Zarządzanie zespołem: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 15 wersji utworzonych przez 3 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
'''[[Zarządzanie]] zespołem''' oznacza [[kierowanie]] wyznaczoną grupą osób, której zadaniem jest osiągnięcie z góry zaplanowanego [[cel|celu]] (realizacja określonej [[misja i wizja|misji]]). [[Zespół]] zazwyczaj składa się z określonej liczby członków oraz [[menedżer|menedżera]] (lidera). Główne [[zadanie]] menedżera polega na zintegrowaniu członków zespołu oraz ukierunkowaniu ich na wspólną, efektywną realizację [[projekt|projektów]]. Niejednokrotnie zadanie to wymaga dużych nakładów pracy ze względu na zróżnicowanie pracowników, ich poglądów, charakterów, [[Doświadczenie zawodowe|doświadczenia]] czy [[Kompetencje|umiejętności]]. Celem tej integracji jest stworzenie zróżnicowanego zespołu, w którym każdy z członków może wykazać się odmiennym sposobem myślenia, co w rezultacie prowadzi do kreowania większej ilości różnorodnych idei. Tego typu [[działanie]] umożliwia rozpatrzenie problemu z wielu perspektyw oraz odnalezienie rozwiązań, których jedna osoba (bądź wiele osób myślących podobnie) zapewne nie byłaby w stanie zauważyć. [[Lider]] powinien motywować pracowników aby ci pokazali się z najlepszej strony oraz wykazali się swoją wiedzą ekspercką. Ważne jest, aby każdy członek zespołu miał swój wkład w jego [[rozwój]], wykorzystywał swój [[potencjał]] oraz był efektywny<ref>Jóźwiak B. (tłum.) (2018) s. 241</ref> | |||
</ | |||
==TL;DR== | |||
Zarządzanie zespołem polega na kierowaniu grupą osób w celu osiągnięcia wspólnego celu. Proces zarządzania zespołem składa się z różnych etapów rozwoju, takich jak formowanie, docieranie, normowanie i efektywne działanie. Pominięcie lub przyspieszenie tych etapów może wpływać negatywnie na efektywność zespołu. Motywacja członków zespołu jest kluczowa dla produktywności, a lider powinien wspierać zespół w osiągnięciu wysokiej pozytywności i produktywności. Różne polityki zarządzania i motywacji mogą wpływać na efektywność zespołu. | |||
==Zarządzanie zespołem na poszczególnych etapach jego rozwoju== | ==Zarządzanie zespołem na poszczególnych etapach jego rozwoju== | ||
Aktywne konstruowanie pracy zespołu, w którym załoga i lider znają reguły jego budowania oraz dynamikę w poszczególnych fazach rozwoju, charakteryzuje się wysokimi szansami na powodzenie. Fachowe prowadzenie zadań teamu jest fundamentalne już na etapie inicjacji wspólnej pracy. Zespół odnosi konkretne efekty gdy wszyscy jego członkowie są zintegrowani. Kolejnym etapem jest realna współ[[praca]].<ref> Całek A. i in (2011) s. 38</ref> | |||
Budowanie zespołu wg B. Tuckmana składa się z poszczególnych faz: | |||
# Forming - faza formowania zespołu | |||
# Storming - faza "docierania" poszczególnych pracowników | |||
# Norming - faza normowania działań | |||
# Performing - faza efektywnego działania; maksymalnego wykorzystania potencjału grupy<ref>Hibber B. i in (2008) s. 160</ref> | |||
<google>n</google> | |||
<google> | |||
Pominięcie któregoś z wyżej wymienionych etapów bądź zbyt szybkie przechodzenie pomiędzy fazami rozwoju może wiązać się z negatywnymi skutkami. Etapy te są logicznie ze sobą powiązane | Pominięcie któregoś z wyżej wymienionych etapów bądź [[zbyt]] szybkie przechodzenie pomiędzy fazami rozwoju może wiązać się z negatywnymi skutkami. Etapy te są logicznie ze sobą powiązane - ich opuszczanie lub przyspieszanie "na siłę" może zaburzyć harmonię i [[proces]] rozwoju zespołu. W każdej z tych faz pracownicy zdobywają odmienne doświadczenie oraz [[umiejętności]] związane z współpracą. | ||
Cechami charakterystycznymi '''pierwszej fazy''' są: ostrożność w kontaktach międzyludzkich, niskie zaangażowanie, niska interakcja. Zadaniem lidera na tym etapie jest dostarczenie informacji na temat celu współpracy zespołu, rodzaju i warunków realizowanych zadań. Menedżer powinien wziąć pod uwagę fakt, iż członkowie zespołu wciąż są na etapie rozeznawania się w nowej dla nich sytuacji. Polecenia muszą być krótkie, zrozumiałe i wypowiedziane wprost. Lider powinien być stanowczy, zachowywać się [[styl dyrektywny|dyrektywnie]]. | Cechami charakterystycznymi '''pierwszej fazy''' są: ostrożność w kontaktach międzyludzkich, niskie zaangażowanie, niska interakcja. Zadaniem lidera na tym etapie jest dostarczenie informacji na temat celu współpracy zespołu, rodzaju i warunków realizowanych zadań. [[Menedżer]] powinien wziąć pod uwagę fakt, iż członkowie zespołu wciąż są na etapie rozeznawania się w nowej dla nich sytuacji. Polecenia muszą być krótkie, zrozumiałe i wypowiedziane wprost. Lider powinien być stanowczy, zachowywać się [[styl dyrektywny|dyrektywnie]]. | ||
W '''drugiej fazie''' autorytet lidera podlega podważeniu. Niejednokrotnie narażony jest na krytykę, a jego [[Umiejętności lidera|umiejętności]] i [[kompetencje]] zawodowe podlegają ostrej ocenie zespołu lub poszczególnych jednostek (mechanizm przeniesienia). Ten etap niejednokrotnie łączy się ze spadkiem motywacji, pobudzenia oraz nieufnością współpracowników. Zadaniem menedżera staje się pomaganie w wyjaśnianiu powstających relacji między pracownikami. Powinien on również modelować konstruktywne zachowania oraz ujawniać i uznawać powstające różnice zdań. | W '''drugiej fazie''' [[autorytet]] lidera podlega podważeniu. Niejednokrotnie narażony jest na krytykę, a jego [[Umiejętności lidera|umiejętności]] i [[kompetencje]] zawodowe podlegają ostrej ocenie zespołu lub poszczególnych jednostek (mechanizm przeniesienia). Ten etap niejednokrotnie łączy się ze spadkiem motywacji, pobudzenia oraz nieufnością współpracowników. Zadaniem menedżera staje się pomaganie w wyjaśnianiu powstających relacji między pracownikami. Powinien on również modelować konstruktywne zachowania oraz ujawniać i uznawać powstające różnice zdań. | ||
'''Faza trzecia''' pozwala na zwiększenie efektywności. Ujawnione w poprzedniej fazie różnice poglądów pozwalają na nawiązanie racjonalnej wymiany zdań. Przy zastosowaniu konstruktywnego [[Informacja zwrotna|feedbacku]] tworzy się atmosfera bezpieczeństwa i zaufania. Członkowie odnajdują swoje miejsce w zespole. Zadaniem lidera jest wsparcie, nagradzanie odpowiednich postaw oraz udzielanie pozytywnych informacji zwrotnych. | '''Faza trzecia''' pozwala na zwiększenie efektywności. Ujawnione w poprzedniej fazie różnice poglądów pozwalają na nawiązanie racjonalnej wymiany zdań. Przy zastosowaniu konstruktywnego [[Informacja zwrotna|feedbacku]] tworzy się atmosfera bezpieczeństwa i zaufania. Członkowie odnajdują swoje miejsce w zespole. Zadaniem lidera jest wsparcie, nagradzanie odpowiednich postaw oraz udzielanie pozytywnych informacji zwrotnych. | ||
Ostatnia - '''czwarta faza''' - charakteryzuje się największą satysfakcją pracowników oraz maksymalizacją [[Efektywność|efektywności]] ich działań. Wzrasta motywacja i koncentracja na celu, zespół osiąga pełną dojrzałość. Zespół charakteryzuje wysoki poziom samokontroli. Lider staje się obserwatorem (może objąć rolę [[Doradca|doradcy]]), dąży do stopniowego wycofania | Ostatnia - '''czwarta faza''' - charakteryzuje się największą satysfakcją pracowników oraz maksymalizacją [[Efektywność|efektywności]] ich działań. Wzrasta [[motywacja]] i koncentracja na celu, zespół osiąga pełną [[dojrzałość]]. Zespół charakteryzuje wysoki poziom samokontroli. Lider staje się obserwatorem (może objąć rolę [[Doradca|doradcy]]), dąży do stopniowego wycofania<ref> Całek A. i in (2011) s. 39</ref> | ||
==Motywacja a produktywność== | ==Motywacja a produktywność== | ||
Członkowie zespołu, charakteryzujący się silnym zaangażowaniem oraz [[motywacja|motywacją]], potrafiący we własnym zakresie formułować [[cele]] i je osiągać, mogą samodzielnie organizować swoją pracę. Jednak większość zespołów w określonym (większym bądź mniejszym) stopniu wymaga motywacji z zewnątrz. [[Organizacja]] poprzez różnego rodzaju bodźce finansowe oraz pozafinansowe zachęca pracowników do efektywnej pracy<ref> Całek A. i in (2011) s. 54</ref> | |||
Członkowie zespołu, charakteryzujący się silnym zaangażowaniem oraz [[motywacja|motywacją]], potrafiący we własnym zakresie formułować cele i je osiągać, mogą samodzielnie organizować swoją pracę. Jednak większość zespołów w określonym (większym bądź mniejszym) stopniu wymaga motywacji z zewnątrz. Organizacja poprzez różnego rodzaju bodźce finansowe oraz pozafinansowe zachęca pracowników do efektywnej pracy | |||
W zależności prowadzonej polityki zarządzania i motywacji wyróżnić można "cztery ćwiartki", które pomagają zdiagnozować w jakim stadium aktualnie znajduje się nasz zespół: | W zależności prowadzonej polityki zarządzania i motywacji wyróżnić można "cztery ćwiartki", które pomagają zdiagnozować w jakim stadium aktualnie znajduje się nasz zespół: | ||
{| class="wikitable" | {| class="wikitable" | ||
! Wysoka pozytywność, niska produktywność || Wysoka pozytywność, wysoka produktywność | ! Wysoka pozytywność, niska [[produktywność]] || Wysoka pozytywność, wysoka produktywność | ||
|- | |- | ||
| Zespół charakteryzuje się brakiem skupienia na efektywności, jest niechętny do zmian, toleruje niekompetencję, nie zwraca uwagi na osiąganie wyników, występuje luźna atmosfera sprzyjająca niskiej produktywności. || Zespół osiąga sukcesy; występuje duża synchronizacja między pracownikami. Członkowie są proaktywni, chętni do zmian. Potrafią się komunikować oraz świetnie współdziałają jako zespół. | | Zespół charakteryzuje się brakiem skupienia na efektywności, jest niechętny do zmian, toleruje niekompetencję, nie zwraca uwagi na osiąganie wyników, występuje luźna atmosfera sprzyjająca niskiej produktywności. || Zespół osiąga sukcesy; występuje duża synchronizacja między pracownikami. Członkowie są proaktywni, chętni do zmian. Potrafią się komunikować oraz świetnie współdziałają jako zespół. | ||
| Linia 51: | Linia 37: | ||
! Niska pozytywność, niska produktywność || Niska pozytywność, wysoka produktywność | ! Niska pozytywność, niska produktywność || Niska pozytywność, wysoka produktywność | ||
|- | |- | ||
| W zespole panuje negatywna atmosfera. Członkowie krytykują się nawzajem, są cyniczni, nieprzyjaźni. Boją się utraty pracy, bronią własnych interesów, osiągają słabe wyniki jako grupa.|| Zespół "na ślepo" podąża za wynikami; występuje duża rotacja pracowników. Spora rywalizacja, toksyczne relacje. | | W zespole panuje negatywna atmosfera. Członkowie krytykują się nawzajem, są cyniczni, nieprzyjaźni. Boją się utraty pracy, bronią własnych interesów, osiągają słabe wyniki jako [[grupa]].|| Zespół "na ślepo" podąża za wynikami; występuje duża [[rotacja]] pracowników. Spora [[rywalizacja]], toksyczne relacje. | ||
|- | |- | ||
|} | |} | ||
Źródło: ''Podróż menedżera: ilustrowany przewodnik po angażującej pracy z zespołem''<ref>Zegar R. i in | Źródło: ''Podróż menedżera: ilustrowany przewodnik po angażującej pracy z zespołem''<ref>Zegar R. i in (2018) s. 138-147</ref> | ||
Zadanie lidera powinno polegać na wspomaganiu zespołu, aby ten mógł znaleźć się w sytuacji (ćwiartce) charakteryzującej się wysoką pozytywnością oraz produktywnością. | Zadanie lidera powinno polegać na wspomaganiu zespołu, aby ten mógł znaleźć się w sytuacji (ćwiartce) charakteryzującej się wysoką pozytywnością oraz produktywnością. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Zarządzanie przez konflikty]]}} — {{i5link|a=[[Etapy tworzenia zespołu]]}} — {{i5link|a=[[Zespół projektowy]]}} — {{i5link|a=[[Przywództwo sytuacyjne]]}} — {{i5link|a=[[Typowe błędy kierownictwa]]}} — {{i5link|a=[[Otwartość w projekcie]]}} — {{i5link|a=[[Kształtowanie zespołu]]}} — {{i5link|a=[[Praca zespołowa]]}} — {{i5link|a=[[Delegowanie zadań]]}} }} | |||
==Przypisy== | ==Przypisy== | ||
<references /> | <references /> | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Całek A., Jaśniok M., Kasperek K., Piłat M., ks. Polok G. (2011) ''Zarządzanie zespołem: motywacja i działanie'', Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Katowice | <noautolinks> | ||
* Hibber B., Vitale J. (2008) ''Siła grupy. Wykorzystaj wsparcie otoczenia i odnieś sukces'', One Press, Gliwice | * Całek A., Jaśniok M., Kasperek K., Piłat M., ks. Polok G. (2011), ''Zarządzanie zespołem: motywacja i działanie'', Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Katowice | ||
* Jagoda A. (2010) | * Hibber B., Vitale J. (2008), ''Siła grupy. Wykorzystaj wsparcie otoczenia i odnieś sukces'', One Press, Gliwice | ||
* Jóźwiak B. | * Jagoda A. (2010), ''Problemy zarządzania zespołem wirtualnym w przedsiębiorstwie globalnym'', Studia i prace kolegium zarządzania, 88 | ||
* Słoniec J. (2015) | * Jóźwiak B. (2018), ''Harvard Business Review: podręcznik menedżera. 17 najważniejszych umiejętności lidera'', Dom Wydawniczy Rebis, Poznań | ||
* Winkler R. (2013) | * Słoniec J. (2015), ''Zarządzanie zespołami projektowymi w kontekście rozwoju nauki project management i nowych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi'' [w:] R. Knosala, Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, 1 | ||
* Zegar R., Lewczak E. (2018) ''Podróż menedżera: ilustrowany przewodnik po angażującej pracy z zespołem'', Wydawnictwo Słowa i Myśli, Lublin | * Winkler R. (2013), ''Przywództwo i komunikacja w zespole projektowym'', Zeszyty Naukowe Uniwersytet Szczeciński, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, nr 786 | ||
* Zegar R., Lewczak E. (2018), ''Podróż menedżera: ilustrowany przewodnik po angażującej pracy z zespołem'', Wydawnictwo Słowa i Myśli, Lublin | |||
</noautolinks> | |||
{{a|Klaudia Siwiec}} | {{a|Klaudia Siwiec}} | ||
[[Kategoria: | [[Kategoria:Praca zespołowa]] | ||
{{#metamaster:description|Zarządzanie zespołem to kierowanie grupą osób w celu osiągnięcia celów. Lider integruje członków, ukierunkowuje na efektywność projektów, motywuje do zaangażowania. Każdy ma swój wkład w rozwój i efektywność.}} | |||
Aktualna wersja na dzień 19:16, 26 gru 2023
Zarządzanie zespołem oznacza kierowanie wyznaczoną grupą osób, której zadaniem jest osiągnięcie z góry zaplanowanego celu (realizacja określonej misji). Zespół zazwyczaj składa się z określonej liczby członków oraz menedżera (lidera). Główne zadanie menedżera polega na zintegrowaniu członków zespołu oraz ukierunkowaniu ich na wspólną, efektywną realizację projektów. Niejednokrotnie zadanie to wymaga dużych nakładów pracy ze względu na zróżnicowanie pracowników, ich poglądów, charakterów, doświadczenia czy umiejętności. Celem tej integracji jest stworzenie zróżnicowanego zespołu, w którym każdy z członków może wykazać się odmiennym sposobem myślenia, co w rezultacie prowadzi do kreowania większej ilości różnorodnych idei. Tego typu działanie umożliwia rozpatrzenie problemu z wielu perspektyw oraz odnalezienie rozwiązań, których jedna osoba (bądź wiele osób myślących podobnie) zapewne nie byłaby w stanie zauważyć. Lider powinien motywować pracowników aby ci pokazali się z najlepszej strony oraz wykazali się swoją wiedzą ekspercką. Ważne jest, aby każdy członek zespołu miał swój wkład w jego rozwój, wykorzystywał swój potencjał oraz był efektywny[1]
TL;DR
Zarządzanie zespołem polega na kierowaniu grupą osób w celu osiągnięcia wspólnego celu. Proces zarządzania zespołem składa się z różnych etapów rozwoju, takich jak formowanie, docieranie, normowanie i efektywne działanie. Pominięcie lub przyspieszenie tych etapów może wpływać negatywnie na efektywność zespołu. Motywacja członków zespołu jest kluczowa dla produktywności, a lider powinien wspierać zespół w osiągnięciu wysokiej pozytywności i produktywności. Różne polityki zarządzania i motywacji mogą wpływać na efektywność zespołu.
Zarządzanie zespołem na poszczególnych etapach jego rozwoju
Aktywne konstruowanie pracy zespołu, w którym załoga i lider znają reguły jego budowania oraz dynamikę w poszczególnych fazach rozwoju, charakteryzuje się wysokimi szansami na powodzenie. Fachowe prowadzenie zadań teamu jest fundamentalne już na etapie inicjacji wspólnej pracy. Zespół odnosi konkretne efekty gdy wszyscy jego członkowie są zintegrowani. Kolejnym etapem jest realna współpraca.[2]
Budowanie zespołu wg B. Tuckmana składa się z poszczególnych faz:
- Forming - faza formowania zespołu
- Storming - faza "docierania" poszczególnych pracowników
- Norming - faza normowania działań
- Performing - faza efektywnego działania; maksymalnego wykorzystania potencjału grupy[3]
Pominięcie któregoś z wyżej wymienionych etapów bądź zbyt szybkie przechodzenie pomiędzy fazami rozwoju może wiązać się z negatywnymi skutkami. Etapy te są logicznie ze sobą powiązane - ich opuszczanie lub przyspieszanie "na siłę" może zaburzyć harmonię i proces rozwoju zespołu. W każdej z tych faz pracownicy zdobywają odmienne doświadczenie oraz umiejętności związane z współpracą.
Cechami charakterystycznymi pierwszej fazy są: ostrożność w kontaktach międzyludzkich, niskie zaangażowanie, niska interakcja. Zadaniem lidera na tym etapie jest dostarczenie informacji na temat celu współpracy zespołu, rodzaju i warunków realizowanych zadań. Menedżer powinien wziąć pod uwagę fakt, iż członkowie zespołu wciąż są na etapie rozeznawania się w nowej dla nich sytuacji. Polecenia muszą być krótkie, zrozumiałe i wypowiedziane wprost. Lider powinien być stanowczy, zachowywać się dyrektywnie.
W drugiej fazie autorytet lidera podlega podważeniu. Niejednokrotnie narażony jest na krytykę, a jego umiejętności i kompetencje zawodowe podlegają ostrej ocenie zespołu lub poszczególnych jednostek (mechanizm przeniesienia). Ten etap niejednokrotnie łączy się ze spadkiem motywacji, pobudzenia oraz nieufnością współpracowników. Zadaniem menedżera staje się pomaganie w wyjaśnianiu powstających relacji między pracownikami. Powinien on również modelować konstruktywne zachowania oraz ujawniać i uznawać powstające różnice zdań.
Faza trzecia pozwala na zwiększenie efektywności. Ujawnione w poprzedniej fazie różnice poglądów pozwalają na nawiązanie racjonalnej wymiany zdań. Przy zastosowaniu konstruktywnego feedbacku tworzy się atmosfera bezpieczeństwa i zaufania. Członkowie odnajdują swoje miejsce w zespole. Zadaniem lidera jest wsparcie, nagradzanie odpowiednich postaw oraz udzielanie pozytywnych informacji zwrotnych.
Ostatnia - czwarta faza - charakteryzuje się największą satysfakcją pracowników oraz maksymalizacją efektywności ich działań. Wzrasta motywacja i koncentracja na celu, zespół osiąga pełną dojrzałość. Zespół charakteryzuje wysoki poziom samokontroli. Lider staje się obserwatorem (może objąć rolę doradcy), dąży do stopniowego wycofania[4]
Motywacja a produktywność
Członkowie zespołu, charakteryzujący się silnym zaangażowaniem oraz motywacją, potrafiący we własnym zakresie formułować cele i je osiągać, mogą samodzielnie organizować swoją pracę. Jednak większość zespołów w określonym (większym bądź mniejszym) stopniu wymaga motywacji z zewnątrz. Organizacja poprzez różnego rodzaju bodźce finansowe oraz pozafinansowe zachęca pracowników do efektywnej pracy[5]
W zależności prowadzonej polityki zarządzania i motywacji wyróżnić można "cztery ćwiartki", które pomagają zdiagnozować w jakim stadium aktualnie znajduje się nasz zespół:
| Wysoka pozytywność, niska produktywność | Wysoka pozytywność, wysoka produktywność |
|---|---|
| Zespół charakteryzuje się brakiem skupienia na efektywności, jest niechętny do zmian, toleruje niekompetencję, nie zwraca uwagi na osiąganie wyników, występuje luźna atmosfera sprzyjająca niskiej produktywności. | Zespół osiąga sukcesy; występuje duża synchronizacja między pracownikami. Członkowie są proaktywni, chętni do zmian. Potrafią się komunikować oraz świetnie współdziałają jako zespół. |
| Niska pozytywność, niska produktywność | Niska pozytywność, wysoka produktywność |
| W zespole panuje negatywna atmosfera. Członkowie krytykują się nawzajem, są cyniczni, nieprzyjaźni. Boją się utraty pracy, bronią własnych interesów, osiągają słabe wyniki jako grupa. | Zespół "na ślepo" podąża za wynikami; występuje duża rotacja pracowników. Spora rywalizacja, toksyczne relacje. |
Źródło: Podróż menedżera: ilustrowany przewodnik po angażującej pracy z zespołem[6]
Zadanie lidera powinno polegać na wspomaganiu zespołu, aby ten mógł znaleźć się w sytuacji (ćwiartce) charakteryzującej się wysoką pozytywnością oraz produktywnością.
| Zarządzanie zespołem — artykuły polecane |
| Zarządzanie przez konflikty — Etapy tworzenia zespołu — Zespół projektowy — Przywództwo sytuacyjne — Typowe błędy kierownictwa — Otwartość w projekcie — Kształtowanie zespołu — Praca zespołowa — Delegowanie zadań |
Przypisy
Bibliografia
- Całek A., Jaśniok M., Kasperek K., Piłat M., ks. Polok G. (2011), Zarządzanie zespołem: motywacja i działanie, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Katowice
- Hibber B., Vitale J. (2008), Siła grupy. Wykorzystaj wsparcie otoczenia i odnieś sukces, One Press, Gliwice
- Jagoda A. (2010), Problemy zarządzania zespołem wirtualnym w przedsiębiorstwie globalnym, Studia i prace kolegium zarządzania, 88
- Jóźwiak B. (2018), Harvard Business Review: podręcznik menedżera. 17 najważniejszych umiejętności lidera, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań
- Słoniec J. (2015), Zarządzanie zespołami projektowymi w kontekście rozwoju nauki project management i nowych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi [w:] R. Knosala, Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, 1
- Winkler R. (2013), Przywództwo i komunikacja w zespole projektowym, Zeszyty Naukowe Uniwersytet Szczeciński, Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, nr 786
- Zegar R., Lewczak E. (2018), Podróż menedżera: ilustrowany przewodnik po angażującej pracy z zespołem, Wydawnictwo Słowa i Myśli, Lublin
Autor: Klaudia Siwiec
