Rozpoczynanie projektu: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
mNie podano opisu zmian |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 9 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
Rozpoczynanie projektu to pierwszy etap jego wykonania, a sposób jego realizacji zadecyduje o późniejszych ułatwieniach lub przeszkodach w trakcie prac nad pozostałymi częściami procesu. Samo rozpoczęcie to formalne zatwierdzenie realizacji oraz wstępnego określenia nowego lub trwającego już etapu [[Projekt|projektu]]<ref>M. W. Monkiewicz, G. Rzeźnik, M. Wojda, [[Zarządzanie]] cyklem projektu. Skuteczne aplikowanie i [[zarządzanie projektami]] europejskimi w małych organizacjach pozarządowych, Wyd. Polski Instytut Demokracji Lokalnej, Warszawa 2009, s. 8-15.</ref>. | Rozpoczynanie projektu to pierwszy etap jego wykonania, a sposób jego realizacji zadecyduje o późniejszych ułatwieniach lub przeszkodach w trakcie prac nad pozostałymi częściami procesu. Samo rozpoczęcie to formalne zatwierdzenie realizacji oraz wstępnego określenia nowego lub trwającego już etapu [[Projekt|projektu]]<ref>M. W. Monkiewicz, G. Rzeźnik, M. Wojda, [[Zarządzanie]] cyklem projektu. Skuteczne aplikowanie i [[zarządzanie projektami]] europejskimi w małych organizacjach pozarządowych, Wyd. Polski Instytut Demokracji Lokalnej, Warszawa 2009, s. 8-15.</ref>. | ||
| Linia 20: | Linia 5: | ||
==Przyczyny rozpoczynania projektu== | ==Przyczyny rozpoczynania projektu== | ||
Do najważniejszych przyczyn rozpoczynania projektu zalicza się<ref>M. P. Charette, A. Mitchell, S. Mazur, E. McSweeney, Zarządzanie projektem. Podręcznik dla samorządów terytorialnych, Wyd. Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Kraków 2004, s. 11-14.</ref>: | Do najważniejszych przyczyn rozpoczynania projektu zalicza się<ref>M. P. Charette, A. Mitchell, S. Mazur, E. McSweeney, Zarządzanie projektem. Podręcznik dla samorządów terytorialnych, Wyd. Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Kraków 2004, s. 11-14.</ref>: | ||
* [[potrzeby]] firmy, | * [[potrzeby]] firmy, | ||
| Linia 28: | Linia 12: | ||
* [[Postęp techniczny|postęp techniczny]], | * [[Postęp techniczny|postęp techniczny]], | ||
* potrzeby społeczne. | * potrzeby społeczne. | ||
==Identyfikacja oczekiwań i celów zleceniodawcy projektu== | ==Identyfikacja oczekiwań i celów zleceniodawcy projektu== | ||
Momentem rozpoczęcia projektu może być otrzymanie zlecenia, pojawienie się wartej do zrealizowania idei czy pomysłu lub otrzymanie polecenia od [[Kierownik|kierownictwa]] w firmie. Etap ten wymaga pojawienia się grupy osób, która będzie kontrolować postępy prac - do czasu powołania szefa projektu. Podczas tego etapu warto stosować się do kilku istotnych zasad, które ułatwiają identyfikację oczekiwań i celu strony zlecającej<ref>M.E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, Zarządzanie projektami, Wyd. Technical University of Lodz, Łódź 2012, s. 19.</ref>: | |||
Momentem rozpoczęcia projektu może być otrzymanie zlecenia, pojawienie się wartej do zrealizowania idei czy pomysłu lub otrzymanie polecenia od [[Kierownik|kierownictwa]] w firmie. Etap ten wymaga pojawienia się grupy osób, która będzie kontrolować postępy prac | * Zbadanie istoty projektu - a przede wszystkim celu projektu i czy jest on wspólny dla wszystkich zainteresowanych stron. Dodatkowo należy poddać weryfikacji jasność instrukcji oraz [[Kompetencje|kompetencji]] poszczególnych członków projektowego zespołu. | ||
* Zbadanie istoty projektu | |||
* Szef projektu powinien zapoznać się z zakresem swoich [[Kompetencje|kompetencji]], dostępnością środków realizacji oraz możliwościami ich uzyskania. Na tym etapie należy wyjaśnić wszelkie niedomówienia i niejasności. | * Szef projektu powinien zapoznać się z zakresem swoich [[Kompetencje|kompetencji]], dostępnością środków realizacji oraz możliwościami ich uzyskania. Na tym etapie należy wyjaśnić wszelkie niedomówienia i niejasności. | ||
* Należy określić przyczynę uruchomienia projektu. Pytania o przyczyny realizacji projektu pomogą zdefiniować konieczność jego prowadzenia | * Należy określić przyczynę uruchomienia projektu. Pytania o przyczyny realizacji projektu pomogą zdefiniować konieczność jego prowadzenia - mogą również spowodować modyfikację celów. | ||
* Konieczna jest [[identyfikacja]] strefy oddziaływania projektu, czyli kto i w jaki sposób odczuje jego realizację. | * Konieczna jest [[identyfikacja]] strefy oddziaływania projektu, czyli kto i w jaki sposób odczuje jego realizację. | ||
Stosowanie się do powyższych zasad we wstępnym etapie projektu pozwoli uniknąć pomyłek na początku realizacji projektu<ref>M.E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, op. cit., s. 19.</ref>. | Stosowanie się do powyższych zasad we wstępnym etapie projektu pozwoli uniknąć pomyłek na początku realizacji projektu<ref>M.E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, op. cit., s. 19.</ref>. | ||
<google>n</google> | |||
==Elementy pierwszego etapu projektu== | ==Elementy pierwszego etapu projektu== | ||
Do najważniejszych elementów pierwszego etapu projektu zalicza się<ref>M.Tamże,. s. 19-26.</ref>.: | Do najważniejszych elementów pierwszego etapu projektu zalicza się<ref>M.Tamże,. s. 19-26.</ref>.: | ||
* Określenie celów | * Określenie celów - najważniejszy etap pierwszej fazy realizacji projektu. Przed uruchomieniem działania należy opracować dokładny obraz przyczyn realizacji projektu oraz zamierzonej docelowej sytuacji. [[Zespół projektowy|Zespół projektowy]] powinien dokonać weryfikacji celów projektowych. Definiowanie celów wiąże się również z określeniem ich charakteru. Kolejnym krokiem jest dekompozycja celu głównego na [[cele]] cząstkowe, które powinny zostać uszeregowane ze względu na [[priorytet]]. Wyszczególnione cele powinny spełniać pięć podstawowych zasad, tak zwany [[Zasada SMART|SMART]]: | ||
# Specyficzny | # Specyficzny - wyraźnie wskazanie tego, co chcemy osiągnąć, | ||
# Mierzalny | # Mierzalny - możliwość pomiaru osiągnięcia, | ||
# Akceptowalny | # Akceptowalny - przez strony projektu, | ||
# Realny | # Realny - możliwość realizacji w konkretnych warunkach projektu, | ||
# Terminowy | # Terminowy - ograniczenia w czasie realizacji. | ||
* Identyfikacja [[Ryzyko|ryzyka]] i przygotowanie planu ryzyka | * Identyfikacja [[Ryzyko|ryzyka]] i przygotowanie planu ryzyka - dokonanie oceny ryzyka zwraca uwagę na ewentualne [[zagrożenia]] z jakimi wiąże się realizacja danego projektu. [[Zarządzanie ryzykiem|Zarządzanie ryzykiem]] jest działaniem posiadających pięć zasadniczych celów: | ||
# uściślenie celów projektów, | # uściślenie celów projektów, | ||
# dopasowanie projektu do zmieniających się zewnętrznych warunków, | # dopasowanie projektu do zmieniających się zewnętrznych warunków, | ||
| Linia 55: | Linia 37: | ||
# informowanie stron zaangażowanych w [[projekt]] o potencjalnym ryzyku, | # informowanie stron zaangażowanych w [[projekt]] o potencjalnym ryzyku, | ||
# zapewnienie lepszego poznania projektu. | # zapewnienie lepszego poznania projektu. | ||
* [[Analiza wrażliwości|Analiza wrażliwości]] | * [[Analiza wrażliwości|Analiza wrażliwości]] - w fazie uruchamiania projektu przygotowywane jest również tak zwane [[studium wykonalności]], który stanowi ocenę wykonalności projektu ze względu na [[przydatność]] i posiadane [[zasoby]]. Przydatność projektu sprawdza się na podstawie pięciu podstawowych pytań: | ||
# czy [[zadanie]] powinny być w ogóle wykonane? | # czy [[zadanie]] powinny być w ogóle wykonane? | ||
# czy zadanie powinno być realizowane teraz czy w przyszłości? | # czy zadanie powinno być realizowane teraz czy w przyszłości? | ||
| Linia 62: | Linia 44: | ||
# czy cel może być osiągnięty w inny sposób? | # czy cel może być osiągnięty w inny sposób? | ||
Natomiast analizę posiadanych [[Zasób|zasobów]] przeprowadza się ze względu na specyfikę zasobów, które są konieczne do ukończenia projektu. | Natomiast analizę posiadanych [[Zasób|zasobów]] przeprowadza się ze względu na specyfikę zasobów, które są konieczne do ukończenia projektu. | ||
* Specyfika wymagań | * Specyfika wymagań - pierwszy etap projektu wymaga ścisłego i dokładnego określenia oczekiwań, które stawia się realizatorom projektu. Pozwoli to na uniknięcie potencjalnych rozbieżności. Należy sformułować specyfikację wymagań ze względu na to, że mogą pojawić się różnice pomiędzy tym, co wykonał [[zespół]] projektowy, a tym co zostało zlecone. Wymagania powinny być uzależnione od parametrów projektu, czyli od czasu, zakresu i kosztów. | ||
* Formowanie zespołu [[Zarządzanie projektem|zarządzania projektem]] | * Formowanie zespołu [[Zarządzanie projektem|zarządzania projektem]] - etap uruchomienia projektu to także [[powołanie]] zespołu projektowego. W większości projektów na górze struktury organizacyjnej znajduje się ciało strategiczne - kierownictwo firmy. Jest ono odpowiedzialne za podejmowanie strategicznych decyzji. Oprócz tego w strukturze pojawić się mogą takie osoby, jak szef projektu, [[kierownik]] zespołu czy osoba nadzorująca cały [[proces]]. [[Struktura organizacyjna]] projektu może wyglądać różnie - w zależności od rodzaju projektu. Niezależnie jednak od rodzaju projektu, każdy wymaga osoby odpowiedzialnej za sterowanie, [[planowanie]] czy [[nadzór]]. Etap rozpoczęcia projektu oraz informację w nim uzyskane dostarczają kierownictwu wiedzę, która pomogą podjąć decyzję o kontynuacji lub wstrzymaniu projektu. [[Decyzja]] o kontynuacji rozpoczyna kolejny etap projektu, czyli planowanie<ref>M.E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, op. cit., s. 19.</ref>. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Plan projektu]]}} — {{i5link|a=[[Karta projektu]]}} — {{i5link|a=[[Etapy projektu]]}} — {{i5link|a=[[Komitet sterujący]]}} — {{i5link|a=[[Kamień milowy]]}} — {{i5link|a=[[Analiza interesariuszy w zarządzaniu projektami]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie zakresem wg PMBOK]]}} — {{i5link|a=[[Procesy planowania wg PMBOK]]}} — {{i5link|a=[[Procesy w projekcie]]}} — {{i5link|a=[[Zasady księgowania]]}} }} | |||
==Przypisy== | ==Przypisy== | ||
| Linia 70: | Linia 54: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Charette P., Mitchell A., Mazur S., McSweeney E., | * Charette P., Mitchell A., Mazur S., McSweeney E. (2004), ''Zarządzanie projektem. Poradnik dla samorządów terytorialnych'', MSAP, Kraków | ||
* Globerson S., Zwikael O. (2002) The Impact of the Project Manager on Project Management Planning Processes | * Globerson S., Zwikael O. (2002), ''The Impact of the Project Manager on Project Management Planning Processes'', Project Management Journal, vol, 33, nr 3 | ||
* | * Gołaś H., Mazur A. (2010), ''Zasady, metody i techniki wykorzystywane w zarządzaniu jakością'', Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań | ||
* | * Jędrych E., Pietras P., Szczepańczyk M. (2012), ''[http://www.edunice.pl/wp-content/uploads/2014/11/skrypt-Zarzadzanie.Projektami.pdf Zarządzanie projektami]'', Politechnika Łódzka, Łódź | ||
* Monkiewicz W., Rzeźnik G., Wojda M., Zarządzanie cyklem projektu | * Monkiewicz W., Rzeźnik G., Wojda M. (2009), ''[https://www.frdl.org.pl/pliki/frdl/document/publikacjeFRDL/PCM_Zarzadzanie_Cyklem_Projektu.pdf Zarządzanie cyklem projektu]'', Polski Instytut Demokracji Lokalnej, Warszawa | ||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
Aktualna wersja na dzień 23:26, 10 gru 2023
Rozpoczynanie projektu to pierwszy etap jego wykonania, a sposób jego realizacji zadecyduje o późniejszych ułatwieniach lub przeszkodach w trakcie prac nad pozostałymi częściami procesu. Samo rozpoczęcie to formalne zatwierdzenie realizacji oraz wstępnego określenia nowego lub trwającego już etapu projektu[1].
TL;DR
Rozpoczęcie projektu to kluczowy etap, który decyduje o późniejszym przebiegu prac. Wartościowe powody rozpoczęcia projektu to m.in. potrzeby firmy, oczekiwania rynku, zamówienia klienta, wymagania prawne, postęp technologiczny i potrzeby społeczne. Pierwszy etap projektu obejmuje identyfikację oczekiwań i celów zleceniodawcy, określenie celów projektu, identyfikację ryzyka i przygotowanie planu ryzyka, analizę wrażliwości, określenie wymagań i formowanie zespołu zarządzającego projektem.
Przyczyny rozpoczynania projektu
Do najważniejszych przyczyn rozpoczynania projektu zalicza się[2]:
- potrzeby firmy,
- oczekiwania rynku,
- zamówienia klienta,
- wymagania prawne,
- postęp techniczny,
- potrzeby społeczne.
Identyfikacja oczekiwań i celów zleceniodawcy projektu
Momentem rozpoczęcia projektu może być otrzymanie zlecenia, pojawienie się wartej do zrealizowania idei czy pomysłu lub otrzymanie polecenia od kierownictwa w firmie. Etap ten wymaga pojawienia się grupy osób, która będzie kontrolować postępy prac - do czasu powołania szefa projektu. Podczas tego etapu warto stosować się do kilku istotnych zasad, które ułatwiają identyfikację oczekiwań i celu strony zlecającej[3]:
- Zbadanie istoty projektu - a przede wszystkim celu projektu i czy jest on wspólny dla wszystkich zainteresowanych stron. Dodatkowo należy poddać weryfikacji jasność instrukcji oraz kompetencji poszczególnych członków projektowego zespołu.
- Szef projektu powinien zapoznać się z zakresem swoich kompetencji, dostępnością środków realizacji oraz możliwościami ich uzyskania. Na tym etapie należy wyjaśnić wszelkie niedomówienia i niejasności.
- Należy określić przyczynę uruchomienia projektu. Pytania o przyczyny realizacji projektu pomogą zdefiniować konieczność jego prowadzenia - mogą również spowodować modyfikację celów.
- Konieczna jest identyfikacja strefy oddziaływania projektu, czyli kto i w jaki sposób odczuje jego realizację.
Stosowanie się do powyższych zasad we wstępnym etapie projektu pozwoli uniknąć pomyłek na początku realizacji projektu[4].
Elementy pierwszego etapu projektu
Do najważniejszych elementów pierwszego etapu projektu zalicza się[5].:
- Określenie celów - najważniejszy etap pierwszej fazy realizacji projektu. Przed uruchomieniem działania należy opracować dokładny obraz przyczyn realizacji projektu oraz zamierzonej docelowej sytuacji. Zespół projektowy powinien dokonać weryfikacji celów projektowych. Definiowanie celów wiąże się również z określeniem ich charakteru. Kolejnym krokiem jest dekompozycja celu głównego na cele cząstkowe, które powinny zostać uszeregowane ze względu na priorytet. Wyszczególnione cele powinny spełniać pięć podstawowych zasad, tak zwany SMART:
- Specyficzny - wyraźnie wskazanie tego, co chcemy osiągnąć,
- Mierzalny - możliwość pomiaru osiągnięcia,
- Akceptowalny - przez strony projektu,
- Realny - możliwość realizacji w konkretnych warunkach projektu,
- Terminowy - ograniczenia w czasie realizacji.
- Identyfikacja ryzyka i przygotowanie planu ryzyka - dokonanie oceny ryzyka zwraca uwagę na ewentualne zagrożenia z jakimi wiąże się realizacja danego projektu. Zarządzanie ryzykiem jest działaniem posiadających pięć zasadniczych celów:
- uściślenie celów projektów,
- dopasowanie projektu do zmieniających się zewnętrznych warunków,
- poznanie i zrozumienie zagrożeń mogących się pojawić,
- informowanie stron zaangażowanych w projekt o potencjalnym ryzyku,
- zapewnienie lepszego poznania projektu.
- Analiza wrażliwości - w fazie uruchamiania projektu przygotowywane jest również tak zwane studium wykonalności, który stanowi ocenę wykonalności projektu ze względu na przydatność i posiadane zasoby. Przydatność projektu sprawdza się na podstawie pięciu podstawowych pytań:
- czy zadanie powinny być w ogóle wykonane?
- czy zadanie powinno być realizowane teraz czy w przyszłości?
- czy projekt powinien być realizowany w połączeniu z innymi zadaniami, czy powinien stanowić osobny proces?
- czy projekt jest najprostszą drogą do osiągnięcia zamierzonego celu?
- czy cel może być osiągnięty w inny sposób?
Natomiast analizę posiadanych zasobów przeprowadza się ze względu na specyfikę zasobów, które są konieczne do ukończenia projektu.
- Specyfika wymagań - pierwszy etap projektu wymaga ścisłego i dokładnego określenia oczekiwań, które stawia się realizatorom projektu. Pozwoli to na uniknięcie potencjalnych rozbieżności. Należy sformułować specyfikację wymagań ze względu na to, że mogą pojawić się różnice pomiędzy tym, co wykonał zespół projektowy, a tym co zostało zlecone. Wymagania powinny być uzależnione od parametrów projektu, czyli od czasu, zakresu i kosztów.
- Formowanie zespołu zarządzania projektem - etap uruchomienia projektu to także powołanie zespołu projektowego. W większości projektów na górze struktury organizacyjnej znajduje się ciało strategiczne - kierownictwo firmy. Jest ono odpowiedzialne za podejmowanie strategicznych decyzji. Oprócz tego w strukturze pojawić się mogą takie osoby, jak szef projektu, kierownik zespołu czy osoba nadzorująca cały proces. Struktura organizacyjna projektu może wyglądać różnie - w zależności od rodzaju projektu. Niezależnie jednak od rodzaju projektu, każdy wymaga osoby odpowiedzialnej za sterowanie, planowanie czy nadzór. Etap rozpoczęcia projektu oraz informację w nim uzyskane dostarczają kierownictwu wiedzę, która pomogą podjąć decyzję o kontynuacji lub wstrzymaniu projektu. Decyzja o kontynuacji rozpoczyna kolejny etap projektu, czyli planowanie[6].
| Rozpoczynanie projektu — artykuły polecane |
| Plan projektu — Karta projektu — Etapy projektu — Komitet sterujący — Kamień milowy — Analiza interesariuszy w zarządzaniu projektami — Zarządzanie zakresem wg PMBOK — Procesy planowania wg PMBOK — Procesy w projekcie — Zasady księgowania |
Przypisy
- ↑ M. W. Monkiewicz, G. Rzeźnik, M. Wojda, Zarządzanie cyklem projektu. Skuteczne aplikowanie i zarządzanie projektami europejskimi w małych organizacjach pozarządowych, Wyd. Polski Instytut Demokracji Lokalnej, Warszawa 2009, s. 8-15.
- ↑ M. P. Charette, A. Mitchell, S. Mazur, E. McSweeney, Zarządzanie projektem. Podręcznik dla samorządów terytorialnych, Wyd. Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Kraków 2004, s. 11-14.
- ↑ M.E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, Zarządzanie projektami, Wyd. Technical University of Lodz, Łódź 2012, s. 19.
- ↑ M.E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, op. cit., s. 19.
- ↑ M.Tamże,. s. 19-26.
- ↑ M.E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, op. cit., s. 19.
Bibliografia
- Charette P., Mitchell A., Mazur S., McSweeney E. (2004), Zarządzanie projektem. Poradnik dla samorządów terytorialnych, MSAP, Kraków
- Globerson S., Zwikael O. (2002), The Impact of the Project Manager on Project Management Planning Processes, Project Management Journal, vol, 33, nr 3
- Gołaś H., Mazur A. (2010), Zasady, metody i techniki wykorzystywane w zarządzaniu jakością, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań
- Jędrych E., Pietras P., Szczepańczyk M. (2012), Zarządzanie projektami, Politechnika Łódzka, Łódź
- Monkiewicz W., Rzeźnik G., Wojda M. (2009), Zarządzanie cyklem projektu, Polski Instytut Demokracji Lokalnej, Warszawa
Autor: Marta Bajorek
