Perspektywa procesów wewnętrznych: Różnice pomiędzy wersjami
m (Infobox update) |
(LinkTitles.) |
||
| Linia 18: | Linia 18: | ||
==Trendy== | ==Trendy== | ||
Obecnie przedsiębiorstwa uzupełniają wskaźniki finansowe miernikami odnoszącymi się do jakości, wydajności, szybkości wytwarzania i [[sprzedaż]]y oraz czasu trwania cyklu operacyjnego. Najnowsze trendy zachęcają do mierzenia efektywności procesów takich jak przygotowywanie zamówień, zaopatrzenie, [[planowanie]] i [[kontrola]] produkcji. [[Przedsiębiorstwo]] musi przewyższać [[konkurent]]ów w zakresie wszystkich procesów gospodarczych. | Obecnie przedsiębiorstwa uzupełniają [[wskaźniki finansowe]] miernikami odnoszącymi się do jakości, wydajności, szybkości wytwarzania i [[sprzedaż]]y oraz czasu trwania cyklu operacyjnego. Najnowsze trendy zachęcają do mierzenia efektywności procesów takich jak przygotowywanie zamówień, [[zaopatrzenie]], [[planowanie]] i [[kontrola]] produkcji. [[Przedsiębiorstwo]] musi przewyższać [[konkurent]]ów w zakresie wszystkich procesów gospodarczych. | ||
W perspektywie tej cele i mierniki wynikają wprost ze strategii nakierowanej na spełnianie oczekiwań akcjonariuszy i docelowych klientów. | W perspektywie tej cele i mierniki wynikają wprost ze strategii nakierowanej na spełnianie oczekiwań akcjonariuszy i docelowych klientów. | ||
Każde przedsiębiorstwo ma własny unikalny łańcuch procesów kreujących wartość dla klienta i determinujących wyniki finansowe. Istnieje jednak pewien ogólny [[model łańcucha wartości]], który firmy mogą dostosowywać do własnych potrzeb. | Każde przedsiębiorstwo ma własny unikalny łańcuch procesów kreujących [[wartość]] dla klienta i determinujących wyniki finansowe. Istnieje jednak pewien ogólny [[model łańcucha wartości]], który firmy mogą dostosowywać do własnych potrzeb. | ||
==Elementy modelu== | ==Elementy modelu== | ||
[[Model]] ten obejmuje 3 zasadnicze grupy procesów: | [[Model]] ten obejmuje 3 zasadnicze grupy procesów: | ||
* procesy innowacyjne - [[firma]] bada pojawiające się oraz ukryte [[potrzeby]] klienta, a następnie tworzy [[produkt]] lub usługę, które zaspokajają owe potrzeby | * procesy innowacyjne - [[firma]] bada pojawiające się oraz ukryte [[potrzeby]] klienta, a następnie tworzy [[produkt]] lub usługę, które zaspokajają owe potrzeby | ||
* procesy operacyjne - polegają na wytwarzaniu produktu (usługi) i dostarczaniu go klientowi | * procesy operacyjne - polegają na wytwarzaniu produktu ([[usługi]]) i dostarczaniu go klientowi | ||
* procesy obsługi posprzedażnej | * procesy obsługi posprzedażnej | ||
<google>ban728t</google> | <google>ban728t</google> | ||
| Linia 35: | Linia 35: | ||
==Bibliografia== | ==Bibliografia== | ||
* Herning R. Friedag, Walter Schmidt, ''Moja [[strategiczna karta wyników]]'' ; C.H. Beck 2003; rozdział 5 | * Herning R. Friedag, Walter Schmidt, ''Moja [[strategiczna karta wyników]]'' ; C.H. Beck 2003; rozdział 5 | ||
* Robert S. Kaplan, Dawid P. Horton, ''Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć kartę wyników na działanie'', PWN W-wa 2001 | * Robert S. Kaplan, Dawid P. Horton, ''Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć kartę wyników na [[działanie]]'', PWN W-wa 2001 | ||
{{a|Małgorzata Dróżdż}} | {{a|Małgorzata Dróżdż}} | ||
[[Kategoria:Metody zarządzania strategicznego]] | [[Kategoria:Metody zarządzania strategicznego]] | ||
[[en:Internal processes perspective]] | [[en:Internal processes perspective]] | ||
Wersja z 01:10, 21 maj 2020
| Perspektywa procesów wewnętrznych |
|---|
| Polecane artykuły |
W perspektywie procesów wewnętrznych menedżerowie identyfikują działania i procesy kluczowe dla realizacji celów sformułowanych w perspektywie klientów i finansów. Firmy określają cele i mierniki w tej perspektywie do sformułowania ich najpierw w dwóch poprzednich. Dla potrzeb karty zaleca się menedżerom określenie pełnego wewnętrznego łańcucha wartości, począwszy od procesów innowacyjnych, poprzez procesy operacyjne, aż do procesów obsługi posprzedażnej.
Trendy
Obecnie przedsiębiorstwa uzupełniają wskaźniki finansowe miernikami odnoszącymi się do jakości, wydajności, szybkości wytwarzania i sprzedaży oraz czasu trwania cyklu operacyjnego. Najnowsze trendy zachęcają do mierzenia efektywności procesów takich jak przygotowywanie zamówień, zaopatrzenie, planowanie i kontrola produkcji. Przedsiębiorstwo musi przewyższać konkurentów w zakresie wszystkich procesów gospodarczych.
W perspektywie tej cele i mierniki wynikają wprost ze strategii nakierowanej na spełnianie oczekiwań akcjonariuszy i docelowych klientów. Każde przedsiębiorstwo ma własny unikalny łańcuch procesów kreujących wartość dla klienta i determinujących wyniki finansowe. Istnieje jednak pewien ogólny model łańcucha wartości, który firmy mogą dostosowywać do własnych potrzeb.
Elementy modelu
Model ten obejmuje 3 zasadnicze grupy procesów:
- procesy innowacyjne - firma bada pojawiające się oraz ukryte potrzeby klienta, a następnie tworzy produkt lub usługę, które zaspokajają owe potrzeby
- procesy operacyjne - polegają na wytwarzaniu produktu (usługi) i dostarczaniu go klientowi
- procesy obsługi posprzedażnej
Procesy innowacyjne obejmują dwa procesy. W pierwszym prowadzone są badania rynkowe w celu określenia wielkości rynku, istoty potrzeb nabywców oraz przedziałów cenowych dla docelowych produktów i usług. Drugim etapem jest tworzenie produktu (usługi). Procesy operacyjne zaczynają się od momentu uzyskania zamówienia od klienta a kończą dostarczeniem mu produktu lub usługi.
Obsługa posprzedażna obejmuje gwarancje i naprawy gwarancyjne, naprawę usterek, obsługę zwrotów oraz przyjmowanie zapłaty. Procesy obsługi posprzedażnej umożliwiają uwypuklenie, jeśli jest to potrzebne, ważnych aspektów w zakresie obsługi klienta po dostarczeniu mu produktu czy usługi.
Bibliografia
- Herning R. Friedag, Walter Schmidt, Moja strategiczna karta wyników ; C.H. Beck 2003; rozdział 5
- Robert S. Kaplan, Dawid P. Horton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć kartę wyników na działanie, PWN W-wa 2001
Autor: Małgorzata Dróżdż
