Relacje między zleceniodawcą i usługodawcą

Relacje pomiędzy zleceniodawcą a usługodawcą w outsourcingu można przedstawić na przykładzie klasyfikacji przedstawionej przez L. Blumberga [2002]. Klasyfikacja ta odzwierciedla zależności pomiędzy założeniami dotyczącymi efektów wdrożenia outsourcingu, a potrzebami w zakresie ukształtowania relacji z usługodawcami, aby przyjęte założenia zrealizować. Oczekiwania dotyczące zakresów współpracy z usługodawcami i stopnia zaangażowania takich jednostek w rozwój działalności zleceniodawcy zależą przede wszystkim od rodzajów zlecanych usług. Uzupełnić należy, że na decyzję o wyborze rodzaju outsourcingu w tym zakresie mogą wpływać również zmieniające się rynkowe warunki działania. Można tym samym potraktować zestawienie proponowane przez L. Blumberga jako odzwierciedlające zmiany w podejściu do współpracy w outsourcingu od form opartych przede wszystkim na dokonywaniu transakcji pomiędzy zleceniodawcą a usługodawcą do rozwiązań opartych na integrowaniu działań partnerów i wspólnym planowaniu rozwoju działalności w perspektywie długookresowej. Tab. Charakterystyka podstawowych relacji pomiędzy zleceniodawcą i usługodawcą w outsourcingu

Rodzaje relacji pomiędzy zleceniodawcą i usługodawcą	Transakcje zakupu usług	Transakcje zakupu usług wykonywanych z zaangażowaniem zasobów zleceniodawcy i usługodawcy	Współpraca oparta na doskonaleniu usług świadczonych przez usługodawcę	Współpraca oparta na obustronnym zaangażowaniu zasobów w działalności zleceniodawcy	Współpraca (często w wyniku spin-off) oparta na wspólnych inwestycjach
Główne przesłanki współpracy	Rozwiązanie problemu nadmiernych kosztów, niskiej jakości usług pomocniczych	Wykorzystanie korzystniejszych zasobów, technologii i doświadczenia w zakresie zleconych usług	Dążenie do umocnienia pozycji konkurencyjnej zleceniodawcy	Zaangażowanie usługodawcy do wspólnego tworzenia wartości oferty dla odbiorców	Wykorzystanie specjalistycznych umiejętności w celu osiągnięcia korzyści z nowych przedsięwzięć
Wybór usługodawcy	wybór oferty najtańszej, dostępnej na rynku	podjęcie współpracy z usługodawcą na warunkach określonych w drodze negocjacji	wybór usługodawcy, który wykorzysta specjalistyczne zasoby i umiejętności do poprawienia pozycji konkurencyjnej zleceniodawcy	wybór usługodawcy, który wykorzysta specjalistyczne zasoby i umiejętności do poprawienia pozycji konkurencyjnej zleceniodawcy	wybór usługodawcy, który wykorzysta specjalistyczne zasoby i umiejętności do poprawienia pozycji konkurencyjnej zleceniodawcy
Ryzyko i korzyści stron współpracy	podział ryzyka inwestycyjnego nie występuje, redukcja kosztów zleceniodawcy	poziom kosztów znany, w niektórych przypadkach podział ryzyka i korzyści	podział ryzyka związanego z podejmowanymi działaniami oraz podział korzyści	podział ryzyka związanego z podejmowanymi działaniami oraz podział korzyści	podział ryzyka związanego z podejmowanymi działaniami oraz podział korzyści
Wspólne planowanie strategiczne	nie występuje lub w wąskim zakresie	występuje w zakresie decyzji dotyczących wykorzystania podstawowych zasobów we współpracy	obustronne zaangażowanie na podstawie rozpoznanych zdolności partnerów do realizacji planowanych przedsięwzięć	obustronne zaangażowanie na podstawie przyjętej wspólnie wizji działalności	obustronne zaangażowanie zwłaszcza w zakresie decyzji dotyczących nowych inwestycji
Kontrola formalna działań usługodawcy	wysoki poziom, na podstawie przyjętych wskaźników jakości usług	ograniczona do badania uzgodnionych mechanizmów współpracy	oparta na wyznaczonych celach współpracy i korzyściach uzyskanych przez partnerów	realizowana poprzez badanie przebiegu codziennej współpracy	poziom średni do niskiego oparty przede wszystkim na badaniu przebiegu codziennej współpracy
Zakres integracji działań zleceniodawcy z usługodawcą	nie występuje lub występuje w niewielkim zakresie	występuje w niewielkim zakresie	znaczny	wysoki	wysoki
Poziom zaufania pomiędzy zleceniodawcą a usługodawcą	niski	w granicach uzgodnień dotyczących wspólnych działań	wysoki poziom obustronnego zaufania	wysoki poziom obustronnego zaufania oparty przede wszystkim na wspólnej odpowiedzialności za wyniki zleceniodawcy	najwyższy poziom obustronnego zaufania oparty na wspólnej odpowiedzialności za powodzenie inwestycji

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [L. Blumberg, 2002, s. 78]

Zestawienie form współpracy w outsourcingu zidentyfikowanych na podstawie propozycji klasyfikacji L. Blumberga zostało przedstawione w tablicy. Charakterystyka poszczególnych typów współpracy uwzględniająca cechy przedstawione wcześniej została uzupełniona o zasadnicze przesłanki, którymi kierują się zleceniodawcy podejmując decyzję o nawiązaniu współpracy z wyspecjalizowanym usługodawcą.

TL;DR

Artykuł przedstawia klasyfikację relacji pomiędzy zleceniodawcą a usługodawcą w outsourcingu, opartą na założeniach dotyczących efektów i potrzeb. Współpraca może obejmować transakcje, doskonalenie usług, obustronne zaangażowanie, wspólne inwestycje. Wybór usługodawcy zależy od różnych czynników, a współpraca wiąże się z ryzykiem i korzyściami. Wspólne planowanie strategiczne i kontrola formalna działań mogą różnić się w zależności od relacji. Zakres integracji działań i poziom zaufania również mają znaczenie.

Relacje między zleceniodawcą i usługodawcą — artykuły polecane

Outsourcing strategiczny — Outsourcing transformacyjny — Etapy outsourcingu - Wybór dostawców usług — Outsourcing kontraktowy — Etapy outsourcingu - analiza wewnętrzna — Outsourcing taktyczny — Koło strategii — Outsourcing kapitałowy — Etapy outsourcingu - Określenie warunków umowy

Bibliografia

• Blumberg L. (2002), How to Engage In a Strategic Outsourcing Relationship, Pharmaceutical Technology, July

Autor: Tomasz Małkus