Zarządzanie przez kontrolę

Z Encyklopedia Zarządzania
Skocz do: nawigacja, szukaj
Zarządzanie przez kontrolę
Pojęcie nadrzędne
Pojęcia związane
Metody i techniki

Zarządzanie przez kontrolę polega na monitorowaniu przebiegu realizacji zadań dla ustalenia nadmiernych lub niespodziewanych odchyleń od obowiązujących norm i ich korygowania, jak również kontrolowaniu poprawności własnych decyzji.

Kontrolowanie oznacza porównywanie uzyskanych wyników w realizacji zadania z normą, którą można określić jako bazę (punkt odniesienia) do porównywania uzyskiwanych rezultatów. Każdy przebieg wykonywania czynności kontrolnych powinien obejmować 4 etapy:

  1. Ustalanie norm.
  2. Mierzenie wyników.
  3. Porównywanie wyników z normami.
  4. Ocenę uzyskanych wyników:
  • akceptującą stan,
  • powodującą korektę odchyleń,
  • zmieniającą normę.

W przypadku porównywania wyników z normą zasadnicze znaczenie posiada ustalone, przed porównaniem, dopuszczalne (zarówno in minus jak in plus) odchylenie od normy, które nie będzie powodowało podejmowania działań korygujących.

Formy kontroli

Fundamentalne znaczenie odgrywa forma kontroli, obejmująca określoną fazę lub fazy składające się na proces realizacji zadań i osiągania zakładanych wyników. Do form kontroli zalicza się:

  1. Kontrolę wstępną (zwaną sterującą lub zasilania) - jakość i ilość zasobów przedsiębiorstwa (kapitał, pracownicy, zasoby rzeczowe, informacja) przed wprowadzeniem do procesu przetwarzania, czyli kontrola nakładów.
  2. Kontrolę równoległą (zwaną selekcyjną) - transformacja nakładów w wyniki (porównania ilościowe w miejscach i czasie, kontrola jakości w różnych fazach transformacji).
  3. Kontrolę końcową - koncentracja na wynikach uzyskiwanych po zakończeniu procesu transformacji (istotne znaczenie dla planowania oraz wynagradzania pracowników; istotne informacje do ewentualnej korekty norm.

W osiąganiu celów strategicznych i realizacji zadań długoterminowych dużą rolę odgrywa kontrola strategiczna, której celem jest zapewnienie skutecznego i sprawnego dostosowania się przedsiębiorstwa do otoczenia i weryfikowanie stopnia osiągania przez nie celów strategicznych. Kontrola ta obejmuje:

  • struktury,
  • przywództwo,
  • technologie,
  • zasoby ludzkie,
  • systemy informacyjne.

Sprawna kontrola

Wymagania dla sprawnej i skutecznej kontroli:

  1. Kontrola musi odzwierciedlać istotę i potrzebę działalności (dobór techniki do charakteru i treści zadania).
  2. Kontrola musi stwarzać możliwości informowania o odchyleniu natychmiast po jego wystąpieniu.
  3. Kontrola powinna antycypować wystąpienie odchylenia dla minimalizowania przedziału czasu między wystąpieniem odchylenia i podjęcie działań korygujących.
  4. Kontrola musi uwzględniać rangę możliwych do zaistnienia odchyleń (w pewnych zakresach przebiegu procesu transformacji, a jeszcze bardziej w przedziale strategicznym, nieznaczne odchylenia mają większe znaczenie niż znaczne odchylenia w innych zakresach - stąd konieczne jest zróżnicowanie dopuszczalnych odchyleń od norm i poprawny dobór przez menedżera "punktów specjalnej uwagi" w obserwacji wykonywania zadania w porównaniu z planem.
  5. Kontrola musi być oparta na obiektywnie ustalonej normie i sposobie pomiaru dla dokonania oceny wysiłków podwładnych i ich indywidualnego wkładu w realizację zadań długoterminowych i operacyjnych.
  6. Kontrola musi być na tyle elastyczna, aby spełniała swoje zadania w przypadkach wystąpienia nieprzewidzianych okoliczności i zaskakujących odchyleń. Elastyczność nie oznacza dowolności lub zaniechania.
  7. System kontroli powinien się opierać na przepływach informacyjnych zgodnych z formalnym podziałem pracy w przedsiębiorstwie (strukturą organizacyjną). Menedżer znajduje się zarówno w centrum kontroli i w centrum przydzielania zadań i delegowania uprawnień z proporcjonalnym zakresem odpowiedzialności.
  8. Koszty kontroli muszą być tego warte (dostosowanie kosztów kontroli do zadań i do wielkości przedsiębiorstwa.
  9. System kontroli musi być zrozumiały dla kontrolujących i kontrolowanych w sensie jednoznaczności.
  10. Kontrola musi umożliwić skuteczne i sprawne sterowanie odchyleniami. Musi odpowiadać na pytania: gdzie powstają odchylenia?, kto jest za nie odpowiedzialny?, Co należy zrobić?.

Etapy procesu kontrolowania

  1. Ustalenie norm. Norma, to cel i zadania, z którymi będą porównywane wyniki. Normy powinny być wyprowadzone z celów organizacji i powinny być formułowane w mierzalnych kategoriach. Finalnym aspektem ustalania norm jest zdecydowanie o tym, który wskaźnik wyników najlepiej nadaje się do realizacji celu kontroli. Norma może mieć formę wskaźników finansowych, technicznych, kategorii prawnych lub jakichkolwiek innych, dostosowanych do specyfikacji przedmiotu kontroli.[1]
  2. Mierzenie wyników. Pomiar jest powtarzalnym lub ciągłym procesem ustalania badanej wielkości z wielkościami znanymi w przyjętych jednostkach miar. Mierzenie wyników powszechnie odbywa się przy użyciu jednostek miar określonych w normie, lub standardzie, na przykład Międzynarodowego Systemu Jednostek SI lub jednostek tradycyjnych. Należy zwrócić uwagę na spełnienie warunków wysokiej jakości informacji. Wyniki pomiarów odnosi się do tych działań, które mają być przedmiotem kontroli.[2]
  3. Porównanie wyników z normami. Trzecim etapem procesu kontroli jest porównanie zmierzonego wyniku z normami ustalonymi w pierwszym etapie. Wynik może być równy ustalonej normie, wyższy lub niższy od niej. Kierownictwo decyduje o dopuszczalnym odchyleniu od norm i dopiero potem podejmować działania korygujące.[3]
  4. Ocena wyników. Końcowym etapem w procesie kontroli jest ocena wyników i następnie podjęcie stosownych działań. Ocena ta w dużej mierze opiera się na analitycznych i diagnostycznych umiejętnościach menedżera, przy czym dobrze zaprojektowany system kontroli powinien wskazywać, które wyniki mieszczą się w granicach tolerancji, a które sygnalizują niezgodność z normą lub standardami a także które uruchamiają automatyczne procesy sterowania alarmowego.[4]

Efektywność kontroli

Efektywność kontroli zależy od dokładności, czasu przeprowadzania, spodziewanych oszczędności, elastyczności, zrozumienia i sensowności. System kontrolny, który generuje niedokładne informacje, nie prowadzi do podjęcia działań, wtedy gdy są konieczne, lub powoduje rozwiązywanie problemu który naprawdę nie istnieje. Kontrola powinna być na czasie, zwracać uwagę na odchylenia wtedy gdy można jeszcze zapobiec poważnym następstwom. System kontrolny powinien być wiarygodny i dostarczać ważne, nieprzestarzałe informację. Kontrola niezrozumiała dla pracowników ma ograniczoną wartość. Ustalone standardy muszą być osiągalne, inaczej mogą przestać być motywujące. Kontrola powinna obejmować tylko kluczowe działania i zdarzenia oraz być skierowana na miejsca, gdzie odchylenia od standardów prawdopodobnie się pojawiają lub gdzie odchylenia mogą przynieść najwięcej szkody. System kontrolny powinien wskazywać również jakie działania należy podjąć aby skorygować powstałe odchylenia, czyli dostrzec problem i wskazać, jak go rozwiązać.[5]

Bibliografia

  • Joiner, B. L., & Scholtes, P. R. (1988). Total quality leadership vs. management by control. Center for Quality and Productivity Improvement, University of Wisconsin.
  • Klimczak K. M. Pikos A. M., "Percepcja ryzyka a kontrola zarządcza w sektorze publicznym", Przegląd Organizacji, 2010, nr. 12, s.27-30.
  • Koontz H. Donnell C.O. Zasady zarządzania, PWN, Warszawa 1969.
  • Korzeniowski L.F. Podstawy zarządzania organizacjami, Difin, Warszawa 2011.
  • Michalski E. Zarządzanie przedsiębiorstwem, PWN, Warszawa 2013.
  • Mietlewski Z. Smoleński S. Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Bydgoszcz 1998.
  • Price, F. (1989). Out of bedlam: Management by quality leadership. Management Decision, 27(3).
  • Smoleński S. Menedżer skuteczny i sprawny, Bydgoszcz 1997.
  • Streatfield, P. J. (2001). The paradox of control in organizations. Psychology Press.
  • Szczepankiewicz E. I. Simon K., "Problemy wdrażania standardów kontroli zarządczej w sektorze publicznym na przykładzie jednostek administracji podatkowej", Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia, 2011, nr 42.
  • Wróblewski R., "Zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie" , Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, 2011, nr 90.

Przypisy

  1. L. F. Korzeniowski (2011) "Podstawy zarządzania organizacjami" s. 302
  2. L. F. Korzeniowski (2011) "Podstawy zarządzania organizacjami" s. 303-304
  3. L. F. Korzeniowski (2011) "Podstawy zarządzania organizacjami" s. 304
  4. L. F. Korzeniowski (2011) "Podstawy zarządzania organizacjami" s. 304
  5. E. Michalski (2013) "Zarządzanie przedsiębiorstwem" s. 353-354

Autor: Łukasz Brzyski, Dawid Jasnos