Struktura zespołów projektowych: Różnice pomiędzy wersjami
m (→Bibliografia: Clean up) |
m (cleanup bibliografii i rotten links) |
||
| (Nie pokazano 4 wersji utworzonych przez 2 użytkowników) | |||
| Linia 1: | Linia 1: | ||
Celem właściwie dobranej struktury [[zespół projektowy|zespołu projektowego]] jest zwiększenie efektywności oraz produktywności zespołu. Jest wiele możliwości ukształtowania struktury zespołu. W głównej mierze zależy to od [[zakres projektu|zakresu projektu]], jego charakterystyki, [[kultura organizacyjna|kultury organizacyjnej]], a także od tego czy pracowników można przypisać do [[projekt|projektu]] na stałe. Na wybór modelu wpływają także [[cechy charakteru]] członków zespołu projektowego oraz innych osób mających do czynienia z projektem. | Celem właściwie dobranej struktury [[zespół projektowy|zespołu projektowego]] jest zwiększenie efektywności oraz produktywności zespołu. Jest wiele możliwości ukształtowania struktury zespołu. W głównej mierze zależy to od [[zakres projektu|zakresu projektu]], jego charakterystyki, [[kultura organizacyjna|kultury organizacyjnej]], a także od tego czy pracowników można przypisać do [[projekt|projektu]] na stałe. Na wybór modelu wpływają także [[cechy charakteru]] członków zespołu projektowego oraz innych osób mających do czynienia z projektem. | ||
| Linia 21: | Linia 6: | ||
==Klasyczne modele struktury organizacyjnej zespołów projektowych==Wyróżnia się cztery podstawowe typy modeli===Izomorficzna (przedmiotowa) struktura zespołu=== | ==Klasyczne modele struktury organizacyjnej zespołów projektowych==Wyróżnia się cztery podstawowe typy modeli===Izomorficzna (przedmiotowa) struktura zespołu=== | ||
Przedstawia ona strukturę [[produkt|produktu]], który ma powstać w wyniku realizacji projektu. W takiej strukturze [[kierownik|kierownik zespołu]] powinien blisko współpracować z członkami zespołu. Jego zadaniem jest również dopilnowanie, aby wszystkie części projektu złożyły się na logiczny i harmonijny [[produkt]] końcowy. | Przedstawia ona strukturę [[produkt|produktu]], który ma powstać w wyniku realizacji projektu. W takiej strukturze [[kierownik|kierownik zespołu]] powinien blisko współpracować z członkami zespołu. Jego zadaniem jest również dopilnowanie, aby wszystkie części projektu złożyły się na logiczny i harmonijny [[produkt]] końcowy. | ||
Zaletami takiej struktury są: | Zaletami takiej struktury są: | ||
| Linia 29: | Linia 13: | ||
* [[kierownik]] może bezproblemowo sprawować kontrolę nad projektem. | * [[kierownik]] może bezproblemowo sprawować kontrolę nad projektem. | ||
Wadą takiego rozwiązania jest pogorszenie kontroli nad projektem, jeśli poszczególne zadania są ze sobą silnie powiązane. | Wadą takiego rozwiązania jest pogorszenie kontroli nad projektem, jeśli poszczególne zadania są ze sobą silnie powiązane. | ||
<google>n</google> | |||
===Ekspercka (rodzajowa) struktura zespołu=== | ===Ekspercka (rodzajowa) struktura zespołu=== | ||
| Linia 41: | Linia 27: | ||
* może dojść do nierównomiernego rozdzielenia części obowiązków, co może doprowadzić do nadmiernego obciążenia niektórych członków zespołu oraz niewykorzystania [[zdolności]] innych pracowników, | * może dojść do nierównomiernego rozdzielenia części obowiązków, co może doprowadzić do nadmiernego obciążenia niektórych członków zespołu oraz niewykorzystania [[zdolności]] innych pracowników, | ||
* zadania mogą nie być dostatecznie zharmonizowane zresztą projektu. | * zadania mogą nie być dostatecznie zharmonizowane zresztą projektu. | ||
===Kolektywna struktura zespołu=== | ===Kolektywna struktura zespołu=== | ||
| Linia 80: | Linia 65: | ||
===Struktura W. Schnellego=== | ===Struktura W. Schnellego=== | ||
Koncepcja Schellego nawiązuje do modelu Likerta. W tej strukturze istnieją zespoły w których znajduje się od 2 do 6 członków. Są skierowani z różnych działów całego przedsiębiorstwa, ale tylko na czas trwania projektu. Każdy pracownik jest kierowany do zespołu ze względu na swoją wiedzę dotyczącą konkretnego elementu problemu w projekcie. Jeśli problem jest zbyt skomplikowany dla jednego zespołu, powoływany jest kolejny. Pracownicy koordynują pracę obydwu zespołów, gdyż są jednocześnie ich członkami. Jednak zatrudniony nie może pracować w więcej niż dwóch zespołach. Natomiast więcej niż połowa pracowników nie może uczestniczyć w pracach dwóch zespołów. | Koncepcja Schellego nawiązuje do modelu Likerta. W tej strukturze istnieją zespoły w których znajduje się od 2 do 6 członków. Są skierowani z różnych działów całego przedsiębiorstwa, ale tylko na czas trwania projektu. Każdy pracownik jest kierowany do zespołu ze względu na swoją wiedzę dotyczącą konkretnego elementu problemu w projekcie. Jeśli problem jest zbyt skomplikowany dla jednego zespołu, powoływany jest kolejny. Pracownicy koordynują pracę obydwu zespołów, gdyż są jednocześnie ich członkami. Jednak zatrudniony nie może pracować w więcej niż dwóch zespołach. Natomiast więcej niż połowa pracowników nie może uczestniczyć w pracach dwóch zespołów. | ||
{{infobox5|list1={{i5link|a=[[Struktura projektowa]]}} — {{i5link|a=[[Praca zespołowa]]}} — {{i5link|a=[[Delegowanie uprawnień]]}} — {{i5link|a=[[Turkusowe zarządzanie]]}} — {{i5link|a=[[Subprojekt]]}} — {{i5link|a=[[Rodzaje struktur w projekcie]]}} — {{i5link|a=[[Struktura liniowo-sztabowa]]}} — {{i5link|a=[[Centralizacja]]}} — {{i5link|a=[[Zespół wirtualny]]}} }} | |||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
<noautolinks> | <noautolinks> | ||
* Słoniec J. (2015) | * Słoniec J. (2015), ''Zarządzanie zespołami projektowymi w kontekście rozwoju nauki project management i nowych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi'' [w:] R. Knosala, Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, 1 | ||
* Tomaczak-Horyń K., Knosala R. (2015) Kryteria doboru pracowników do kreatywnych zespołów [w:] | * Tomaczak-Horyń K., Knosala R. (2015), ''Kryteria doboru pracowników do kreatywnych zespołów'' [w:] Konferencja Innowacje w Zarządzaniu i Inżynierii Produkcji | ||
* Trocki M. (2014), ''Organizacja projektowa'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | * Trocki M. (2014), ''Organizacja projektowa'', Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa | ||
* Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003), ''Zarządzanie projektami'', PWE, Warszawa | * Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003), ''Zarządzanie projektami'', PWE, Warszawa | ||
* Wachowiak P. (red.)(2004) | * Wachowiak P. (red.) (2004), ''Kierowanie zespołem projektowym'', Difin, Warszawa | ||
* Wyrwicka M. (2011), ''Zarządzanie projektami'', Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań | * Wyrwicka M. (2011), ''Zarządzanie projektami'', Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań | ||
</noautolinks> | </noautolinks> | ||
Aktualna wersja na dzień 20:04, 1 gru 2023
Celem właściwie dobranej struktury zespołu projektowego jest zwiększenie efektywności oraz produktywności zespołu. Jest wiele możliwości ukształtowania struktury zespołu. W głównej mierze zależy to od zakresu projektu, jego charakterystyki, kultury organizacyjnej, a także od tego czy pracowników można przypisać do projektu na stałe. Na wybór modelu wpływają także cechy charakteru członków zespołu projektowego oraz innych osób mających do czynienia z projektem.
TL;DR
W artykule omówiono różne modele struktury zespołów projektowych. Klasyczne modele to izomorficzna struktura zespołu, ekspercka struktura zespołu, kolektywna struktura zespołu, chirurgiczna struktura zespołu i terytorialna struktura zespołu. Istnieją również innowacyjne modele, takie jak struktura R. Likerta i struktura W. Schnellego. Każdy model ma swoje zalety i wady, które należy uwzględnić w procesie wyboru struktury zespołu projektowego.
Klasyczne modele struktury organizacyjnej zespołów projektowych==Wyróżnia się cztery podstawowe typy modeli===Izomorficzna (przedmiotowa) struktura zespołu=
Przedstawia ona strukturę produktu, który ma powstać w wyniku realizacji projektu. W takiej strukturze kierownik zespołu powinien blisko współpracować z członkami zespołu. Jego zadaniem jest również dopilnowanie, aby wszystkie części projektu złożyły się na logiczny i harmonijny produkt końcowy.
Zaletami takiej struktury są:
- proste rozwiązania organizacyjne, niewielka ilość kanałów organizacyjnych, konkretny rozdział obowiązków oraz zakresu odpowiedzialności,
- dzięki takiej strukturze można realizować wiele działań, a co za tym idzie skrócić czas realizacji projektu. Takie zadania muszą być jednak wobec siebie niezależne,
- kierownik może bezproblemowo sprawować kontrolę nad projektem.
Wadą takiego rozwiązania jest pogorszenie kontroli nad projektem, jeśli poszczególne zadania są ze sobą silnie powiązane.
Ekspercka (rodzajowa) struktura zespołu
Jest jedną z odmian zarządzania opartego na strukturze macierzowej. Każdy członek zespołu pracuje przy zadaniu związanym z jego dziedziną, ale przy różnych zadaniach. Znajdują się tam gdzie są potrzebne ich umiejętności i wiedza. Kierownik projektu o takiej strukturze musi umieć panować nad całym projektem, jednocześnie nie mając optymalnej kontroli nad zasobami, które są pozyskane na pewien okres czasu.
Zalety:
- członkowie zespołu mają swobodę i samodzielność w pracy,
- odciążanie kierownika projektu poprzez przekazywanie części odpowiedzialności nad koordynowaniem działań na członków zespołu,
- skuteczne wykorzystanie wiedzy pracowników.
Wady:
- brak wyraźnego podziału odpowiedzialności,
- może dojść do nierównomiernego rozdzielenia części obowiązków, co może doprowadzić do nadmiernego obciążenia niektórych członków zespołu oraz niewykorzystania zdolności innych pracowników,
- zadania mogą nie być dostatecznie zharmonizowane zresztą projektu.
Kolektywna struktura zespołu
Jej celem jest zmniejszenie wpływu indywidualnych charakterów członków zespołu na finalny efekt projektu. Główną cechą takiej struktury jest brak rozpoznawalnego przywódcy. Decyzje podejmuje się poprzez powszechną zgodę. Wymagane jest zaangażowanie każdego członka zespołu w poszczególne zadania projektu.
Zalety:
- aktywna komunikacja i działanie między członkami zespołu,
- jeśli komunikacja jest efektywna to powiązanie zadań przebiega bez zakłóceń,
- struktura ta przydaje się gdy pracownicy o wyrazistych osobowościach nie chcą podporządkować się jednemu liderowi,
- możliwość realizowania innowacyjnych projektów, które nabierają wyraźnych kształtów dzięki wiedzy i umiejętnościom członków zespołu.
Wady:
- zespół może nie trzymać się wyznaczonej ścieżki działania z powodu braku lidera,
- jeśli zespół jest liczny może dojść do stworzenia zbyt licznych kanałów komunikacji. Prowadzi do zwiększenia biurokratyzacji, a co za tym idzie zmniejszenia efektywności,
- niektórzy członkowie zespołu mogą chcieć spełniać się przy indywidualnych zadaniach, aby widzieć swój nadzwyczajny wkład w projekt,
- wiąże się to z rotacją pracowników, ponieważ z reguły członkowie zespołu nie współpracują ze sobą przy innych projektach.
Chirurgiczna struktura zespołu
Stworzono ją na podstawie schematu wypracowanego w firmie IBM. Inaczej nazywana koncepcją zespołu naczelnego programisty. Zasady tej koncepcji zostały oparte na standardach panujących przy przeprowadzaniu operacji chirurgicznych. Szef zespołu jest najważniejszą jego częścią. Wsparciem dla niego są pozostali członkowie zespołu, jednak ich zadaniem jest zapewnianie szefowi odpowiednich warunków pracy. Dzięki czemu może on wykonywać swoje zadania z wielką precyzją (tak jak podczas zabiegów chirurgicznych). Szef zespołu wydaje polecenia i prowadzi wszystkie działania. Jednakże dzięki asystentom nie musi zajmować się działaniami administracyjnymi czy technicznymi. Może poświęcić się całkowicie pracy nad kluczowymi elementami projektu.
Zalety:
- brak problemów z ujednolicaniem pojedynczych elementów projektu,
- bardzo wysoka efektywność w projektach związanych z dokumentacja techniczną czy programowaniem,
- dobrze sprawdza się w przypadku dużych projektów, gdzie każde zadanie ma swoją chirurgiczną strukturę.
Wady:
- projekt jest całkowicie zależny od jednej osoby; można częściowo zniwelować to ryzyko poprzez asystenta, który orientuje się w bieżących działaniach kierownika.,
- należy znaleźć osobę o wyjątkowo wysokich kwalifikacjach,
- jeśli komunikacja między kierownikiem, a pozostałymi członkami zespołu będzie niezadowalająca to efektywność całego zespołu będzie niska.
Terytorialna struktura zespołu
Jest to jeden z najrzadziej stosowanych modeli, oparty na terytorialnym dzieleniu zadań. Wykorzystuje się go, gdy poszczególne elementy projektu są zróżnicowane przestrzennie. Zalety i wady tej struktury są podobne do tych, które występują w strukturze izomorficznej (przedmiotowej).
Mieszane (hybrydowe) struktury zespołów
Są bardzo często wykorzystywane w praktyce. Korzysta się z połączenia podziału zadań - izomorficznej, eksperckiej i terytorialnej. Mogą występować zarówno na tych samych stopniach struktury jak i na odmiennych.
Struktura R. Likerta
Jest oparta na zespołach zadaniowych. Każdy pracownik należy do dwóch zespołów w tym samym czasie. Jednak w jednym z nich jest kierownikiem, a w drugim zwykłym członkiem zespołu. Zespoły łączą się ze sobą na całej przestrzeni organizacji, a niektórzy kierownicy sprawiają że zespoły zachodzą na siebie. Członkowie zespołów niższych szczebli wchodzą w skład zespołów znajdujących się wyżej w hierarchii organizacji. Charakterystyczna dla tego modelu jest dobra komunikacja i przepływ informacji. Warto zwrócić uwagę na znaczne zalety motywacyjne.
Struktura W. Schnellego
Koncepcja Schellego nawiązuje do modelu Likerta. W tej strukturze istnieją zespoły w których znajduje się od 2 do 6 członków. Są skierowani z różnych działów całego przedsiębiorstwa, ale tylko na czas trwania projektu. Każdy pracownik jest kierowany do zespołu ze względu na swoją wiedzę dotyczącą konkretnego elementu problemu w projekcie. Jeśli problem jest zbyt skomplikowany dla jednego zespołu, powoływany jest kolejny. Pracownicy koordynują pracę obydwu zespołów, gdyż są jednocześnie ich członkami. Jednak zatrudniony nie może pracować w więcej niż dwóch zespołach. Natomiast więcej niż połowa pracowników nie może uczestniczyć w pracach dwóch zespołów.
| Struktura zespołów projektowych — artykuły polecane |
| Struktura projektowa — Praca zespołowa — Delegowanie uprawnień — Turkusowe zarządzanie — Subprojekt — Rodzaje struktur w projekcie — Struktura liniowo-sztabowa — Centralizacja — Zespół wirtualny |
Bibliografia
- Słoniec J. (2015), Zarządzanie zespołami projektowymi w kontekście rozwoju nauki project management i nowych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi [w:] R. Knosala, Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, 1
- Tomaczak-Horyń K., Knosala R. (2015), Kryteria doboru pracowników do kreatywnych zespołów [w:] Konferencja Innowacje w Zarządzaniu i Inżynierii Produkcji
- Trocki M. (2014), Organizacja projektowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
- Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa
- Wachowiak P. (red.) (2004), Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa
- Wyrwicka M. (2011), Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań
Autor: Anna Nowak
