Benchmark: Różnice pomiędzy wersjami
m (Dodanie MetaData Description) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 13 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''Benchmark''' to [[wzorzec]] wykorzystywany w procesie badania wydajności organizacji lub systemu. | '''Benchmark''' to [[wzorzec]] wykorzystywany w procesie badania wydajności organizacji lub systemu. | ||
[[Benchmarking]] jest instrumentem, w którym [[pomiar]] jest wykonywany przez punkt odniesienia " | [[Benchmarking]] jest instrumentem, w którym [[pomiar]] jest wykonywany przez punkt odniesienia "benchmark". | ||
==Pochodzenie słowa== | ==Pochodzenie słowa== | ||
"Benchmarking pochodzi od angielskiego słowa '''bench-mark''' i oznaczającza reper, czyli punkt orientacyjny wyznaczony w widocznym z daleka miejscu, na przykład w formie wieży, wykorzystywany w pomiarach niwelacyjnych. W języku polskim to również punkt odniesienia, wzorzec, [[norma]]" <ref>A. Skowronek-Mielczarek, Z. Leszczyński 2007, s. 87</ref>. Słowo to zostało użyte około 1842 roku. Pojęcie następnie przeniesiono na grunt praktyk organizacyjnych i jest uznawane za punkt odniesienia, który pozwala zorientować się, w którym miejscu jesteśmy w porównaniu do wyniku doskonałego lub tzw. best in clas. | "Benchmarking pochodzi od angielskiego słowa '''bench-mark''' i oznaczającza reper, czyli punkt orientacyjny wyznaczony w widocznym z daleka miejscu, na przykład w formie wieży, wykorzystywany w pomiarach niwelacyjnych. W języku polskim to również punkt odniesienia, wzorzec, [[norma]]" <ref>A. Skowronek-Mielczarek, Z. Leszczyński 2007, s. 87</ref>. Słowo to zostało użyte około 1842 roku. Pojęcie następnie przeniesiono na grunt praktyk organizacyjnych i jest uznawane za punkt odniesienia, który pozwala zorientować się, w którym miejscu jesteśmy w porównaniu do wyniku doskonałego lub tzw. best in clas".<ref>Zimniewicz 2003, s. 44</ref>. "W 1993r. Amerykańskie Centrum Produktywności i Jakości (APQC) zdefiniowało pojęcie benchmark jako "najlepszy w swojej klasie", co oznacza osiągnięcie, które uważa się za najwyższy standard dla danego procesu gospodarczego, za wzorzec doskonałości"<ref>M.Giemza, Ł.Karpiel 2010, s. 2</ref>. | ||
== Istota benchmarkingu == | ==Istota benchmarkingu== | ||
Istotę benchmarkingu oddają definicje zaprezentowane przez Z. Martyniak: | Istotę benchmarkingu oddają definicje zaprezentowane przez Z. Martyniak: | ||
* uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi, | * uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi, | ||
* poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną, | * poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną, | ||
* porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów, | * porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów, | ||
* ciągła [[ocena]] produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży, | * ciągła [[ocena]] produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży, | ||
* poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia | * poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia<ref>Z. Martyniak 1996, s. 303.</ref> | ||
==Rodzaje benchmarków== | ==Rodzaje benchmarków== | ||
| Linia 36: | Linia 18: | ||
* '''Funkcjonalny'''. Benchmarking funkcjonalny polega na porównywaniu wyników i praktyk w określonych obszarach funkcjonalnych organizacji, takich jak dział sprzedaży, dział produkcji czy dział HR. Głównym celem tego rodzaju benchmarkingu jest identyfikacja najlepszych praktyk w danej dziedzinie i dostosowanie ich do własnych potrzeb. | * '''Funkcjonalny'''. Benchmarking funkcjonalny polega na porównywaniu wyników i praktyk w określonych obszarach funkcjonalnych organizacji, takich jak dział sprzedaży, dział produkcji czy dział HR. Głównym celem tego rodzaju benchmarkingu jest identyfikacja najlepszych praktyk w danej dziedzinie i dostosowanie ich do własnych potrzeb. | ||
* '''Strategiczny'''. Benchmarking strategiczny polega na porównywaniu strategii, celów i wyników organizacji z najlepszymi firmami w branży lub sektorze, niezależnie od obszaru funkcjonalnego. Celem tego rodzaju benchmarkingu jest zwiększenie konkurencyjności organizacji poprzez identyfikację najlepszych praktyk strategicznych i dostosowanie ich do własnych celów. | * '''Strategiczny'''. Benchmarking strategiczny polega na porównywaniu strategii, celów i wyników organizacji z najlepszymi firmami w branży lub sektorze, niezależnie od obszaru funkcjonalnego. Celem tego rodzaju benchmarkingu jest zwiększenie konkurencyjności organizacji poprzez identyfikację najlepszych praktyk strategicznych i dostosowanie ich do własnych celów. | ||
<google>n</google> | |||
==Benchmark jako narzędzie== | ==Benchmark jako narzędzie== | ||
| Linia 41: | Linia 25: | ||
==Historia powstania metody benchmarkingu== | ==Historia powstania metody benchmarkingu== | ||
"Za początki benchmarkingu uznaje się działania podjęte w Japonii po roku 1945, polegające na obserwacji funkcjonowania przedsiębiorstw amerykańskich i zachodnioeuropejskich. Obserwacje poprzedzały udoskonalenie rozwiązań, a następnie ich zaimplemetowanie w firmach japońskich. | "Za początki benchmarkingu uznaje się działania podjęte w Japonii po roku 1945, polegające na obserwacji funkcjonowania przedsiębiorstw amerykańskich i zachodnioeuropejskich. Obserwacje poprzedzały udoskonalenie rozwiązań, a następnie ich zaimplemetowanie w firmach japońskich". <ref>Siemionek, Siemionek 2015, s. 360</ref> | ||
"Pierwszym przedsiębiorstwem, które zastosowało benchmarking, był amerykański Rand Xerox Co. Pod koniec lat 70. XX wieku [[firma]] znajdowała się w trudnej sytuacji | "Pierwszym przedsiębiorstwem, które zastosowało benchmarking, był amerykański Rand Xerox Co. Pod koniec lat 70. XX wieku [[firma]] znajdowała się w trudnej sytuacji - [[sprzedaż]] ich urządzeń drastycznie spadła. Było to wynikiem pojawienia się na rynku kopiarek japońskiej firmy Canon, która swoje produkty sprzedawała po cenie niższej, niż [[koszty]] wytworzenia podobnych wyrobów w Xerox. Korzystając z rozwiązań i doświadczeń liderów rynku Xerox najpierw usprawnił systemy realizacji zamówień i zapasów magazynowych. Następnie widząc pozytywne rezultaty udoskonalił szereg pozostałych funkcji i procesów". <ref>M. Źródło-Loda 2014, s. 4</ref> | ||
== Etapy procesu benchmarkingu == | ==Etapy procesu benchmarkingu== | ||
=== Planowanie benchmarkingu === | ===Planowanie benchmarkingu=== | ||
[[Proces planowania]] benchmarkingu składa się z kilku kroków, które należy przeprowadzić w celu zapewnienia jego efektywności i skuteczności. | [[Proces planowania]] benchmarkingu składa się z kilku kroków, które należy przeprowadzić w celu zapewnienia jego efektywności i skuteczności. Pierwszym krokiem jest identyfikacja celów, które chcemy osiągnąć poprzez benchmarking. Musimy jasno określić, co chcemy zrozumieć, poprawić lub na czym się skoncentrować w ramach procesu benchmarkingu. Następnie należy zidentyfikować obszary, w których chcemy przeprowadzić benchmarking. Mogą to być różne dziedziny, takie jak [[procesy produkcyjne]], [[obsługa klienta]], [[zarządzanie]] zasobami ludzkimi itp. Ważne jest, aby wybrać te obszary, które mają kluczowe znaczenie dla działalności firmy. | ||
Kolejnym krokiem jest wybór odpowiednich benchmarków. Możemy wybierać spośród różnych typów benchmarków, takich jak wewnętrzne (porównanie między różnymi oddziałami w ramach jednej organizacji), konkurencyjne (porównanie z innymi firmami) lub funkcjonalne (porównanie różnych procesów lub funkcji w ramach jednej organizacji lub branży). Ważne jest, aby wybrać benchmarki, które są adekwatne do naszych celów i obszarów zainteresowania. Po wybraniu benchmarków należy zebrać [[informacje]] i [[dane]], które będą podstawą do porównania wyników. Ważne jest, aby zbierać dokładne i wiarygodne dane, które będą reprezentatywne dla badanych obszarów. Możemy wykorzystać różne metody, takie jak ankiety, wywiady, obserwacje lub analizę dokumentów, aby uzyskać te informacje. | Kolejnym krokiem jest wybór odpowiednich benchmarków. Możemy wybierać spośród różnych typów benchmarków, takich jak wewnętrzne (porównanie między różnymi oddziałami w ramach jednej organizacji), konkurencyjne (porównanie z innymi firmami) lub funkcjonalne (porównanie różnych procesów lub funkcji w ramach jednej organizacji lub branży). Ważne jest, aby wybrać benchmarki, które są adekwatne do naszych celów i obszarów zainteresowania. Po wybraniu benchmarków należy zebrać [[informacje]] i [[dane]], które będą podstawą do porównania wyników. Ważne jest, aby zbierać dokładne i wiarygodne dane, które będą reprezentatywne dla badanych obszarów. Możemy wykorzystać różne metody, takie jak ankiety, wywiady, obserwacje lub analizę dokumentów, aby uzyskać te informacje. | ||
| Linia 53: | Linia 37: | ||
Ostatnim krokiem w planowaniu benchmarkingu jest ustalenie harmonogramu i zasobów potrzebnych do przeprowadzenia procesu. Musimy określić, kiedy i jak będziemy zbierać dane, jakie [[zasoby]] będziemy potrzebować, takie jak personel, [[budżet]], czas itp. Ważne jest, aby zaplanować wszystko w sposób, który umożliwi nam przeprowadzenie benchmarkingu w sposób skuteczny i efektywny. | Ostatnim krokiem w planowaniu benchmarkingu jest ustalenie harmonogramu i zasobów potrzebnych do przeprowadzenia procesu. Musimy określić, kiedy i jak będziemy zbierać dane, jakie [[zasoby]] będziemy potrzebować, takie jak personel, [[budżet]], czas itp. Ważne jest, aby zaplanować wszystko w sposób, który umożliwi nam przeprowadzenie benchmarkingu w sposób skuteczny i efektywny. | ||
=== Wybór odpowiednich benchmarków i porównywanie wyników === | ===Wybór odpowiednich benchmarków i porównywanie wyników=== | ||
Wybór odpowiednich benchmarków jest kluczowy dla sukcesu procesu benchmarkingu. Musimy wybrać benchmarki, które są adekwatne do naszych celów i obszarów zainteresowania. | Wybór odpowiednich benchmarków jest kluczowy dla sukcesu procesu benchmarkingu. Musimy wybrać benchmarki, które są adekwatne do naszych celów i obszarów zainteresowania. Możemy wybierać spośród różnych typów benchmarków, takich jak wewnętrzne, konkurencyjne lub funkcjonalne. Wewnętrzne benchmarki są przydatne, gdy chcemy porównać różne oddziały w ramach jednej organizacji i zidentyfikować najlepsze praktyki. Konkurencyjne benchmarki pozwalają nam porównać się z innymi firmami w naszej branży i zidentyfikować obszary do doskonalenia. Funkcjonalne benchmarki umożliwiają nam porównanie różnych procesów lub funkcji w ramach jednej organizacji lub branży. | ||
Porównywanie wyników benchmarkingu polega na analizie zebranych danych i informacji w celu zidentyfikowania różnic i podobieństw między badanymi benchmarkami. Ważne jest, aby dokładnie przeanalizować te wyniki i zrozumieć, co one oznaczają dla naszej organizacji. Możemy wykorzystać różne metody, takie jak [[analiza statystyczna]], porównanie wskaźników, analiza trendów itp., aby dokonać tej analizy. Warto również pamiętać, że benchmarking nie polega jedynie na porównywaniu wyników, ale także na analizie procesów i praktyk, które prowadzą do tych wyników. Chodzi o zrozumienie, jakie działania i strategie są stosowane przez benchmarki, aby osiągnąć swoje [[cele]] i jak możemy je dostosować do naszej organizacji. | Porównywanie wyników benchmarkingu polega na analizie zebranych danych i informacji w celu zidentyfikowania różnic i podobieństw między badanymi benchmarkami. Ważne jest, aby dokładnie przeanalizować te wyniki i zrozumieć, co one oznaczają dla naszej organizacji. Możemy wykorzystać różne metody, takie jak [[analiza statystyczna]], porównanie wskaźników, analiza trendów itp., aby dokonać tej analizy. Warto również pamiętać, że benchmarking nie polega jedynie na porównywaniu wyników, ale także na analizie procesów i praktyk, które prowadzą do tych wyników. Chodzi o zrozumienie, jakie działania i strategie są stosowane przez benchmarki, aby osiągnąć swoje [[cele]] i jak możemy je dostosować do naszej organizacji. | ||
=== Interpretacja wyników i identyfikacja obszarów do doskonalenia === | ===Interpretacja wyników i identyfikacja obszarów do doskonalenia=== | ||
Po przeprowadzeniu analizy i porównania wyników benchmarkingu, musimy zinterpretować te wyniki i zidentyfikować obszary, w których możemy doskonalić naszą organizację. [[Interpretacja]] wyników polega na zrozumieniu, co oznaczają zebrane dane i informacje dla naszej organizacji. Musimy zidentyfikować, które wyniki są lepsze niż nasze i co możemy zrobić, aby osiągnąć podobne wyniki. Ważne jest, aby być otwartym na nowe pomysły i podejścia, które mogą pochodzić od benchmarków. | Po przeprowadzeniu analizy i porównania wyników benchmarkingu, musimy zinterpretować te wyniki i zidentyfikować obszary, w których możemy doskonalić naszą organizację. [[Interpretacja]] wyników polega na zrozumieniu, co oznaczają zebrane dane i informacje dla naszej organizacji. Musimy zidentyfikować, które wyniki są lepsze niż nasze i co możemy zrobić, aby osiągnąć podobne wyniki. Ważne jest, aby być otwartym na nowe pomysły i podejścia, które mogą pochodzić od benchmarków. | ||
Identyfikacja obszarów do doskonalenia polega na zidentyfikowaniu tych obszarów, w których możemy wprowadzić zmiany i ulepszenia, aby poprawić nasze wyniki. Może to obejmować zmiany w procesach, procedurach, technologiach, zasobach ludzkich itp. Ważne jest, aby skoncentrować się na tych obszarach, które mają największy wpływ na naszą organizację i które są najważniejsze z punktu widzenia naszych celów. | Identyfikacja obszarów do doskonalenia polega na zidentyfikowaniu tych obszarów, w których możemy wprowadzić zmiany i ulepszenia, aby poprawić nasze wyniki. Może to obejmować zmiany w procesach, procedurach, technologiach, zasobach ludzkich itp. Ważne jest, aby skoncentrować się na tych obszarach, które mają największy wpływ na naszą organizację i które są najważniejsze z punktu widzenia naszych celów. | ||
=== Adaptacja najlepszych praktyk w organizacji === | ===Adaptacja najlepszych praktyk w organizacji=== | ||
[[Adaptacja]] najlepszych praktyk w organizacji polega na dostosowaniu tych praktyk i strategii, które zostały zidentyfikowane podczas benchmarkingu, do naszej organizacji. Ważne jest, aby zrozumieć, że nie możemy jedynie kopiować praktyk benchmarków, ale musimy je dostosować do naszych indywidualnych potrzeb i warunków. Musimy dostosować je do naszej kultury organizacyjnej, zasobów, procesów itp. Adaptacja najlepszych praktyk może obejmować zmiany w procesach, procedurach, technologiach, zasobach ludzkich itp. Musimy również być przygotowani na ewentualne trudności i wyzwania związane z wprowadzaniem tych zmian. | [[Adaptacja]] najlepszych praktyk w organizacji polega na dostosowaniu tych praktyk i strategii, które zostały zidentyfikowane podczas benchmarkingu, do naszej organizacji. Ważne jest, aby zrozumieć, że nie możemy jedynie kopiować praktyk benchmarków, ale musimy je dostosować do naszych indywidualnych potrzeb i warunków. Musimy dostosować je do naszej kultury organizacyjnej, zasobów, procesów itp. Adaptacja najlepszych praktyk może obejmować zmiany w procesach, procedurach, technologiach, zasobach ludzkich itp. Musimy również być przygotowani na ewentualne trudności i wyzwania związane z wprowadzaniem tych zmian. | ||
=== Monitorowanie postępów i wprowadzanie zmian === | ===Monitorowanie postępów i wprowadzanie zmian=== | ||
Proces wprowadzania zmian oparty na wynikach benchmarkingu polega na wykorzystaniu zebranych danych i informacji do podejmowania decyzji dotyczących zmian w naszej organizacji. Ważne jest, aby analizować zebrane wyniki i zidentyfikować obszary, w których możemy wprowadzić zmiany i ulepszenia. Następnie musimy opracować [[plan]] działań, który określi, jakie zmiany chcemy wprowadzić, jakie cele chcemy osiągnąć i jakie zasoby będziemy potrzebować. Po opracowaniu planu działań musimy go wdrożyć i monitorować jego postępy. Ważne jest, aby być elastycznym i gotowym na wprowadzanie zmian w trakcie tego procesu. Musimy również monitorować wyniki i [[skuteczność]] wprowadzonych zmian, aby ocenić, czy osiągamy nasze cele i czy nasze działania są skuteczne. | Proces wprowadzania zmian oparty na wynikach benchmarkingu polega na wykorzystaniu zebranych danych i informacji do podejmowania decyzji dotyczących zmian w naszej organizacji. Ważne jest, aby analizować zebrane wyniki i zidentyfikować obszary, w których możemy wprowadzić zmiany i ulepszenia. Następnie musimy opracować [[plan]] działań, który określi, jakie zmiany chcemy wprowadzić, jakie cele chcemy osiągnąć i jakie zasoby będziemy potrzebować. Po opracowaniu planu działań musimy go wdrożyć i monitorować jego postępy. Ważne jest, aby być elastycznym i gotowym na wprowadzanie zmian w trakcie tego procesu. Musimy również monitorować wyniki i [[skuteczność]] wprowadzonych zmian, aby ocenić, czy osiągamy nasze cele i czy nasze działania są skuteczne. | ||
| Linia 80: | Linia 64: | ||
Po drugie, dane powinny być przechowywane w sposób bezpieczny. Organizacje powinny zastosować odpowiednie środki techniczne i organizacyjne, aby chronić dane przed nieuprawnionym dostępem, utratą lub uszkodzeniem. Po trzecie, dane powinny być wykorzystywane wyłącznie w celach benchmarkingu i tylko w zakresie niezbędnym do osiągnięcia tych celów. Organizacje nie powinny wykorzystywać zebranych danych w sposób sprzeczny z umowami poufności lub zgodnie z innymi niż uzgodnione celami. | Po drugie, dane powinny być przechowywane w sposób bezpieczny. Organizacje powinny zastosować odpowiednie środki techniczne i organizacyjne, aby chronić dane przed nieuprawnionym dostępem, utratą lub uszkodzeniem. Po trzecie, dane powinny być wykorzystywane wyłącznie w celach benchmarkingu i tylko w zakresie niezbędnym do osiągnięcia tych celów. Organizacje nie powinny wykorzystywać zebranych danych w sposób sprzeczny z umowami poufności lub zgodnie z innymi niż uzgodnione celami. | ||
==Wyzwania i możliwości związane z benchmarkingiem == | ==Wyzwania i możliwości związane z benchmarkingiem== | ||
===Zmiana kultury organizacyjnej === | ===Zmiana kultury organizacyjnej=== | ||
Benchmarking jest procesem, który ma na celu porównywanie działań i wyników organizacji z innymi podmiotami, zarówno wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi. Jednym z głównych efektów benchmarkingu jest wpływ na zmianę kultury organizacyjnej. | Benchmarking jest procesem, który ma na celu porównywanie działań i wyników organizacji z innymi podmiotami, zarówno wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi. Jednym z głównych efektów benchmarkingu jest wpływ na zmianę kultury organizacyjnej. | ||
Benchmarking zachęca organizacje do analizy swoich procesów i wyników w celu identyfikacji obszarów, w których można dokonać ulepszeń. Ten proces samooceny i porównywania się z innymi organizacjami skłania do zmiany sposobu myślenia i podejścia do pracy. Wprowadzenie benchmarkingu wymaga często od pracowników rozważenia nowych pomysłów, otwartości na zmiany i chęci do nauki od innych. | Benchmarking zachęca organizacje do analizy swoich procesów i wyników w celu identyfikacji obszarów, w których można dokonać ulepszeń. Ten proces samooceny i porównywania się z innymi organizacjami skłania do zmiany sposobu myślenia i podejścia do pracy. Wprowadzenie benchmarkingu wymaga często od pracowników rozważenia nowych pomysłów, otwartości na zmiany i chęci do nauki od innych. | ||
| Linia 88: | Linia 72: | ||
Przykładowo, jeśli [[organizacja]] porównuje swoje procesy z najlepszymi praktykami branżowymi, może odkryć, że musi wprowadzić zmiany w swojej kulturze, aby osiągnąć taki sam poziom efektywności czy innowacyjności. Benchmarking stawia przed organizacją wyzwanie, aby dostosowała swoje wartości i [[normy]] do nowych standardów, które mogą być ustalone na podstawie porównań z innymi podmiotami. | Przykładowo, jeśli [[organizacja]] porównuje swoje procesy z najlepszymi praktykami branżowymi, może odkryć, że musi wprowadzić zmiany w swojej kulturze, aby osiągnąć taki sam poziom efektywności czy innowacyjności. Benchmarking stawia przed organizacją wyzwanie, aby dostosowała swoje wartości i [[normy]] do nowych standardów, które mogą być ustalone na podstawie porównań z innymi podmiotami. | ||
=== Współpraca i wymiana wiedzy === | ===Współpraca i wymiana wiedzy=== | ||
Benchmarking jest nie tylko narzędziem do porównywania organizacji, ale również skutecznym sposobem na budowanie współpracy i wymianę wiedzy między podmiotami. Poprzez benchmarking, organizacje mogą nawiązywać kontakty z innymi podobnymi organizacjami, które osiągnęły sukcesy w danym obszarze. | Benchmarking jest nie tylko narzędziem do porównywania organizacji, ale również skutecznym sposobem na budowanie współpracy i wymianę wiedzy między podmiotami. Poprzez benchmarking, organizacje mogą nawiązywać kontakty z innymi podobnymi organizacjami, które osiągnęły sukcesy w danym obszarze. | ||
| Linia 97: | Linia 81: | ||
Ponadto, benchmarking umożliwia organizacjom uczestnictwo w sieciach branżowych i organizacjach, które skupiają podobne podmioty. Te struktury są doskonałym miejscem do wymiany wiedzy, nawiązywania kontaktów i zdobywania nowych perspektyw. Poprzez uczestnictwo w konferencjach, warsztatach i spotkaniach branżowych, organizacje mogą poszerzać swoje horyzonty i zdobywać inspirację od innych. | Ponadto, benchmarking umożliwia organizacjom uczestnictwo w sieciach branżowych i organizacjach, które skupiają podobne podmioty. Te struktury są doskonałym miejscem do wymiany wiedzy, nawiązywania kontaktów i zdobywania nowych perspektyw. Poprzez uczestnictwo w konferencjach, warsztatach i spotkaniach branżowych, organizacje mogą poszerzać swoje horyzonty i zdobywać inspirację od innych. | ||
=== Benchmarking międzynarodowy i międzysektorowy === | ===Benchmarking międzynarodowy i międzysektorowy=== | ||
Benchmarking może być stosowany nie tylko wewnątrz jednej branży czy kraju, ale również na poziomie międzynarodowym i międzysektorowym. Porównywanie działań i wyników organizacji z podobnymi podmiotami z różnych sektorów czy krajów może dostarczyć nowych spojrzeń i inspiracji. | Benchmarking może być stosowany nie tylko wewnątrz jednej branży czy kraju, ale również na poziomie międzynarodowym i międzysektorowym. Porównywanie działań i wyników organizacji z podobnymi podmiotami z różnych sektorów czy krajów może dostarczyć nowych spojrzeń i inspiracji. | ||
| Linia 104: | Linia 88: | ||
Benchmarking międzysektorowy, z kolei, umożliwia organizacjom porównywanie swoich działań i wyników z podmiotami spoza swojej branży. To podejście otwiera drzwi do innowacji i kreowania nowych rozwiązań. Przykładowo, organizacja z sektora publicznego może czerpać inspirację z najlepszych praktyk z sektora prywatnego i dostosować je do swoich potrzeb. | Benchmarking międzysektorowy, z kolei, umożliwia organizacjom porównywanie swoich działań i wyników z podmiotami spoza swojej branży. To podejście otwiera drzwi do innowacji i kreowania nowych rozwiązań. Przykładowo, organizacja z sektora publicznego może czerpać inspirację z najlepszych praktyk z sektora prywatnego i dostosować je do swoich potrzeb. | ||
== | {{infobox5|list1={{i5link|a=[[Kontrola jakości]]}} — {{i5link|a=[[Czwarta rewolucja przemysłowa]]}} — {{i5link|a=[[Innowacja organizacyjna]]}} — {{i5link|a=[[William Conway]]}} — {{i5link|a=[[ABC]]}} — {{i5link|a=[[Podejście ilościowe]]}} — {{i5link|a=[[Poziomy dojrzałości organizacji]]}} — {{i5link|a=[[Zarządzanie przez jakość]]}} — {{i5link|a=[[Przedsiębiorstwo globalne]]}} }} | ||
==Przypisy== | ==Przypisy== | ||
<references /> | <references /> | ||
[[Kategoria: | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | |||
* Giemza M., Karpiel Ł. (2010), ''Benchmarking w organizacjach'', Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie nr 815 | |||
* Martyniak Z. (1996), ''Metody organizowania procesów pracy'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | |||
* Moriarty J. (2008), ''[https://researcharchive.lincoln.ac.nz/bitstream/handle/10182/1085/moriarty_phd.pdf A theory of benchmarking]'', doctoral thesis, Lincoln University | |||
* Siemionek A., Siemionek M. (2015), ''[http://wneiz.pl/nauka_wneiz/frfu/74-2015/FRFU-74-t2-359.pdf Wykorzystanie benchmarkingu w przedsiębiorstwach województwo pomorskiego]'', Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 855, Finanse, Rynki finansowe, Ubezpieczenia, nr 74, t 2 | |||
* Skowronek-Mielczarek A., Leszczyński Z. (2007), ''Controlling, analiza i monitoring w zarządzaniu przedsiębiorstwem'', Difin, Warszawa | |||
* Zimniewicz K. (2003), ''Współczesne koncepcje i metody zarządzania'', PWE, Warszawa | |||
* Źródło-Loda M. (2014), ''Benchmarking - Nowoczesna Koncepcja Zarządzania Organizacją'', Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. S. Pigonia w Krośnie, Krosno | |||
</noautolinks> | |||
[[Kategoria:Benchmarking]] | |||
{{a|A.Prokurat}} | {{a|A.Prokurat}} | ||
{{#metamaster:description|Benchmark to narzędzie używane do mierzenia wydajności organizacji lub systemu. Jest to proces badawczy, w którym wykorzystuje się punkt odniesienia zwany benchmarkiem}} | {{#metamaster:description|Benchmark to narzędzie używane do mierzenia wydajności organizacji lub systemu. Jest to proces badawczy, w którym wykorzystuje się punkt odniesienia zwany benchmarkiem}} | ||
Aktualna wersja na dzień 22:07, 18 gru 2023
Benchmark to wzorzec wykorzystywany w procesie badania wydajności organizacji lub systemu. Benchmarking jest instrumentem, w którym pomiar jest wykonywany przez punkt odniesienia "benchmark".
Pochodzenie słowa
"Benchmarking pochodzi od angielskiego słowa bench-mark i oznaczającza reper, czyli punkt orientacyjny wyznaczony w widocznym z daleka miejscu, na przykład w formie wieży, wykorzystywany w pomiarach niwelacyjnych. W języku polskim to również punkt odniesienia, wzorzec, norma" [1]. Słowo to zostało użyte około 1842 roku. Pojęcie następnie przeniesiono na grunt praktyk organizacyjnych i jest uznawane za punkt odniesienia, który pozwala zorientować się, w którym miejscu jesteśmy w porównaniu do wyniku doskonałego lub tzw. best in clas".[2]. "W 1993r. Amerykańskie Centrum Produktywności i Jakości (APQC) zdefiniowało pojęcie benchmark jako "najlepszy w swojej klasie", co oznacza osiągnięcie, które uważa się za najwyższy standard dla danego procesu gospodarczego, za wzorzec doskonałości"[3].
Istota benchmarkingu
Istotę benchmarkingu oddają definicje zaprezentowane przez Z. Martyniak:
- uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi,
- poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną,
- porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów,
- ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży,
- poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia[4]
Rodzaje benchmarków
- Wewnętrzny. Benchmarking wewnętrzny to proces porównywania i analizowania wyników i procesów wewnątrz organizacji w celu identyfikacji najlepszych praktyk i doskonalenia działań. Głównym celem tego rodzaju benchmarkingu jest zwiększenie efektywności i efektywności organizacji poprzez identyfikację obszarów do poprawy oraz wykorzystanie wewnętrznych zasobów i doświadczenia.
- Konkurencyjny. Benchmarking konkurencyjny polega na porównywaniu wyników, strategii i praktyk organizacji z innymi firmami działającymi w tej samej branży lub sektorze. Celem tego rodzaju benchmarkingu jest identyfikacja najlepszych praktyk konkurencji i określenie, jak można je dostosować lub ulepszyć, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną.
- Funkcjonalny. Benchmarking funkcjonalny polega na porównywaniu wyników i praktyk w określonych obszarach funkcjonalnych organizacji, takich jak dział sprzedaży, dział produkcji czy dział HR. Głównym celem tego rodzaju benchmarkingu jest identyfikacja najlepszych praktyk w danej dziedzinie i dostosowanie ich do własnych potrzeb.
- Strategiczny. Benchmarking strategiczny polega na porównywaniu strategii, celów i wyników organizacji z najlepszymi firmami w branży lub sektorze, niezależnie od obszaru funkcjonalnego. Celem tego rodzaju benchmarkingu jest zwiększenie konkurencyjności organizacji poprzez identyfikację najlepszych praktyk strategicznych i dostosowanie ich do własnych celów.
Benchmark jako narzędzie
"Współczesne organizacje działają w trudnych warunkach; w warunkach gospodarki wolnorynkowej. Otoczenie, w którym funkcjonują, jest bardzo złożone oraz podlega dynamicznym przemianom. Na rynku występuje duża konkurencja. Sytuacja ta wymaga od organizacji ciągłego doskonalenia i dostosowywania się do zmian zachodzących na rynku. Jedną z metod zarządzania, która to ułatwia, jest benchmarking. Benchmarking umożliwia doskonalenie organizacji na zasadzie uczenia się od najlepszych poprzez punkty odniesienia. Może być skutecznie stosowany przez różne typy organizacji, w zasadzie we wszystkich obszarach ich funkcjonowania. To powoduje, że metoda ta jest często wykorzystywana w zarządzaniu organizacjami. "[5]
Historia powstania metody benchmarkingu
"Za początki benchmarkingu uznaje się działania podjęte w Japonii po roku 1945, polegające na obserwacji funkcjonowania przedsiębiorstw amerykańskich i zachodnioeuropejskich. Obserwacje poprzedzały udoskonalenie rozwiązań, a następnie ich zaimplemetowanie w firmach japońskich". [6]
"Pierwszym przedsiębiorstwem, które zastosowało benchmarking, był amerykański Rand Xerox Co. Pod koniec lat 70. XX wieku firma znajdowała się w trudnej sytuacji - sprzedaż ich urządzeń drastycznie spadła. Było to wynikiem pojawienia się na rynku kopiarek japońskiej firmy Canon, która swoje produkty sprzedawała po cenie niższej, niż koszty wytworzenia podobnych wyrobów w Xerox. Korzystając z rozwiązań i doświadczeń liderów rynku Xerox najpierw usprawnił systemy realizacji zamówień i zapasów magazynowych. Następnie widząc pozytywne rezultaty udoskonalił szereg pozostałych funkcji i procesów". [7]
Etapy procesu benchmarkingu
Planowanie benchmarkingu
Proces planowania benchmarkingu składa się z kilku kroków, które należy przeprowadzić w celu zapewnienia jego efektywności i skuteczności. Pierwszym krokiem jest identyfikacja celów, które chcemy osiągnąć poprzez benchmarking. Musimy jasno określić, co chcemy zrozumieć, poprawić lub na czym się skoncentrować w ramach procesu benchmarkingu. Następnie należy zidentyfikować obszary, w których chcemy przeprowadzić benchmarking. Mogą to być różne dziedziny, takie jak procesy produkcyjne, obsługa klienta, zarządzanie zasobami ludzkimi itp. Ważne jest, aby wybrać te obszary, które mają kluczowe znaczenie dla działalności firmy.
Kolejnym krokiem jest wybór odpowiednich benchmarków. Możemy wybierać spośród różnych typów benchmarków, takich jak wewnętrzne (porównanie między różnymi oddziałami w ramach jednej organizacji), konkurencyjne (porównanie z innymi firmami) lub funkcjonalne (porównanie różnych procesów lub funkcji w ramach jednej organizacji lub branży). Ważne jest, aby wybrać benchmarki, które są adekwatne do naszych celów i obszarów zainteresowania. Po wybraniu benchmarków należy zebrać informacje i dane, które będą podstawą do porównania wyników. Ważne jest, aby zbierać dokładne i wiarygodne dane, które będą reprezentatywne dla badanych obszarów. Możemy wykorzystać różne metody, takie jak ankiety, wywiady, obserwacje lub analizę dokumentów, aby uzyskać te informacje.
Ostatnim krokiem w planowaniu benchmarkingu jest ustalenie harmonogramu i zasobów potrzebnych do przeprowadzenia procesu. Musimy określić, kiedy i jak będziemy zbierać dane, jakie zasoby będziemy potrzebować, takie jak personel, budżet, czas itp. Ważne jest, aby zaplanować wszystko w sposób, który umożliwi nam przeprowadzenie benchmarkingu w sposób skuteczny i efektywny.
Wybór odpowiednich benchmarków i porównywanie wyników
Wybór odpowiednich benchmarków jest kluczowy dla sukcesu procesu benchmarkingu. Musimy wybrać benchmarki, które są adekwatne do naszych celów i obszarów zainteresowania. Możemy wybierać spośród różnych typów benchmarków, takich jak wewnętrzne, konkurencyjne lub funkcjonalne. Wewnętrzne benchmarki są przydatne, gdy chcemy porównać różne oddziały w ramach jednej organizacji i zidentyfikować najlepsze praktyki. Konkurencyjne benchmarki pozwalają nam porównać się z innymi firmami w naszej branży i zidentyfikować obszary do doskonalenia. Funkcjonalne benchmarki umożliwiają nam porównanie różnych procesów lub funkcji w ramach jednej organizacji lub branży.
Porównywanie wyników benchmarkingu polega na analizie zebranych danych i informacji w celu zidentyfikowania różnic i podobieństw między badanymi benchmarkami. Ważne jest, aby dokładnie przeanalizować te wyniki i zrozumieć, co one oznaczają dla naszej organizacji. Możemy wykorzystać różne metody, takie jak analiza statystyczna, porównanie wskaźników, analiza trendów itp., aby dokonać tej analizy. Warto również pamiętać, że benchmarking nie polega jedynie na porównywaniu wyników, ale także na analizie procesów i praktyk, które prowadzą do tych wyników. Chodzi o zrozumienie, jakie działania i strategie są stosowane przez benchmarki, aby osiągnąć swoje cele i jak możemy je dostosować do naszej organizacji.
Interpretacja wyników i identyfikacja obszarów do doskonalenia
Po przeprowadzeniu analizy i porównania wyników benchmarkingu, musimy zinterpretować te wyniki i zidentyfikować obszary, w których możemy doskonalić naszą organizację. Interpretacja wyników polega na zrozumieniu, co oznaczają zebrane dane i informacje dla naszej organizacji. Musimy zidentyfikować, które wyniki są lepsze niż nasze i co możemy zrobić, aby osiągnąć podobne wyniki. Ważne jest, aby być otwartym na nowe pomysły i podejścia, które mogą pochodzić od benchmarków.
Identyfikacja obszarów do doskonalenia polega na zidentyfikowaniu tych obszarów, w których możemy wprowadzić zmiany i ulepszenia, aby poprawić nasze wyniki. Może to obejmować zmiany w procesach, procedurach, technologiach, zasobach ludzkich itp. Ważne jest, aby skoncentrować się na tych obszarach, które mają największy wpływ na naszą organizację i które są najważniejsze z punktu widzenia naszych celów.
Adaptacja najlepszych praktyk w organizacji
Adaptacja najlepszych praktyk w organizacji polega na dostosowaniu tych praktyk i strategii, które zostały zidentyfikowane podczas benchmarkingu, do naszej organizacji. Ważne jest, aby zrozumieć, że nie możemy jedynie kopiować praktyk benchmarków, ale musimy je dostosować do naszych indywidualnych potrzeb i warunków. Musimy dostosować je do naszej kultury organizacyjnej, zasobów, procesów itp. Adaptacja najlepszych praktyk może obejmować zmiany w procesach, procedurach, technologiach, zasobach ludzkich itp. Musimy również być przygotowani na ewentualne trudności i wyzwania związane z wprowadzaniem tych zmian.
Monitorowanie postępów i wprowadzanie zmian
Proces wprowadzania zmian oparty na wynikach benchmarkingu polega na wykorzystaniu zebranych danych i informacji do podejmowania decyzji dotyczących zmian w naszej organizacji. Ważne jest, aby analizować zebrane wyniki i zidentyfikować obszary, w których możemy wprowadzić zmiany i ulepszenia. Następnie musimy opracować plan działań, który określi, jakie zmiany chcemy wprowadzić, jakie cele chcemy osiągnąć i jakie zasoby będziemy potrzebować. Po opracowaniu planu działań musimy go wdrożyć i monitorować jego postępy. Ważne jest, aby być elastycznym i gotowym na wprowadzanie zmian w trakcie tego procesu. Musimy również monitorować wyniki i skuteczność wprowadzonych zmian, aby ocenić, czy osiągamy nasze cele i czy nasze działania są skuteczne.
Etyka i zasady benchmarkingu
Ważnym aspektem benchmarkingu jest zachowanie poufności informacji. Organizacje, które przeprowadzają benchmarking, często udostępniają swoje dane, aby umożliwić porównanie wyników z innymi podmiotami. Jednakże, istnieje konieczność zapewnienia odpowiednich zabezpieczeń w celu ochrony tych informacji.
Pierwszą zasadą ochrony poufności informacji w benchmarkingu jest skrupulatne przestrzeganie przepisów dotyczących ochrony danych osobowych. Organizacje powinny przestrzegać wszelkich przepisów prawa, które regulują gromadzenie, przetwarzanie i udostępnianie danych osobowych. Ważne jest również, aby uczestniczące w benchmarkingu organizacje zawierały odpowiednie umowy poufności, które chronią przekazywane informacje.
Dodatkowo, organizacje powinny wyznaczyć odpowiednie osoby odpowiedzialne za zarządzanie danymi benchmarkingowymi. Te osoby powinny być odpowiednio przeszkolone w zakresie ochrony danych i mieć świadomość konieczności zachowania poufności informacji.
Organizacje, które przeprowadzają benchmarking, powinny postępować ostrożnie i odpowiedzialnie w zakresie gromadzenia, przechowywania i wykorzystywania zebranych danych. Po pierwsze, dane powinny być gromadzone w sposób zgodny z przepisami prawa i zasadami etycznymi. Organizacje powinny mieć jasno określone cele, dla których zbierają dane, oraz uzyskać zgodę od osób, których dane dotyczą, jeśli jest to wymagane.
Po drugie, dane powinny być przechowywane w sposób bezpieczny. Organizacje powinny zastosować odpowiednie środki techniczne i organizacyjne, aby chronić dane przed nieuprawnionym dostępem, utratą lub uszkodzeniem. Po trzecie, dane powinny być wykorzystywane wyłącznie w celach benchmarkingu i tylko w zakresie niezbędnym do osiągnięcia tych celów. Organizacje nie powinny wykorzystywać zebranych danych w sposób sprzeczny z umowami poufności lub zgodnie z innymi niż uzgodnione celami.
Wyzwania i możliwości związane z benchmarkingiem
Zmiana kultury organizacyjnej
Benchmarking jest procesem, który ma na celu porównywanie działań i wyników organizacji z innymi podmiotami, zarówno wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi. Jednym z głównych efektów benchmarkingu jest wpływ na zmianę kultury organizacyjnej.
Benchmarking zachęca organizacje do analizy swoich procesów i wyników w celu identyfikacji obszarów, w których można dokonać ulepszeń. Ten proces samooceny i porównywania się z innymi organizacjami skłania do zmiany sposobu myślenia i podejścia do pracy. Wprowadzenie benchmarkingu wymaga często od pracowników rozważenia nowych pomysłów, otwartości na zmiany i chęci do nauki od innych.
Przykładowo, jeśli organizacja porównuje swoje procesy z najlepszymi praktykami branżowymi, może odkryć, że musi wprowadzić zmiany w swojej kulturze, aby osiągnąć taki sam poziom efektywności czy innowacyjności. Benchmarking stawia przed organizacją wyzwanie, aby dostosowała swoje wartości i normy do nowych standardów, które mogą być ustalone na podstawie porównań z innymi podmiotami.
Współpraca i wymiana wiedzy
Benchmarking jest nie tylko narzędziem do porównywania organizacji, ale również skutecznym sposobem na budowanie współpracy i wymianę wiedzy między podmiotami. Poprzez benchmarking, organizacje mogą nawiązywać kontakty z innymi podobnymi organizacjami, które osiągnęły sukcesy w danym obszarze.
Współpraca i wymiana wiedzy są kluczowe dla benchmarkingu. Organizacje mogą uczyć się od siebie nawzajem, dzielić się najlepszymi praktykami i rozwiązywać wspólne problemy. Poprzez otwartą komunikację i wzajemne zrozumienie, organizacje mogą wspólnie dążyć do doskonałości i wzrostu.
Benchmarking stwarza wiele możliwości współpracy i wymiany wiedzy. Przede wszystkim, organizacje mogą tworzyć partnerstwa i koalicje, które umożliwiają im dzielenie się informacjami i doświadczeniami. Wspólna praca nad projektami benchmarkingowymi może prowadzić do wspólnego rozwoju i osiągania lepszych wyników.
Ponadto, benchmarking umożliwia organizacjom uczestnictwo w sieciach branżowych i organizacjach, które skupiają podobne podmioty. Te struktury są doskonałym miejscem do wymiany wiedzy, nawiązywania kontaktów i zdobywania nowych perspektyw. Poprzez uczestnictwo w konferencjach, warsztatach i spotkaniach branżowych, organizacje mogą poszerzać swoje horyzonty i zdobywać inspirację od innych.
Benchmarking międzynarodowy i międzysektorowy
Benchmarking może być stosowany nie tylko wewnątrz jednej branży czy kraju, ale również na poziomie międzynarodowym i międzysektorowym. Porównywanie działań i wyników organizacji z podobnymi podmiotami z różnych sektorów czy krajów może dostarczyć nowych spojrzeń i inspiracji.
Benchmarking międzynarodowy pozwala organizacjom na porównywanie się z najlepszymi podmiotami na świecie. Poprzez analizę praktyk i wyników organizacji z innych krajów, można odkryć nowe możliwości i pomysły, które można wdrożyć w swojej organizacji.
Benchmarking międzysektorowy, z kolei, umożliwia organizacjom porównywanie swoich działań i wyników z podmiotami spoza swojej branży. To podejście otwiera drzwi do innowacji i kreowania nowych rozwiązań. Przykładowo, organizacja z sektora publicznego może czerpać inspirację z najlepszych praktyk z sektora prywatnego i dostosować je do swoich potrzeb.
| Benchmark — artykuły polecane |
| Kontrola jakości — Czwarta rewolucja przemysłowa — Innowacja organizacyjna — William Conway — ABC — Podejście ilościowe — Poziomy dojrzałości organizacji — Zarządzanie przez jakość — Przedsiębiorstwo globalne |
Przypisy
Bibliografia
- Giemza M., Karpiel Ł. (2010), Benchmarking w organizacjach, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie nr 815
- Martyniak Z. (1996), Metody organizowania procesów pracy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Moriarty J. (2008), A theory of benchmarking, doctoral thesis, Lincoln University
- Siemionek A., Siemionek M. (2015), Wykorzystanie benchmarkingu w przedsiębiorstwach województwo pomorskiego, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 855, Finanse, Rynki finansowe, Ubezpieczenia, nr 74, t 2
- Skowronek-Mielczarek A., Leszczyński Z. (2007), Controlling, analiza i monitoring w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa
- Zimniewicz K. (2003), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa
- Źródło-Loda M. (2014), Benchmarking - Nowoczesna Koncepcja Zarządzania Organizacją, Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. S. Pigonia w Krośnie, Krosno
Autor: A.Prokurat
