą.
TL;DR
Artykuł przedstawia klasyfikację relacji pomiędzy zleceniodawcą a usługodawcą w outsourcingu, opartą na założeniach dotyczących efektów i potrzeb. Współpraca może obejmować transakcje, doskonalenie usług, obustronne zaangażowanie, wspólne inwestycje. Wybór usługodawcy zależy od różnych czynników, a współpraca wiąże się z ryzykiem i korzyściami. Wspólne planowanie strategiczne i kontrola formalna działań mogą różnić się w zależności od relacji. Zakres integracji działań i poziom zaufania również mają znaczenie.
Bibliografia
- Blumberg L., How to Engage In a Strategic Outsourcing Relationship, Pharmaceutical Technology, July 2002
Autor: Tomasz Małkus
