Controlling personalny
Controlling personalny jest częścią controllingu przedsiębiorstwa. Z.Antczak oraz S. Borkowska (2014, s. 78) definiują jako wewnętrzny system zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Ma za zadanie monitorowanie, analizowanie, ocenianie i podejmowanie decyzji dotyczących procesów personalnych. Controlling zasobów ludzkich pełni zatem rolę systemu wczesnego ostrzegania (A. Szejniuk 2015, s. 41).
TL;DR
Controlling personalny to wewnętrzny system zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji, mający na celu monitorowanie, analizowanie, ocenianie i podejmowanie decyzji dotyczących procesów personalnych. Cele controllingu personalnego to optymalizacja kosztów, kształtowanie struktury pracowników, analiza wiedzy kapitału ludzkiego i ocena wykorzystania wiedzy i umiejętności. Cechy controllingu personalnego to traktowanie personelu jako aktywów przedsiębiorstwa, scalanie strategii personalnej z ogólną strategią firmy i aktywne włączanie menedżerów liniowych w proces zarządzania personelem. Obszary controllingu personalnego obejmują planowanie zatrudnienia, dobór pracowników, szkolenie i rozwój, ocenianie, motywowanie, komunikację, konflikty i kulturę organizacyjną oraz wydajność i produktywność. Narzędzia controllingu personalnego to analiza wąskich gardeł, analiza ABC i analiza ryzyka kadrowego.
Cele i zadania controllingu personalnego
Controlling personalny (controlling zasobów ludzkich) jest stosowany w celu możliwie najlepszego wykorzystania pracowników oraz takiego ich kształtowania, aby uzyskać maksymalne korzyści dla przedsiębiorstwa. Wyróżnić można jego rolę informacyjną polegającą na zbieraniu i opracowywaniu informacji personalnych, a także sterującą związaną z koordynacją i kontrolą systemu (Z. Sekuła 1999, s. 55). Za główne jego zadania można uznać (Janik, Paździor 2005, s. 323):
- optymalizację kosztów,
- kształtowanie poziomu i struktury pracowników,
- analizę wiedzy kapitału ludzkiego,
- analizę wykorzystania wiedzy kapitału ludzkiego,
- ocenę wykorzystania wiedzy i umiejętności w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa,
- identyfikację niekorzystnych tendencji w gospodarce zasobami pracy i związanych z nimi zagrożeń dla realizacji przyszłych zadań
Cechy controllingu personalnego
Do podstawowych cech controllingu personalnego zaliczyć należy (A. Pocztowski, J. Purgał-Popiela 2004, s. 179):
- traktowanie personelu jako istotnego składnika aktywów przedsiębiorstwa,
- traktowanie pracowników jako źródła konkurencyjności organizacji,
- odejście od postrzegania personelu jako wyłącznie źródła kosztów,
- scalanie strategii personalnej z ogólną strategią firmy,
- aktywne włączanie menedżerów liniowych w proces zarządzania personelem.
Obszary controllingu personalnego
Podstawą do badania i oceny w controllingu zasobów ludzkich są obszary zarządzania personelem t.j.(A. Szejniuk 2015, s. 43):
- controlling planowania zatrudnienia,
- controlling doboru pracowników,
- controlling szkolenia i rozwoju zawodowego,
- controlling oceniania,
- controlling motywowania,
- controlling komunikowania się, konfliktów i kultury organizacyjnej,
- controlling wydajności i produktywności
Szczególnymi obszarami zainteresowania controllingu personalnego są badania (Z. Sekuła 1999, s. 56):
- zależności pomiędzy strategią personalną a innymi strategiami organizacji,
- posiadanego przez firmę potencjału społecznego,
- posiadanych przez pracowników kwalifikacji pod kątem wykonywania obecnych i przewidywanych zadań,
- wpływu planów rozwojowych organizacji na zmianę wymagań w zakresie kwalifikacji zawodowych pracowników,
- zdolności systemu personalnego oraz stosowanych czynników motywacji do pobudzania oczekiwanego poziomu zaangażowania pracowników,
- prawidłowości decyzji dotyczących polityki personalnej podnoszących koszty zatrudnienia,
- dopasowania personelu do potrzeb firmy,
- reakcji pracowników na zmiany w systemie personalnym,
- kultury organizacyjnej,
- prawidłowości przyjęcia oraz poziomów mierników na każdym etapie zarządzania personelem.
Zastosowanie
Tak szeroko przyjęty zakres zainteresowania powoduje, że elementy controllingu personalnego obecne będą nie tylko w planowaniu, ocenie personelu, analizie kosztów pracy, ale także w doborze pracowników, doskonaleniu ich umiejętności, rozwoju zawodowym, BHP. W pełnym ujęciu mogą zostać nim objęte także stosunki pracy oraz mierzenie wydajności pracy.Ze względu na fakt iż "podstawą podejmowania decyzji zarządczych jest obecna i przyszła dostępność zasobów, w tym aktualne i przyszłe zasoby personalne" (E. Ignaciuk 2000, s. 25), należy dążyć do ich ciągłego kształtowania i optymalizowania. Ograniczy to wzrost kosztów personalnych jak i zabezpieczy kapitał ludzki konieczny do realizacji celów przedsiębiorstwa.
W zależności od przyjętych przez kierownictwo celów dla podsystemu controllingu personalnego, może on zajmować w strukturze organizacyjnej pozycję sztabową lub liniową. Powierzenie controllerowi jedynie funkcji doradczych pozwala na zbieranie, analizowanie informacji oraz przygotowywanie decyzji, jednak ich podjęcie pozostawione jest każdorazowo zarządowi organizacji. Umieszczenie liniowe, daje znacznie większe możliwości decyzyjne oraz bliższe współdziałanie z innymi pionami. Trzecią formą jest stworzenie sztabowego komitetu controllingu oraz liniowych komórek w poszczególnych pionach (Z. Sekuła 2000, s. 370-374).
Narzędzia controllingu personalnego
Aby skutecznie wspierać system controllingu personalnego w przedsiębiorstwach, wykorzystuje się różnorodne metody i narzędzia, które ułatwiają podjęcie działań korygujących. Jednym z nich jest analiza wąskich gardeł. Mogą one dotyczyć (M.Sierpińska, B. Niedbała 2003, s. 352).:
- zmian produktywności pracowników,
- zmian wielkości i struktury kosztów pracy,
- strat czasu pracy,
- zmian wielkości i struktury zatrudnienia oraz kwalifikacji pracowników,
- zmian wypadkowości,
- stosunków międzyludzkich,
- systemu oceniania i wynagradzania pracowników
Kolejnym narzędziem wykorzystywanym w przedsiębiorstwach może być analiza ABC, która służy do wyznaczania ważnych zadań oraz grup pracowników potrzebnych do osiągnięcia celu (P. Antoszak, P. Glińska 2014, s. 17). Cele te dzieli się na trzy grupy oraz przyporządkowuje się im stopień istotności. Innym stosowanym narzędziem może być analiza ryzyka kadrowego, która ma na celu usunięcie zagrożenia związanego z odejściem wykwalifikowanych pracowników czy "nietrwałością" kadry pracowniczej.
Bibliografia
- Antczak Z., Borkowska S. (2014), Przyszłość zarządzania zasobami ludzkimi. Dylematy i wyzwania, Difin, Warszawa
- Antoszak P., Glińska P., (2014), Controlling personalny jako narzędzie wspomagające zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie Activ Med, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, 9
- Ignaciuk E. (2000), Controlling personalny w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Controlling i Rachunkowość Zarządcza, nr 8
- Koźmiński A., Piotrowski W. (red.) (2010), Zarządzanie teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
- Paździor A., Paździor M. (2016), Rola controllingu personalnego w zarządzaniu operacyjnym jednostek ochrony zdrowia, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia
- Pocztowski A., Purgał-Popiela J. (2004), Controlling personalny, [w:] Sierpińska M. (red.), Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
- Sekuła Z. (1999), Controlling personalny. Część I: Istota i przedmiot controllingu personalnego, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz
- Sekuła Z. (2000), Controlling personalny. Część II: Strategie personalne, zadania i narzędzia controllingu personalnego, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz
- Sierpińska M., Niedbała B. (2003), Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
- Szejniuk A. (2015), Personnel controlling in human resources management, Journal of Modern Science, nr 2
- Wawak S. (2007), Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków
Autor: Sławomir Wawak, Marcelina Tracz
