Proces benchmarkingu: Różnice pomiędzy wersjami
Z Encyklopedia Zarządzania
m (→7. Wyjścia (dane wyjściowe): Podejście procesowe --> Zarządzanie procesami) |
m (Pozycjonowanie) |
||
| (Nie pokazano 4 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
{{proces}} | {{proces}} | ||
==Cele procesu== | |||
== Cele procesu== | |||
[[Cele]] istnienia procesu: | [[Cele]] istnienia procesu: | ||
# Uczenie się od najlepszych i wykorzystywanie ich doświadczenia. | # Uczenie się od najlepszych i wykorzystywanie ich doświadczenia. | ||
# Zidentyfikowanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa. | # Zidentyfikowanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa. | ||
# Wykorzystanie najlepszych praktyk. | # Wykorzystanie najlepszych praktyk. | ||
# Ciągłe [[zarządzanie]] procesami poprawy i zmian. | # Ciągłe [[zarządzanie]] procesami poprawy i zmian. | ||
| Linia 32: | Linia 13: | ||
# Skrócenie czasu obiegu dokumentów o około 30%. | # Skrócenie czasu obiegu dokumentów o około 30%. | ||
== Charakterystyka procesu== | ==Charakterystyka procesu== | ||
[[Proces]] benchmarkingu polega na nieustannym uczeniu się od liderów i adaptowaniu najlepszych rozwiązań procesów biznesowych na grunt naszego przedsiębiorstwa. [[Zespół]] składający się w większości z wewnętrznych [[pracownik]]ów ma za [[zadanie]] określić, które obszary i procesy wymagają reorganizacji, ustalić wskaźniki i punkty pomiaru. Następnie przeprowadzane są wewnętrzne i zewnętrzne porównania funkcjonowania procesów oraz ich wyników, a dalej [[wdrożenie]] programu naprawczego lub [[reorganizacja]]. | [[Proces]] benchmarkingu polega na nieustannym uczeniu się od liderów i adaptowaniu najlepszych rozwiązań procesów biznesowych na grunt naszego przedsiębiorstwa. [[Zespół]] składający się w większości z wewnętrznych [[pracownik]]ów ma za [[zadanie]] określić, które obszary i procesy wymagają reorganizacji, ustalić wskaźniki i punkty pomiaru. Następnie przeprowadzane są wewnętrzne i zewnętrzne porównania funkcjonowania procesów oraz ich wyników, a dalej [[wdrożenie]] programu naprawczego lub [[reorganizacja]]. | ||
== Zasoby (dane wejściowe)== | ==Zasoby (dane wejściowe)== | ||
=== 1. Uczestnicy procesu === | ===1. Uczestnicy procesu=== | ||
# [[Kierownik]] zespołu benchmarkingowego- specjalista ds. benchmarkingu | # [[Kierownik]] zespołu benchmarkingowego - specjalista ds. benchmarkingu | ||
# [[Doradca]] benchmarkingowy ([[konsultant]] z zewnątrz)- specjalista ds. benchmarkingu | # [[Doradca]] benchmarkingowy ([[konsultant]] z zewnątrz) - specjalista ds. benchmarkingu | ||
# Analityk dokumentacji (pozyskiwania dokumentacji)- specjalista ds. controllingu | # Analityk dokumentacji (pozyskiwania dokumentacji) - specjalista ds. controllingu | ||
# Analitycy benchmarkingowi (kilka osób)- dobierani przez kierownika zespołu | # Analitycy benchmarkingowi (kilka osób) - dobierani przez kierownika zespołu | ||
# Specjalista z dziedziny, której dotyczą usprawnienia- dobierany przez kierownika zespołu | # Specjalista z dziedziny, której dotyczą usprawnienia - dobierany przez kierownika zespołu | ||
# [[Zarząd]] przedsiębiorstwa | # [[Zarząd]] przedsiębiorstwa | ||
<google> | |||
=== 2. Zasoby materialne === | <google>n</google> | ||
===2. Zasoby materialne=== | |||
* komputer z dostępem do wewnętrznych baz danych oraz Internetu | * komputer z dostępem do wewnętrznych baz danych oraz Internetu | ||
* [[fundusze]] na pozyskiwanie informacji z ogólnych baz danych | * [[fundusze]] na pozyskiwanie informacji z ogólnych baz danych | ||
| Linia 50: | Linia 33: | ||
* fax | * fax | ||
=== 3. Zasoby informacyjne=== | ===3. Zasoby informacyjne=== | ||
* [[misja]] przedsiębiorstwa | * [[misja]] przedsiębiorstwa | ||
* [[kluczowe czynniki sukcesu]] | * [[kluczowe czynniki sukcesu]] | ||
| Linia 59: | Linia 42: | ||
* [[monitorowanie]] postępów | * [[monitorowanie]] postępów | ||
=== 4. Narzędzia, metody i techniki === | ===4. Narzędzia, metody i techniki=== | ||
* wewnętrzna [[baza danych]] z wszystkimi raportami i analizami | * wewnętrzna [[baza danych]] z wszystkimi raportami i analizami | ||
* [[kwestionariusz]] pytań do partnerów benchmarkingowych | * [[kwestionariusz]] pytań do partnerów benchmarkingowych | ||
| Linia 65: | Linia 48: | ||
==Opis procesu== | ==Opis procesu== | ||
===Wybór procesu=== | ===Wybór procesu=== | ||
Kierownik zespołu określa ściśle wewnętrzne procesy i mechanizmy organizacyjne, które wymagają reorganizacji, powodują obniżenie konkurencyjności przedsiębiorstwa, generują niezadowalające wyniki. Następnie przedstawia wnioski zarządowi firmy, który dokonuje wstępnej akceptacji wyznaczonych procesów i mechanizmów. Kierownik powołuje zespół analityków (4 osób) składający się z pracowników przedsiębiorstwa, z komórek, których ma dotyczyć reorganizacja. Wybiera on również doradcę benchmarkingowego tzw konsultanta oraz specjalistę z dziedziny, która została wybrana. | Kierownik zespołu określa ściśle wewnętrzne procesy i mechanizmy organizacyjne, które wymagają reorganizacji, powodują obniżenie konkurencyjności przedsiębiorstwa, generują niezadowalające wyniki. Następnie przedstawia wnioski zarządowi firmy, który dokonuje wstępnej akceptacji wyznaczonych procesów i mechanizmów. Kierownik powołuje zespół analityków (4 osób) składający się z pracowników przedsiębiorstwa, z komórek, których ma dotyczyć reorganizacja. Wybiera on również doradcę benchmarkingowego tzw konsultanta oraz specjalistę z dziedziny, która została wybrana. | ||
===Przeprowadzenie wewnętrznych badań w celu jasnego określenia obecnej praktyki i wyników=== | ===Przeprowadzenie wewnętrznych badań w celu jasnego określenia obecnej praktyki i wyników=== | ||
Analityk dokumentacji wyznacza kluczowe czynniki sukcesu w powiązaniu z misją przedsiębiorstwa, które posłużą do wewnętrznych badań. Analityk opracowuje schematy ideowe wybranych procesów, zapoznaje z nimi szeregowych pracowników określając ich miejsce i role w procesie. Ma to służyć zrozumieniu [[potrzeby]] reorganizacji oraz uświadomić jej [[cel]], jak również umożliwić zebranie właściwych i rzetelnych danych. Analitycy benchmakingowi przeprowadzają wewnętrzne badania na podstawie danych od kierowników komórek, klientów, partnerów biznesowych, wewnętrznych raportów i publikacji, wewnętrznych baz danych oraz przygotowują zestawienia wyników oraz raport z badań, które przekazywane są do analityka dokumentacji, który kieruje tym zadaniem. | Analityk dokumentacji wyznacza kluczowe czynniki sukcesu w powiązaniu z misją przedsiębiorstwa, które posłużą do wewnętrznych badań. Analityk opracowuje schematy ideowe wybranych procesów, zapoznaje z nimi szeregowych pracowników określając ich miejsce i role w procesie. Ma to służyć zrozumieniu [[potrzeby]] reorganizacji oraz uświadomić jej [[cel]], jak również umożliwić zebranie właściwych i rzetelnych danych. Analitycy benchmakingowi przeprowadzają wewnętrzne badania na podstawie danych od kierowników komórek, klientów, partnerów biznesowych, wewnętrznych raportów i publikacji, wewnętrznych baz danych oraz przygotowują zestawienia wyników oraz raport z badań, które przekazywane są do analityka dokumentacji, który kieruje tym zadaniem. | ||
===Wybór porównywalnej firmy=== | ===Wybór porównywalnej firmy=== | ||
Specjalista z dziedziny poddanej benchmarkingowi w oparciu o opinię doradcy (konsultanta) wybiera najlepszy do przeprowadzenia w zaistniałych warunkach typ benchmarkingu. Następnie wyłania odpowiednią firmę do porównania na podstawie danych o udziale w rynku, strategii rynkowej, produktu, poziomu [[zysk]]ów, reputacji firmy. | Specjalista z dziedziny poddanej benchmarkingowi w oparciu o opinię doradcy (konsultanta) wybiera najlepszy do przeprowadzenia w zaistniałych warunkach typ benchmarkingu. Następnie wyłania odpowiednią firmę do porównania na podstawie danych o udziale w rynku, strategii rynkowej, produktu, poziomu [[zysk]]ów, reputacji firmy. | ||
===Pozyskanie partnera benchmarkingowego=== | ===Pozyskanie partnera benchmarkingowego=== | ||
Specjalista z dziedziny poddanej benchmarkingowi przygotowuje kwestionariusz ze wstępnymi pytaniami i przesyła go do wybranych firm z prośbą o współpracę. Jeśli wybrana [[firma]] jest liderem w sektorze pozyskanie danych może odbyć się na drodze zakupu opracowań i [[patent]]ów. Jeśli firma jest spoza sektora, istnieje duże [[prawdopodobieństwo]], że dane będzie można uzyskać na zasadzie wymiany za własne opracowania w innej (pożądanej przez nią) dziedzinie. Do wszystkich opracowań i kwestionariuszy dołączona zostaje klauzula o poufności danych. | Specjalista z dziedziny poddanej benchmarkingowi przygotowuje kwestionariusz ze wstępnymi pytaniami i przesyła go do wybranych firm z prośbą o współpracę. Jeśli wybrana [[firma]] jest liderem w sektorze pozyskanie danych może odbyć się na drodze zakupu opracowań i [[patent]]ów. Jeśli firma jest spoza sektora, istnieje duże [[prawdopodobieństwo]], że dane będzie można uzyskać na zasadzie wymiany za własne opracowania w innej (pożądanej przez nią) dziedzinie. Do wszystkich opracowań i kwestionariuszy dołączona zostaje klauzula o poufności danych. | ||
===Przygotowanie danych o własnej firmie=== | ===Przygotowanie danych o własnej firmie=== | ||
Analityk dokumentacji przygotowuje zestawienia danych i odpowiedni raport z działalności firmy z zakresu ustalonego wcześniej z partnerem bechmarkingowym. Po zatwierdzeniu przez zarząd, na wcześniej ustalonych warunkach poufności danych, raport może posłużyć wymianie danych między partnerami benchmarkingowymi. | Analityk dokumentacji przygotowuje zestawienia danych i odpowiedni raport z działalności firmy z zakresu ustalonego wcześniej z partnerem bechmarkingowym. Po zatwierdzeniu przez zarząd, na wcześniej ustalonych warunkach poufności danych, raport może posłużyć wymianie danych między partnerami benchmarkingowymi. | ||
===Zebranie danych=== | ===Zebranie danych=== | ||
Zbieranie danych odbywa się poprzez dwa źródła: | Zbieranie danych odbywa się poprzez dwa źródła: | ||
* bezpośrednio od partnerów benchmarkingowych poprzez wizyty, konsultacje, seminaria. Po uzyskaniu zgody od wybranej firmy na współ[[działanie]] analitycy benchmarkingowi przygotowują wizytę w wybranej firmie celem zebrania danych. Układają oni scenariusz spotkania, przygotowują szczegółowe pytania oraz klauzulę tajności danych. Elementy te są konsultowane z partnerem jeszcze przed spotkaniem właściwym, którego dotyczą. | * bezpośrednio od partnerów benchmarkingowych poprzez wizyty, konsultacje, seminaria. Po uzyskaniu zgody od wybranej firmy na współ[[działanie]] analitycy benchmarkingowi przygotowują wizytę w wybranej firmie celem zebrania danych. Układają oni scenariusz spotkania, przygotowują szczegółowe pytania oraz klauzulę tajności danych. Elementy te są konsultowane z partnerem jeszcze przed spotkaniem właściwym, którego dotyczą. | ||
* ze źródeł pośrednich takich jak ogólnie dostępne bazy danych, instytuty naukowo - badawcze, agencje rządowe, [[Internet]], biura konsultingowe, izby przemysłowo - handlowe, biuletyny informacyjne. Czasem źródła te wymagają opłacenia abonamentu.Dane zbierają analitycy benchmarkingowi oraz analityk dokumentacji. Przygotowują oni raporty i zestawienia wyników. | * ze źródeł pośrednich takich jak ogólnie dostępne bazy danych, instytuty naukowo - badawcze, agencje rządowe, [[Internet]], biura konsultingowe, izby przemysłowo - handlowe, biuletyny informacyjne. Czasem źródła te wymagają opłacenia abonamentu.Dane zbierają analitycy benchmarkingowi oraz analityk dokumentacji. Przygotowują oni raporty i zestawienia wyników. | ||
===Analiza danych=== | ===Analiza danych=== | ||
Cały zespół zajmujący się procesem benchmarkingu analizuje otrzymane wyniki, zestawia raporty z badań wewnętrznych oraz raporty z badań powadzonych poza organizacją. Ustalana jest wielkość luki pomiędzy własnymi rezultatami a wynikami porównywanego przedsiębiorstwa. Zespół analizuje przyczyny prowadzące do tych rozbieżności. Dane liczbowe oraz opisy procesów dają całościowy obraz aktualnej sytuacji, który w przejrzystej formie raportu przekazywany jest do specjalisty z dziedziny. | Cały zespół zajmujący się procesem benchmarkingu analizuje otrzymane wyniki, zestawia raporty z badań wewnętrznych oraz raporty z badań powadzonych poza organizacją. Ustalana jest wielkość luki pomiędzy własnymi rezultatami a wynikami porównywanego przedsiębiorstwa. Zespół analizuje przyczyny prowadzące do tych rozbieżności. Dane liczbowe oraz opisy procesów dają całościowy obraz aktualnej sytuacji, który w przejrzystej formie raportu przekazywany jest do specjalisty z dziedziny. | ||
===Określenie potencjału dla programu poprawy === | |||
Mając przygotowany raport i zestawienie wyników badań specjalista z dziedziny określa możliwości zaadaptowania poznanych rozwiązań na grunt naszego przedsiębiorstwa. Ustala kierunki działań w porozumieniu z zarządem przedsiębiorstwa. Przekazuje wyniki i ustalenia do komórki zarządzania procesami. | ===Określenie potencjału dla programu poprawy=== | ||
Mając przygotowany raport i zestawienie wyników badań specjalista z dziedziny określa możliwości zaadaptowania poznanych rozwiązań na grunt naszego przedsiębiorstwa. Ustala kierunki działań w porozumieniu z zarządem przedsiębiorstwa. Przekazuje wyniki i ustalenia do komórki zarządzania procesami. | |||
===Ocena efektów=== | ===Ocena efektów=== | ||
Analityk dokumentacji ponownie zbiera potrzebne dane i wyniki porównując z założeniami. Tworzy zestawienie i określa czy prowadzony proces benchmarkingu przynosi pożądane efekty czy tylko generuje [[koszty]]. Raport przedstawia zarządowi. | Analityk dokumentacji ponownie zbiera potrzebne dane i wyniki porównując z założeniami. Tworzy zestawienie i określa czy prowadzony proces benchmarkingu przynosi pożądane efekty czy tylko generuje [[koszty]]. Raport przedstawia zarządowi. | ||
== 7. Wyjścia (dane wyjściowe)== | ==7. Wyjścia (dane wyjściowe)== | ||
* raporty wyników, porównań | * raporty wyników, porównań | ||
* formularz (kwestionariusz) zapytań | * formularz (kwestionariusz) zapytań | ||
* [[plan]] wdrożenia programu poprawy wraz z harmonogramem | * [[plan]] wdrożenia programu poprawy wraz z harmonogramem | ||
* raport z wdrożenia | * raport z wdrożenia | ||
[[Kategoria:Przykłady procesów]] | |||
[[Kategoria: | |||
{{a|Małgorzata Stachura, Daniel Smyl}} | {{a|Małgorzata Stachura, Daniel Smyl}} | ||
{{#metamaster:description|Benchmarking to porównywanie swojej działalności z najlepszymi praktykami branżowymi lub konkurencją. Pomaga zidentyfikować mocne strony i działania do poprawy. Dowiedz się więcej o benchmarkingu i jego skutecznym wykorzystaniu.}} | {{#metamaster:description|Benchmarking to porównywanie swojej działalności z najlepszymi praktykami branżowymi lub konkurencją. Pomaga zidentyfikować mocne strony i działania do poprawy. Dowiedz się więcej o benchmarkingu i jego skutecznym wykorzystaniu.}} | ||
Aktualna wersja na dzień 18:33, 18 lis 2023
|
To tylko przykład procesu. Nie traktuj go jako idealny wzorzec, a raczej jako wersję poglądową.
|
Cele procesu
Cele istnienia procesu:
- Uczenie się od najlepszych i wykorzystywanie ich doświadczenia.
- Zidentyfikowanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa.
- Wykorzystanie najlepszych praktyk.
- Ciągłe zarządzanie procesami poprawy i zmian.
Cele usprawniające:
- Powołanie do zespołu benchmarkingowego specjalistów w zakresie HR w celu zbadania możliwości poprawy poziomu satysfakcji klientów.
- Nawiązywanie kontaktów z nowymi partnerami benchmarkingowymi, którzy osiągnęli pozycję lidera w zakresie danej praktyki.
- Skrócenie czasu obiegu dokumentów o około 30%.
Charakterystyka procesu
Proces benchmarkingu polega na nieustannym uczeniu się od liderów i adaptowaniu najlepszych rozwiązań procesów biznesowych na grunt naszego przedsiębiorstwa. Zespół składający się w większości z wewnętrznych pracowników ma za zadanie określić, które obszary i procesy wymagają reorganizacji, ustalić wskaźniki i punkty pomiaru. Następnie przeprowadzane są wewnętrzne i zewnętrzne porównania funkcjonowania procesów oraz ich wyników, a dalej wdrożenie programu naprawczego lub reorganizacja.
Zasoby (dane wejściowe)
1. Uczestnicy procesu
- Kierownik zespołu benchmarkingowego - specjalista ds. benchmarkingu
- Doradca benchmarkingowy (konsultant z zewnątrz) - specjalista ds. benchmarkingu
- Analityk dokumentacji (pozyskiwania dokumentacji) - specjalista ds. controllingu
- Analitycy benchmarkingowi (kilka osób) - dobierani przez kierownika zespołu
- Specjalista z dziedziny, której dotyczą usprawnienia - dobierany przez kierownika zespołu
- Zarząd przedsiębiorstwa
2. Zasoby materialne
- komputer z dostępem do wewnętrznych baz danych oraz Internetu
- fundusze na pozyskiwanie informacji z ogólnych baz danych
- telefon
- fax
3. Zasoby informacyjne
- misja przedsiębiorstwa
- kluczowe czynniki sukcesu
- schematy ideowe procesów
- wewnętrzne dane o wynikach przedsiębiorstwa
- dane o wynikach liderów branży
- raporty z wdrożenia programów naprawczych
- monitorowanie postępów
4. Narzędzia, metody i techniki
- wewnętrzna baza danych z wszystkimi raportami i analizami
- kwestionariusz pytań do partnerów benchmarkingowych
- ujednolicony system wskaźników
Opis procesu
Wybór procesu
Kierownik zespołu określa ściśle wewnętrzne procesy i mechanizmy organizacyjne, które wymagają reorganizacji, powodują obniżenie konkurencyjności przedsiębiorstwa, generują niezadowalające wyniki. Następnie przedstawia wnioski zarządowi firmy, który dokonuje wstępnej akceptacji wyznaczonych procesów i mechanizmów. Kierownik powołuje zespół analityków (4 osób) składający się z pracowników przedsiębiorstwa, z komórek, których ma dotyczyć reorganizacja. Wybiera on również doradcę benchmarkingowego tzw konsultanta oraz specjalistę z dziedziny, która została wybrana.
Przeprowadzenie wewnętrznych badań w celu jasnego określenia obecnej praktyki i wyników
Analityk dokumentacji wyznacza kluczowe czynniki sukcesu w powiązaniu z misją przedsiębiorstwa, które posłużą do wewnętrznych badań. Analityk opracowuje schematy ideowe wybranych procesów, zapoznaje z nimi szeregowych pracowników określając ich miejsce i role w procesie. Ma to służyć zrozumieniu potrzeby reorganizacji oraz uświadomić jej cel, jak również umożliwić zebranie właściwych i rzetelnych danych. Analitycy benchmakingowi przeprowadzają wewnętrzne badania na podstawie danych od kierowników komórek, klientów, partnerów biznesowych, wewnętrznych raportów i publikacji, wewnętrznych baz danych oraz przygotowują zestawienia wyników oraz raport z badań, które przekazywane są do analityka dokumentacji, który kieruje tym zadaniem.
Wybór porównywalnej firmy
Specjalista z dziedziny poddanej benchmarkingowi w oparciu o opinię doradcy (konsultanta) wybiera najlepszy do przeprowadzenia w zaistniałych warunkach typ benchmarkingu. Następnie wyłania odpowiednią firmę do porównania na podstawie danych o udziale w rynku, strategii rynkowej, produktu, poziomu zysków, reputacji firmy.
Pozyskanie partnera benchmarkingowego
Specjalista z dziedziny poddanej benchmarkingowi przygotowuje kwestionariusz ze wstępnymi pytaniami i przesyła go do wybranych firm z prośbą o współpracę. Jeśli wybrana firma jest liderem w sektorze pozyskanie danych może odbyć się na drodze zakupu opracowań i patentów. Jeśli firma jest spoza sektora, istnieje duże prawdopodobieństwo, że dane będzie można uzyskać na zasadzie wymiany za własne opracowania w innej (pożądanej przez nią) dziedzinie. Do wszystkich opracowań i kwestionariuszy dołączona zostaje klauzula o poufności danych.
Przygotowanie danych o własnej firmie
Analityk dokumentacji przygotowuje zestawienia danych i odpowiedni raport z działalności firmy z zakresu ustalonego wcześniej z partnerem bechmarkingowym. Po zatwierdzeniu przez zarząd, na wcześniej ustalonych warunkach poufności danych, raport może posłużyć wymianie danych między partnerami benchmarkingowymi.
Zebranie danych
Zbieranie danych odbywa się poprzez dwa źródła:
- bezpośrednio od partnerów benchmarkingowych poprzez wizyty, konsultacje, seminaria. Po uzyskaniu zgody od wybranej firmy na współdziałanie analitycy benchmarkingowi przygotowują wizytę w wybranej firmie celem zebrania danych. Układają oni scenariusz spotkania, przygotowują szczegółowe pytania oraz klauzulę tajności danych. Elementy te są konsultowane z partnerem jeszcze przed spotkaniem właściwym, którego dotyczą.
- ze źródeł pośrednich takich jak ogólnie dostępne bazy danych, instytuty naukowo - badawcze, agencje rządowe, Internet, biura konsultingowe, izby przemysłowo - handlowe, biuletyny informacyjne. Czasem źródła te wymagają opłacenia abonamentu.Dane zbierają analitycy benchmarkingowi oraz analityk dokumentacji. Przygotowują oni raporty i zestawienia wyników.
Analiza danych
Cały zespół zajmujący się procesem benchmarkingu analizuje otrzymane wyniki, zestawia raporty z badań wewnętrznych oraz raporty z badań powadzonych poza organizacją. Ustalana jest wielkość luki pomiędzy własnymi rezultatami a wynikami porównywanego przedsiębiorstwa. Zespół analizuje przyczyny prowadzące do tych rozbieżności. Dane liczbowe oraz opisy procesów dają całościowy obraz aktualnej sytuacji, który w przejrzystej formie raportu przekazywany jest do specjalisty z dziedziny.
Określenie potencjału dla programu poprawy
Mając przygotowany raport i zestawienie wyników badań specjalista z dziedziny określa możliwości zaadaptowania poznanych rozwiązań na grunt naszego przedsiębiorstwa. Ustala kierunki działań w porozumieniu z zarządem przedsiębiorstwa. Przekazuje wyniki i ustalenia do komórki zarządzania procesami.
Ocena efektów
Analityk dokumentacji ponownie zbiera potrzebne dane i wyniki porównując z założeniami. Tworzy zestawienie i określa czy prowadzony proces benchmarkingu przynosi pożądane efekty czy tylko generuje koszty. Raport przedstawia zarządowi.
7. Wyjścia (dane wyjściowe)
- raporty wyników, porównań
- formularz (kwestionariusz) zapytań
- plan wdrożenia programu poprawy wraz z harmonogramem
- raport z wdrożenia
Autor: Małgorzata Stachura, Daniel Smyl
